Интервью с Норицугу Уэмура, гендиректором Mitsubishi Electric Europe B.V.

Корпоративное управление

Автор:
Источник: Журнал «CEO» №10-2009
Опубликовано: 20 сентября 2010

Генеральный директор Mitsubishi Electric Europe B.V. в Москве Норицугу Уэмура придерживается традиционной японской иерархии, но создает вокруг вертикали власти благотворную для бизнеса атмосферу доверия.

 – Вы пришли в Mitsubishi Electric сразу после университета и работаете тут до сих пор. Чем был обусловлен такой выбор: осознанным стремлением, удачей, обстоятельствами?

 – Несмотря на то, что своим первым знакомством с представителями компании я обязан весьма случайному стечению обстоятельств, мой приход в компанию был достаточно осознанным выбором. Еще в студенческие годы, я понял, что хочу примкнуть к сообществу тех, кто занимается глобальным бизнесом, войти в круг людей, которые непосредственно принимают стратегические решения, определяют политику крупных международных компаний. Mitsubishi Electric, действующая на разных рынках, сулила подобные перспективы. К тому же, я просто почувствовал, что мы в каком-то смысле подходим друг к другу.

 – Молодые люди редко задерживаются в одной компании – хочется попробовать себя в разных областях, примерить к себе разные функции. Почему вы оказались исключением?

 – Чем крупнее компания, тем больше возможностей открывается, тем шире охват сфер деятельности и функций. Работая в такой компании, можно многое попробовать. Так вышло и со мной. Мне довелось решать крайне интересные и очень разные задачи.

Молодые люди уходят из компании тогда, когда чувствуют, что им тут некуда расти, некуда развиваться, нет возможности проявить себя. Если же компания предоставляет такие возможности, молодые специалисты отвечают лояльностью и высокой эффективностью. Это как раз мой случай.

 – Однако нередко чересчур сложные организационные структуры крупных компаний отпугивают своей строгой иерархичностью молодых специалистов, жаждущих творческого подхода к работе…

 – Когда я пришел в компанию, я ничего такого не ощутил. Мои возможности были ограничены, я это прекрасно понимал. Поэтому, я учился у тех, с кем работал, многое пробовал, брал на себя разные задачи. В нашей компании нет жестких должностных инструкций, в которых все расписано до мелочей. Так что пространство для творчества и личного развития оставалось всегда. Зачем заранее расписывать должностные обязанности? Пусть молодые сотрудники пробуют себя в разных сферах, в зависимости от собственных интересов, сами выбирают, у кого им учиться, кому помогать. К тому же, в крупных компаниях обязательно внедряются определенные системы развития персонала, что очень важно для тех, кому важен профессиональный рост. Правильно построенная организационая структура не создает тех проблем, которые вы упомянули.

 – Вы работали в США, Германии, России. Приходилось ли вам адаптироваться к новым условиям, менять стиль работы и общения?

 – Конечно, в каждой стране свои особенности – как культурные, так и профессиональные. Однако в компании все более или менее подчинено общей концепции, что очень помогает при смене региона. Мы все – часть одной «семьи», нас объединяют общие принципы в работе, общая стратегия.

Что же касается стиля работы, то тут важно положение в компании. Когда я приехал в США на год, мне было 27 лет, я был молодым специалистом. Эта командировка – инвестиция компании в меня, в мое развитие. И я вел себя соответствующим образом. Многому учился, общался с разными людьми и привыкал к новой атмосфере. Спустя 11 лет я отправился работать в Европу уже совершенно в другом качестве. Но независимо от статуса, когда обосновываешься на новом месте и выстраиваешь отношения с новой командой, прежде всего важно взаимное доверие. И это особенно важно в том случае, если команда интернациональная. Разумеется, высокая степень доверия требуется и в работе с партнерами. Люди должны убедиться в том, что они могут доверять друг другу – это необходимое условие любой эффективной коммуникации. А как только в коллективе установится атмосфера доверия, легко адаптироваться к любым условиям.

Доверительная атмосфера, убирая многие преграды в общении, способствует появлению новых идей – люди не боятся их высказывать. А когда каждый может высказаться, в компании принимаются по-настоящему взвешенные решения.

 – В России вы действуете по схеме business-to-business. Не кажется ли вам, что из-за отсутствия прямого общения с непосредственными потребителями, компания недостаточно знает и чувствует рынок?

 – Наши партнеры – и есть наш источник знаний о рынке. Благодаря широкой сети партнеров, мы видим рынок с разных сторон, можем адекватно его оценивать и прогнозировать. При этом мы не углубляемся в детали, а видим картину в целом, что очень важно стратегически. Наши партнеры знают то, с чем они работают, в деталях, и мы в любой момент можем получить нужную информацию. Это, кстати, еще один аргумент в пользу доверительных отношений с партнерами.

Однако, главные во всем – это конечные потребители. Именно они определяют спрос на наши продукты, на основании чего мы принимаем решение о производстве. Именно потребители являются основой всего бизнес-процесса.

 – Mitsubishi Electric – компания с вековой историей, устоявшимися традициями, строгой иерархией. Не мешает ли это работе в современных условиях, где особенно важны скорость и эффективность?

 – Наша иерархичность в современных условиях нам только помогает. Принцип «снизу вверх» позволяет избежать принятия необдуманных и поспешных решений, дает возможность узнать различные мнения и взглянуть на проблему с нескольких точек зрения. Иерархичность вовсе не затрудняет прямое общение, и разные мнения действительно учитываются.

Даже самые крупные компании должны быть гибкими и уметь действовать оперативно. Таковы требования современного бизнеса, от них не уйти. Все компании это учитывают, и Mitsubishi Electric не исключение.

 – Уже на протяжении многих десятков лет Mitsubishi Electric – независимая компания в составе группы Mitsubishi. А когда-то Mitsubishi была весьма централизованной империей. Нет тенденции к централизации?

 – Каждая компания из группы Mitsubishi независима, у каждой своя политика, свои стратегии, цели. Однако, мы члены одной семьи, нас объединяет имя и история бенда. Мы все работаем на один бренд. У нас есть неформальная ассоциация Kinyokai – раз в месяц главы компания группы Mitsubishi собираются вместе за ланчем и обсуждают последние новости. Мы поддерживаем хорошие отношения, помогаем друг другу в случае необходимости. Но этого достаточно. Никаких «имперских» настроений, конечно же, нет.

Разделение корпорации Mitsubishi после второй мировой войны было важно как политически, так и экономически. К тому же, учитывая нынешние требования организационной гибкости и деловой оперативности, концентрация активов и власти в одном центре – вовсе не то, к чему стоило бы стремиться. Гораздо важнее эффективность. Централизация привела бы и к увеличению времени, требуемому на принятие решений, информационной задержке. А мы, наоборот, стараемся избегать этого.

 – Известно, что в прошлом, в «имперские» времена, решения в Mitsubishi во многом определялись государственной политикой. Как вы считает, могут ли компании таких масштабов и влияния быть вне политики?

 – В конце XIX – начале XX века, во времена бурного индустриального развития, государственное значение нашей компании было огромным. Таковы и были намерения основателя компании. Mitsubishi в определенном смысле являлась лицом страны и должна была это учитывать при принятии важных стратегических решений. Но прямого влияния политики на бизнес и тогда не было.

Вообще, взаимодействие бизнеса с политическими структурами во многом зависит от общей экономической обстановки. В некоторых случаях это целесообразно, и как раз нынешняя экономическая ситуация во всем мире – яркий тому пример. Крупные компании должны учитывать свое влияние на экономику страны или региона. Иногда есть смысл объединить усилия с политиками для преодоления глобальных трудностей. Однако подобное  взаимодействие, конечно же, должно быть очень аккуратным.

 – Как вы считаете, к чему приведут тенденции, наблюдаемые сейчас в мировой экономике?

 – Думаю, прежде всего, люди в известной степени пересмотрят свое отношение к риску и станут более осторожными при принятии финансовых решений. Вообще, возможно, последует «упрощение» финансовых систем.

Сейчас прекрасное время для инвесторов и предпринимателей. Надо объединить усилия. Капитал – необходимое, но не достаточное условие для успеха, важны идеи, фундаментальный взгляд на бизнес.

Доверительная атмосфера, убирая многие преграды в общении, способствует появлению новых идей – люди не боятся их высказывать. А когда каждый может высказаться, в компании принимаются по-настоящему взвешенные решения.

Учитывая нынешние требования организационной гибкости и деловой оперативности, концентрация активов и власти в одном центре – вовсе не то, к чему стоило бы стремиться. Гораздо важнее эффективность.

Автор: