Как наладить эффективное сотрудничество между генеральным и финансовым директорами

Кадровый менеджмент

Автор:
Источник: &.ФИНАНСИСТ
Опубликовано: 23 октября 2009

От того, насколько два главных человека в компании — генеральный и финансовый директора — будут понимать друг друга и эффективно взаимодействовать, во многом зависит успех всего предприятия. Важность этого фактора особенно возрастает в кризисный период, когда большинство решений приходится принимать оперативно.

Ключевой темой, рассмотренной финдиректорами на состоявшемся 26 сентября деловом завтраке Клуба ФИНАНСИСТ, стало взаимодействие генерального и финансового директоров, а также пути повышения его эффективности. Основными спикерами были Урфан Гулиев, директор «Аснова холдинга», и Тарас Кутовой, финансовый директор Twenty First Century Investments, которые каждый со своей менеджерской позиции поделились видением указанных вопросов и опытом их решения. Поскольку в режиме свободного обсуждения у сторон не всегда есть возможность дать целостную картину рассматриваемой проблематики, мы дали возможность сделать это на страницах журнала.

Как показала дискуссия во время делового завтрака, мнения генерального и финансового директоров по поводу своего взаимодействия во многом совпадают, но есть и немало различий. Урфан Гулиев считает, что эффективности взаимодействия CFO и CEO больше всего вредит злоупотребление финансовыми терминами, а общее целеполагание как раз способствует этому. По мнению Тараса Кутового, залогом успешного сотрудничества этих директоров является их общая мотивация, привязанная к ключевым показателям бизнеса.
Финансисты редко бывают бизнесменами, поэтому единое целеполагание очень важно для построения эффективного взаимодействия между CEO и СFO.

Урфан Гулиев, директор «Аснова холдинга»:

— Об эффективном взаимодействии генерального и финансового директоров речь может идти тогда, когда они как минимум говорят на одном языке. Под этим я понимаю единое целеполагание и единую терминологию. На практике так происходит не всегда, потому что финансисты очень часто оперируют многими категориям, суть которых не всегда понятна нефинансистам. Нередко это приводит к тому, что гендиректор не понимает финансиста, и это, казалось бы, тривиальное непонимание порождает целый ряд более сложных проблем, начиная от неприятия и заканчивая антипатией.

Единое целеполагание еще более важно, поскольку финансисты редко бывают бизнесменами. Им проще работать в рамках уже сложившегося бизнеса. Они могут его улучшать, делать более эффективным, но очень многие бизнес-идеи и интересные начинания не всегда выглядят обоснованными с точки зрения финансов, так как не все можно охарактеризовать цифрами. В бизнесе есть масса вещей, не подлежащих оцифровыванию, и он делается не только для того, чтобы в настоящий момент цифры выглядели хорошо. Важно, как будут развиваться события в перспективе.

Самый простой пример. Попросите финдиректора создать бизнес-план.

В подавляющем большинстве случаев будущий бизнес будет построен исключительно на старых трендах. Ретроспективу механически перенесут на перспективу. Это чисто финансовый подход. Но для того чтобы прогноз был максимально приближен к реалиям, нужно уметь отрываться от цифр и погружаться в реалии бизнеса. Чтобы добиться этого, финансисту иногда полезно засучить рукава и заняться реальным бизнесом. Это очень отрезвляет. Обычно в больших компаниях финансисты ведут себя так, как будто они знают, как все нужно делать, и критикуют тех, кто делает это иначе, вызывая тем самым соответствующее отношение к себе.

В то же время я не спорю со значительностью роли финдиректора. До кризиса все мечтали о большой капитализации, и она достигалась не только за счет развития реального бизнеса, но и за счет финансовых упражнений. Сегодня, когда большинство предприятий испытывают проблемы с текущей ликвидностью, финансисты стали востребованы еще больше. В то же время кризисными менеджерами, в полном понимании этого слова, они, безусловно, не являются. Но это общая беда, и дело не в самих CFO — не могут кризис-менеджеры соответствующего уровня появиться в стране, не переживавшей прежде подобных кризисов. Нынешняя ситуация совершенно иная, и требует других методов и навыков, чем использовавшиеся ранее.

Краткость — сестра таланта

Как наладить эффективное взаимодействие между генеральным и финансовым директорами? Финдиректор должен быть в состоянии предложить генеральному директору и акционерам от трех до пяти финансовых показателей, характеризующих состояние бизнеса. Как показывает практика, если этих показателей становится много, то в них нелегко ориентироваться, тяжело сравнивать между собой в ретроспективе, а объяснение их экономической сути может занять слишком много времени. Создание инструмента, который в любое время финансового года может охарактеризовать состояние бизнеса на понятном для пользователей языке, — очень важная для финансового директора задача. Причем она распространяется далеко за пределы отношений финансового и генерального директоров и касается уже взаимоотношений с акционерами. Финдиректор — довольно значимая величина, и рассматривать его роль только в цепочке взаимоотношений с генеральным директором — несколько упрощенный подход. Обязательно нужно учитывать позицию акционеров, их степень вовлеченности в управление бизнесом, какие цели они ставят перед бизнесом, как они привыкли управлять им (или же созерцать происходящее). Во многом все это влияет на позицию финдиректора.

Каждый охотник желает знать…

Положение финансового директора существенно отличается в компаниях с отечественным и иностранным капиталом. В иностранных компаниях, как правило, нет проблем с объяснением сути тех или иных показателей. Там используется стандартная отчетность, формат которой разработан достаточно давно. Но именно здесь финдиректора в большей мере теряют бизнесовый подход и становятся, по сути, функционерами.

В компаниях с украинским капиталом все с точностью до наоборот. Тут нет четких стандартов, зато от финансового директора требуется нечто большее, чем просто цифры, — ощущение бизнеса. В такой ситуации особенно важными становятся взаимоотношения с акционерами.

Если говорить о нашем холдинге, то несколько лет назад мы стали свидетелями того, что каждый из директоров представлял свои данные акционерам и наблюдательному совету в том формате, который был ему удобен. Так мы пришли к необходимости единого формата отчетности, у нас появились пять основных показателей, характеризующих состояние бизнесов. Мы долго дискутировали о них, но тем не менее сегодня довольны этими показателями. Время от времени они меняются, поскольку каждый этап бизнеса делает необходимым фокус на чем-то своем. Учитывая то, что сейчас очень важна финансовая устойчивость в компании, мы используем показатель собственного и заемного капитала, который показывает, не злоупотребляем ли мы кредитами. Второй показатель — текущая ликвидность. Благодаря ему мы знаем, как быстро можем рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам. Третий — коэффициент обслуживания долга. Он показывает, достаточно ли мы зарабатываем для того, чтобы обслуживать те кредитные обязательства, которые мы на себя взяли. Четвертый показатель — рентабельность продаж (чистая прибыль/объем продаж). Он очень важен для нашего холдинга, поскольку специфика нашего ключевого дистрибьюторского бизнеса, делающего наибольший объем продаж, заключается в том, что в нем деньги зарабатываются на большом объеме. Сам по себе этот показатель может быть невысоким в относительном выражении, но абсолютное его значение достаточно сильно влияет на наш финансовый результат. И последний показатель — пятый, традиционно важный для любых акционеров, — коэффициент рентабельности собственного капитала. Он показывает, насколько выгодно вкладывать деньги в тот или иной бизнес.

Для сравнения отмечу, что в эпоху роста и расширения бизнеса фокус иногда смещался в сторону объема продаж. Считается, что компания растет и захватывает долю рынка по мере роста объема продаж, и в какой-то момент можно пожертвовать финансовым результатом, не обращая внимания на прибыльность ради роста. Делать это было необходимо, но некоторые компании слишком увлеклись ростом в ущерб прибыльности и теперь имеют проблемы с ликвидностью.

Фокус не изменился

Говоря о том, как поменялись отношения между мной и финансовым директором в условиях кризиса, первым делом хочу отметить увеличение интенсивности коммуникации. Мы стали гораздо чаще общаться, увеличился объем информации с обеих сторон. Вместе с тем остаются самодостаточными пять перечисленных показателей — никаких дополнительных отчетов я не требую. К примеру, на заседание наблюдательного совета мы не приносим данные о товарных запасах или сумме резервов, потому что такие данные не являются фокусом для этого органа. Просто когда мы формируем резервы, то эти суммы относятся на расходы, соответственно уменьшается прибыльность бизнеса. Если же она упала меньше критичной цифры и акционеры хотят понять, почему так случилось, то мы рассказываем, что это произошло за счет формирования резервов, а также за счет того, что появилась курсовая разница. Такие дополнительные данные предоставляются в произвольной форме в виде таблиц (Excel).

К тому же, откровенно говоря, все меньше остается моментов, на которые можно было бы не обращать внимания. Раньше что-то считалось более важным, что-то второстепенным, а сейчас важно все. Если до кризиса наш финансовый директор мог, к примеру, лишь наблюдать за подходом нашей компании к формированию резерва сомнительных долгов, то сегодня он стал непосредственным участником этого процесса. Мы продаем продукцию с рассрочкой платежа подавляющему большинству клиентов (в первую очередь сетям). Учитывая то, что положение многих компаний сейчас не очень устойчивое, возвратность этих денег нас не может не беспокоить. И таких моментов, которые попали в зону рисков, очень много. Это и пресловутые курсовые разницы, и те же товарные запасы. Сегодня многие компании, обжегшись на банковских кредитах, все чаще задумываются о том, как работать без них или как можно минимизировать их использование. А сделать это можно в том числе и за счет оптимизации структуры активов. О ней всегда нужно думать с точки зрения управления доходностью активов, но сейчас этот сегмент получил совсем другое содержание. Теперь речь идет не столько о финансовой эффективности бизнеса, сколько о его независимости от внешних кредиторов.

В решении этих и других вопросов я участвую не всегда, скорее эпизодически. В то же время у нас довольно демократическая модель общения, мы можем общаться с финдиректором до десяти раз в день. Так что проблемы в том, чтобы все обсудить, не существует. Система работает сама по себе — у нас уже довольно отлаженные учетные процедуры внутри компании.

Алгоритм принятия финансовых решений в холдинге очень простой. К примеру, на уровне материнской компании мы приняли новые подходы к формированию резервов сомнительных долгов, изменив и расписав методику. Объявили об этом акционерам, и после утверждения отдали в работу. Теперь, получая финансовую отчетность наших бизнесов, мы понимаем, как сформирован резерв сомнительных долгов. Финансовому директору приходится принимать участие в этой работе тогда, когда возникают определенные нюансы. Например, по формальному признаку клиент является проблемным, но на самом деле он далеко не такой, или же наоборот.

В этих случаях финдиректор холдинга разбирается в ситуации вместе с руководителем бизнеса или подразделения.

Цель превыше всего

Если выбрать один наиболее важный фактор, на который я посоветовал бы обратить внимание для улучшения взаимодействия генерального и финансового директоров, то это цель, к которой движется компания. Потому что если цель понятна, то потом ее можно будет оцифровать, разобраться, как к ней идти, что будет требоваться на этом пути от финансиста. Я считаю, что цель «выжить сегодня» — это не цель, а форма существования.

Я пытаюсь расширить круг общения как финдиректора, так и других топ-менеджеров. В нынешней трудной ситуации нужно много общаться, и мы стараемся все больше вовлекать в формат общения, не являвшийся ранее приоритетом, наших топ-менеджеров и и финансовых директоров. К примеру, приглашать их на конференции, где обсуждаются стратегические вопросы бизнеса. Любой человек, занимающийся сейчас бизнесом или работающий в крупной компании, пытается понять, что будет завтра. Но сделать это не так-то просто, поскольку очень часто многие факторы остаются неизвестными. Готовых достоверных ответов никто дать не может, поэтому нужно использовать больше инструментов для того, чтобы топ-менеджеры сами могли анализировать ситуацию. Если финансовый директор не будет хотя бы понимать будущие тренды, он превратится в обычного клерка. Потому мы не столько меняем наши с ним коммуникации, сколько пытаемся совместно расширить наше общение за пределы компании.

CEO и CFO будут заинтересованы эффективно выстраивать взаимодействие, только когда у них будет общая мотивация.

Тарас Кутовой, финансовый директор Twenty First Century Investments:

— Эффективное взаимодействие финансового и генерального директоров базируется в первую очередь на общей мотивации, которая, во-первых, должна быть привязана к достижению ключевых показателей компании, во-вторых, действительно мотивировать, а не быть несущественным дополнительным бонусом. Только в таком случае CEO и CFO будут заинтересованы эффективно выстраивать взаимодействие, чтобы достигать поставленных целей.

Эти два менеджера должны быть сопоставимыми величинами с точки зрения профессионализма, личностями примерно одного масштаба. Чтобы в их общении царило взаимоуважение, отсутствовал авторитаризм, и они прислушивались к мнению друг друга. Кроме того, я считаю, что в отношениях между CEO и CFO не должно быть никакой жесткости в принятии решений. Естественно, генеральный директор отвечает за всю компанию, и лишь он может скоординировать деятельность CFO с показателями других подразделений. Финдиректор несет полную ответственность за финансы компании и владеет ситуацией в разрезе отдельных подразделений, но, возможно, он не всегда связывает эту информацию со стратегическими показателями по другим направлениям деятельности компании. В свою очередь CEO больше времени анализирует данные, полученные от разных подразделений, и сводит все воедино. Это и предопределяет эффективность взаимодействия генерального и финансового директоров. Другие составляющие, мне кажется, не так важны.

Зона пересечения интересов

Начинать свою деятельность в компании финансовому директору стоит с изучения ее стратегии. Если CFO не будет знать, куда, образно говоря, движутся войска, то тактику захвата городов на их пути ему не понять. Может быть, некоторым уровням менеджмента и стоит больше концентрироваться на тактике, но для финансового директора стратегия должна быть номером один в списке его приоритетов. Ведь он несет ответственность за разработку финансовой стратегии, которая является составной частью стратегии всей компании.

С этой точки зрения функции финансового и генерального директоров очень сильно переплетаются, причем CFO в значительной степени проникает в зону ответственности CEO. Генеральный директор в свою очередь имеет возможность влиять на финансовую стратегию, но прежде всего через достижение консенсуса с финансовым директором. Так же и CFO может если не ветировать, то по крайней мере демонстрировать своей позицией невозможность реализации тех или иных стратегических перспектив, которые ставит перед собой генеральный директор. Как говорится, одна голова хорошо, а две лучше.

Если выйти за рамки нормальной ситуации и предположить возможность столкновения интересов CEO и CFO в процессе осуществления указанных функций, то следует принять во внимание, что генеральный директор всегда главнее. Финдиректор должен осознавать уровень своей значимости через восприятие генеральным директором его позиции, в рамках субординации понимать, что полную ответственность за компанию, в том числе и за финансовый блок, несет генеральный директор. В то же время иерархию ни в коем случае нельзя выставлять на первый план. В данном тандеме эффективно работают только методы убеждения и баланса противовесов, другие же не так эффективны. Генеральный директор должен быть достаточно мудрым человеком, чтобы принять позицию финансового директора, и наоборот.

Если ситуация все же заходит в тупик и позиции двух менеджеров длительное время не могут найти общих точек соприкосновения, то у финдиректора всегда остается право проголосовать за свою точку зрения собственной должностью в компании. Это непростое решение, но CFO имеет возможность освободить занимаемое место для другого человека, который, возможно, будет более эффективно, по мнению генерального директора, выполнять задачи, поставленные советом директоров и транслируемые на него через CEO. Точно так же CEO вправе поставить перед советом директоров вопрос о компетентности финдиректора и умении выполнять финансовые задачи, которые стоят перед компанией. С точки зрения человеческих отношений возможность более конструктивных решений есть и в этом случае.

Прописные истины

Для того чтобы оценивать работу CFO, генеральному директору не обязательно быть финансистом по образованию. Естественно, с таким образованием ему будет легче понять финдиректора, но в целом для того чтобы разбираться в ситуации, все-таки большое значение имеет понимание рынка и опыт. Даже если у CEO нет за плечами бизнес-школы, где была возможность проникнуть в финансовую составляющую управления бизнесом, он ранее, скорее всего, имел более чем достаточно опыта общения с финансовыми службами, и разбирается в их деятельности. Есть много технических вопросов, но они не столь важны стратегически и не являются поводом для клинча генерального и финансового директоров. Кроме того, положение CEO существенно упрощается тем, что определенного уровня компании регулярно аудируются, и это позволяет профессионально оценить их финансы, качество финансовых процедур, отчетности и проч.

В идеале генеральный директор должен разговаривать с финансистом на одном языке. По крайней мере, на том же языке «с акцентом». Естественно, он обязан понимать, как осуществляются в компании финансовые процедуры, и разбираться (пусть даже не в деталях) в том, как формируются основные документы, формализующие информацию, на основе которой в дальнейшем принимаются решения. Нужно владеть балансом, отчетами о прибылях и убытках, о движении денежных средств и понимать принципы эффективности проектов. Знать, что такое рентабельность проекта, налоговые щиты и т. п. Это не означает, что нужно уметь все это рассчитывать, просто есть очень много вопросов, которые необходимо понимать.

Учись учиться

Если попробовать создать примерную модель взаимодействия CEO и CFO, то мне кажется разумным провести следующие аналогии. В самолете имеется много функций, но при этом он успешно летит. А все дело в том, что есть два профессионала — штурман и пилот, которые на уровне базовой подготовки в какой-то мере взаимозаменяемы. Пилот может читать карты, а штурман в крайнем случае — посадить самолет. Они это сделают не идеально, но, в принципе, в состоянии с этим справиться. И в силу того, что пилот и штурман друг другу доверяют, делает свою работу и у каждого из них есть уважение к профессионализму коллеги, самолет летит мягко и гладко, как это чаще всего бывает. Безусловно, еще есть помощь диспетчера, который дополняет управление самолета видением ситуации со стороны. В бизнесе эту роль выполняет внутренний и внешний аудит, консультанты. На крайний случай есть автопилот, хотя, как вы знаете, в критических ситуациях он мало помогает.

Что касается проблем, связанных с пониманием финансовой терминологии, то во взаимоотношении CEO и CFO не так уж ее много, чтобы на ней зацикливаться. Особенно той, которая имеет отношение к принятию решений. Просто генеральный директор должен открыто демонстрировать понимание либо непонимание тех или иных аспектов финансов. Да, не всегда удается качественно передать информацию на доступном языке. Тяжело в доступной форме объяснить предназначения всех тумблеров и выключателей в кабине самолета, так как у каждого технологического процесса есть определенное название.

Но это можно сделать. Генеральному директору не следует бояться своей неосведомленности, просто нужно спросить. Возможно, ты правильно понимаешь суть процесса, но не знаешь самого названия. С другой стороны, финансист должен самостоятельно выполнять образовательную функцию по отношению к СЕО, но, конечно, не с издевкой. Наверное, есть достаточно поводов, чтобы ему отплатили той же монетой, но в подобной ситуации он должен действовать в интересах компании. Вот почему важна мотивация. Если финансовый директор заинтересован в том, чтобы его позицию приняли, то он должен триста раз объяснить каждое понятие, логику своих расчетов и действий. Задача CFO состоит в том, чтобы его мысль была услышана генеральным директором, советом директоров, поэтому он должен использовать весь инструментарий, который только возможно. Он не должен оглашать свою позицию, делать определенный прогноз и говорить, мол, делайте, как хотите, а потом посмотрим, кто умнее. Его цель — донести мысль, а не просто огласить ее.

Все вышеперечисленное касается также и генерального директора. Его задача — донести мысль и добиться того, чтобы все мыслили в одном ключе. Иногда это приходится делать несколько раз. Серьезные решения порой принимаются не за одну встречу. Но если мотивация будет общей, то люди будут находить инструменты для того, чтобы добиться понимания.

Очевидно, что на любую должность в компании не всегда приходят квалифицированные специалисты, даже если они очень высокого уровня. Люди постоянно учатся. Какой бы ни был опытный и высококвалифицированный CEO или CFO, они тоже продолжают учиться. И прежде всего во взаимодействии друг с другом, приобретая дополнительную информацию и пополняя знания. Это нужно осознавать. А на практике часто и CEO, и CFO боятся: не дай бог бросить тень на свою репутацию незнанием какого-то термина или непониманием какого-либо момента. Но этого не стоит делать. Потоки информации в современном мире очень широки и стремительны, поэтому их надо уметь вовремя адсорбировать, правильно перерабатывать и получать результат.

Равноценный обмен

Информационный обмен между CEO или CFO должен быть взаимным процессом. Финансовый директор обязан прежде всего дать перечень базовых документов, управленческой, бухгалтерской отчетности (если она будет интересовать менеджеров), которую в настоящий момент с учетом существующих возможностей он готов предоставить генеральному директору. На это генеральный директор должен сказать: «Такие позиции меня в данный момент интересуют на регулярной основе, эти — факультативно, а вот эти интересны, но их нет в списке. Подумай, каким образом я могу регулярно получать данную информацию, прогнозы и анализ по таким-то позициям». CFO будет думать над тем, какой ресурс ему нужен, чтобы реализовать этот запрос. Если он понимает, что задачу можно решить только людским, аппаратным и программным ресурсом, и стоимость всего этого выливается в определенную цифру, то должен ее представить, сообщить о сроках реализации проекта, и если эти затраты оправданы, получить добро. Если же затраты не оправданы, то нужно просто искать другой, может быть, даже менее информативный путь, ориентируясь на потребности компании. Но если цена ресурса и время реализации задачи в этом случае окажутся абсолютно не адекватными содержанию запроса, то, наверное, он не имеет смысла.

Количество информации, которая предоставляется генеральному директору, должно быть строго продуманным. Ему следует дать ровно столько финансовых показателей, сколько, по его мнению, ему необходимо для эффективного управления компанией. А если в компании несколько десятков проектов, то какие данные ему нужно давать? Да, можно смотреть на показатели по группе, но это уже больше цифры для совета директоров, нежели для CEO, потому что он все-таки глубже вникает в ситуацию. А если в группе несколько заводов? Не будет ли ему интересно посмотреть показатели по каждому из них? Его, безусловно, будет интересовать консолидированная группа, но она не так быстро делается. Даже при наличии ERP-системы эти данные появляются с определенным запаздыванием. CEO не нужно перегружать информацией, с этим я абсолютно согласен. Но все же не надо задаваться абстрактной целью свести количество показателей, предоставляемых ему, к определенному количеству. Следует выбрать лишь те из них, которые действительно нужны ему для эффективной работы. При этом не стоит перегружать топ-менеджера промежуточными цифрами, лишними рассуждениями. Дайте ключевые показатели — нынешние и прогнозные, создайте общую картину и сделайте свои выводы. Из этих выводов совершите drill-down с генеральным директором до того уровня, который ему будет понятен и нужен с точки зрения текущей ситуации. Другими словами, вы можете начинать с общего показателя, к примеру, с того, что, по прогнозу, прибыль в следующем квартале упадет на столько-то процентов, запасы вырастут на столько-то, pay-roll, по совместным с эйчаром прогнозам, — на столько-то, а стоимость чистых активов изменится таким-то образом. Когда цифры позитивные и вам верят, то, как правило, требуется меньший drill-down. Если же, по вашему прогнозу, прибыль уменьшится и эта тенденция сохранится на протяжении нескольких кварталов, то, скорее всего, генеральному директору будет интересно вместе с вами разложить показатели, дойти до сути и исходя из его опыта и знаний поймать, где на самом деле произошел сбой: либо проблема находится внутри компании, либо это изменения рынка, либо влияние других факторов.

Но начинать нужно все-таки не с маленьких базовых цифр, которые могут составлять причину глобальных изменений, а с глобальных показателей, и вместе с этим давать свое понимание того, почему так случается. Надо рассказать, что будет иметь позитивную, а что негативную динамику, по каким причинам это произойдет. Показать, откуда появляются те или иные цифры и тренды. А в том, как из базисных компонентов выводятся цифры, должен разбираться CEO. Конечно, с помощью CFO как необходимого носителя информации. Но ему также нужно работать с производственниками, продажами, маркетингом и HR для того, чтобы понять суть происходящего. Почему, к примеру, не продается товар? Потому что снизилось его качество или он плохо рекламируется, высокая цена или у нас проблемы с дистрибуцией, а может, уменьшилась наша доля рынка из-за того, что вышел новый конкурент? Может быть масса причин, и под каждую из них нужно быстро находить эффективное решение, поскольку, как правило, все мы работаем на высококонкурентных рынках.

В порядке субординации

Если выйти за рамки взаимоотношений CFO с генеральным директором и задуматься о том, как в этой системе координат строится взаимодействие финансиста с советом директоров и акционерами, то прежде всего стоит обратить внимание на то, что отвечает за компанию все-таки CEO. Поэтому основные коммуникации с вышестоящими инстанциями должны происходить через него. Вместе с тем финансовый директор должен быть всегда готов представить информацию в правильном ключе и совету директоров, и акционерам. Тем более что они сами решают, общаться им напрямую с сотрудниками компании (и как часто это делать) или строить коммуникации через генерального директора.

Я думаю, что второй вариант все же предпочтительнее, поскольку именно CEO является ключевой фигурой, ответственной за компанию. При этом в определенных ситуациях не исключается прямое общение с финансовым директором, чтобы получить ту же картину, но с какими-то подробностями, с элементами его личного видения ситуации.

Веление времени

В существующих условиях роль финансового директора выросло ровно на столько, на сколько выросла значение финансовой функции. При этом до последнего времени значимость финансового директора была высока в силу того, что компании, как правило, находились в стадии колоссального роста, одним из существенных двигателей которого было привлечение средств. Сейчас же роль CFO важна в связи с переходом к стратегии поддержания ликвидности, что является одной из основных проблем для многих компаний.

С приходом кризиса, безусловно, изменился сам процесс взаимоотношений финансового и генерального директоров. Они стали чаще общаться и обмениваться оперативной информацией. Повысился уровень детализации финансовых данных, а отдельные аспекты, прежде всего связанные с ликвидностью, стали более важными, чем ранее. Это остатки по счетам, состояние казначейских операций (проблемные депозиты, ликвидность ценных бумаг, которые находятся в активе компании), прогнозы ликвидности, остатки по складу, прогнозы реализации, дебиторская и кредиторская задолженность, оборачиваемость активов. Более детально по статьям бюджета рассматривается зарплата и постоянные издержки. Раньше на все эти вопросы смотрели в процентном отношении к прибыли или обороту компании с точки зрения глобального роста, а сейчас им уделяется более пристальное внимание. Существенно усилены также тендерные процедуры.

В условиях часто меняющихся процентных ставок, неопределенности с ликвидностью, существенных изменений на рынке более частым и востребованным становится бюджетирование. Если раньше оно происходило на годовой основе, то теперь нередко бюджеты создаются ежеквартально и даже ежемесячно. Соответственно с такой же периодичностью возникает необходимость в запуске всего бюджетного процесса, коммуникаций со всеми подразделениями, с CEO и советом директоров.

Безусловно, все это повлекло за собой соответствующее смещение акцентов во взаимодействии CEO и CFO. Каких-либо других существенных изменений я не вижу.

Автор: