Как создать систему консолидации финансовой плановой и фактической отчётности в холдинге

Бюджетирование

Автор:
Источник: Инталев
Опубликовано: 13 декабря 2007

Справка о компании

Группа компаний «Единая Европа – Холдинг» существует с 1993 года и является основным дистрибьютором ведущих парфюмерных и косметических брендов, а также владеет сетью парфюмерных магазинов в России.

По оценкам журнала « Forbes » «Единая Европа – Холдинг» входит в ТОП-200 крупнейших непубличных компаний России. Объем продаж за 2004 год составил более 150 млн. долларов США. Каждый год компания увеличивает свои продажи на 30-50%.

«Единая Европа – Холдинг» включает головной офис в Москве и 23 филиала. Штат компании превышает 3000 человек. Компания производит поставки продукции класса «люкс» в 200 магазинов и поставки продукции класса «масс-маркет» в более чем 2900 торговых точек по всей территории России.

Среди известных собственных марок можно упомянуть косметическую линию Divage, сеть из 46 магазинов парфюмерии и косметики Ile de Beaute (Иль дэ Ботэ). В состав компании входит собственный комплекс производства косметики «Гамма Косметик».

Проблемы компании до внедрения коробки

Развитие компании «Единая Европа – Холдинг» последние 10 лет шло очень динамично: появились новые филиалы, магазины и бизнесы, а система управления финансами продолжала оставаться на начальном уровне, в виде отдельных невзаимосвязанных записей в разрозненных файлах MS Excel .

Данные постоянно терялись, редактировались задним числом, причём, не всегда можно было отследить кем. Стало практически невозможно оперативно получать план-факт по движению денежных средств. Анализ причин отклонений и прогнозирование с приемлемой точностью также были крайне затруднены. Это привело к тому, что в пик сезона управление денежными потоками оказалось почти полностью потерянным.

Сложности проекта

Специфика бизнеса

Группа компаний «Единая Европа – Холдинг» ведёт 5 совершенно разных бизнесов: дистрибуция парфюмерии и косметики, розничная торговля, собственное производство косметики, складское хозяйство и оказание услуг по логистике сторонним организациям, а также управление объектами недвижимости. Возникали опасения, возможно ли такие разнородные бизнесы привести в единую методическую модель бюджетирования, с едиными правилами планирования и управленческого учета, да еще и внедрить единую централизованную управленческую базу данных.

Недостаток знаний у сотрудников

В начале проекта даже в проектной команде было недостаточно квалифицированных специалистов. Полностью по всем тестам проходил только 1 сотрудник. Поэтому было принято решение направить группу сотрудников на курсы повышения квалификации в для получения методических знаний по экономике и бюджетированию.

Начальный уровень системы бюджетирования

Еще одним риском был высокий уровень поставленной задачи: на момент прихода консультантов «Единая Европа – Холдинг» вела разрозненные бюджеты только по движению денежных средств в Excel , а предстояло внедрить полноценную систему бюджетирования по всем финансовым показателям (платежеспособность, рентабельность и стоимость компании).

Технические трудности

Настоящей сложностью проекта стало очень большое количество информационных баз, в которых производился первичный бухгалтерский и оперативный учет. На начало внедрения компания имела 60 баз с первичной информацией, а к концу 2005 года их количество возросло до 75. Для холдингов, использующих платформу «1С: Предприятие», такая ситуация является распространенной. Возникали резонные опасения по поводу скорости перенесения миллионов исходных записей и синхронизации данных между первичными и центральной управленческой базами данных.

Достигнутые результаты проекта

Самым главным достижением проекта стало внедрение настоящей системы бюджетного управления. Владельцы бизнеса и топ-менеджеры стали регулярно получать отчеты по исполнению бюджетов, а полный комплекс финансовых отчетов за истекший месяц стал готовиться к 15-му числу следующего месяца, с учетом сбора отчетов с филиалов и от удаленных коммивояжеров. Раньше же только отчет по движению денежных средств готовился в течение месяца.

Улучшился финансовый контроль. Ранее затраты просто утверждались директором и шли в оплату. Управления по отклонениям от бюджета не было. После внедрения возникла реальная экономия затрат, поскольку заявки проверялись на предмет целесообразности, соответствия бюджету и уровню финансовых полномочий.

Все бюджеты вводятся сразу же в программу или формируются удаленными пользователями в шаблонах MS Excel , из которых данные автоматически переносятся в «Инталев: Корпоративные финансы». С учетом сложной схемы консолидации данных и технических особенностей платформы, большинство отчетов формируется в финансово-экономическом департаменте. Сложные отчеты готовятся там же, по запросу пользователей.

Принятие решения

Первоначально «Единая Европа – Холдинг» была намерена приобрести просто специализированную финансовую программу в виде «коробки» и сама ее внедрить. Предполагалось, что порядок в таком случае установится сам, так как в новой программе не будет человеческого фактора, но новые менеджеры смогли убедить владельцев компании в неэффективности такого варианта.

Говорит Михаил Кудрявцев, менеджер проекта : «Купить только коробку для решения управленческих задач – это самый верный способ выбросить относительно небольшие деньги, но полностью на ветер. Необходимо менять систему, а не заменять одну программу на другую».

После того, как необходимость проекта была поддержана топ-менеджерами в лице вице-президента по финансам и вице-президента по общим вопросам, начались поиски квалифицированных услуг по обучению сотрудников и внедрению новой управленческой технологии.

Через Интернет был проведен обзор рынка, и по результатам внутреннего конкурса, победителем стала консультационно-внедренческая фирма ИНТАЛЕВ, поскольку она предоставляла продукт на необходимой платформе «1С». Предложение также было приемлемым по стоимости и конкретным по срокам.

«Единая Европа – Холдинг» рисковала, так как выбрала новый программный продукт «Инталев: Корпоративные Финансы 2004». Для минимизации рисков было проведено несколько предварительных встреч по анализу возможностей ПО и установлен тесный контакт с разработчиками, а с ИНТАЛЕВ было заключено соглашение о специальной бесплатной поддержке нового решения в течение первых месяцев эксплуатации.

Ход работы

Обязательным условием для успешности любого проекта является привлечение всех топ-менеджеров к созданию системы бюджетного управления, поскольку на этом этапе определяются принципы и объемы делегирования финансовых полномочий, выделяются бюджеты, распределяется ответственность за этапы планирования и учета. Чтобы проект приобрел достаточно весомый статус, «Единая Европа – Холдинг» выпустила внутренний приказ, обозначив цели, сроки и участников проекта, предусмотрев их отвлечение от основной работы. В обязательном порядке был выделен менеджер проекта со стороны заказчика.

Проект начался с корпоративного обучения. Оно должно было решить задачу не только создания единого базового уровня квалификации у всех членов проектной команды (которые затем становились активными участниками работающей системы бюджетирования), но и формирования сплочённой команды. В ходе обучения за 4 дня все менеджеры среднего звена прошли корпоративное обучение управлению финансами, затратами и управленческого учета.

Затем выделенная команда, в которую вошло несколько представителей «Единая Европа – Холдинг» и 2 консультанта ИНТАЛЕВ под управлением менеджера проекта, выполнила детальное планирование всего проекта, включая разработку технического решения по консолидации информации из множества баз.

Главной задачей, стоявшей на этом этапе, была проектировка централизованной единой управленческой базы данных, в которой бы консолидировалась вся финансовая информация о деятельности группы, а также куда бы направлялись все информационные потоки из первичных баз.

Наряду с этим, проектная команда занялась разработкой методических документов по системе бюджетного управления.

По методологии ИНТАЛЕВ необходимо разработать пять положений: о финансовой структуре, о бюджетной структуре, о планировании (процессе финансового планирования), об управленческой учетной политике и о финансово-экономическом анализе.

В ходе постановки было решено несколько специфических для крупных дистрибуторских компаний задач:

Принцип выделения финансовой структуры

Сначала компания была разделена на виды деятельности, а внутри каждого по географическому принципу были выделены филиалы в регионах и городах.

Разнесение косвенных расходов

Единый региональный филиал занимается всеми направлениями деятельности, поэтому возникла задача корректного распределения накладных расходов управляющих аппаратов центра и региональных филиалов по видам деятельности. В итоге для большинства управленческих решений было установлено, что базой для оценки является не прибыль от направления, а маржа (вклад на покрытие), в которую не входят косвенные расходы.

Оценка успешности бизнеса

Особенно в торговле собственники бизнеса привыкли оценивать его успешность по потоку денежных средств. В тоже время дистрибуция обычно работает на товарном кредите и овердрафтах, и поэтому факт наличия денежных средств еще не означает достаточной рентабельности. Для этого необходимо было уменьшить внимание уделяемому остатку денежных средств в пользу управления рентабельностью.

Специфические учетные правила

Для ведения управленческого учета была выработана собственная учетная политика. В ней ряд правил отражения в учете был взят из российской бухгалтерии, что-то было взято из МСФО, а для ряда операций были выработаны собственные правила, понятные и удобные владельцам и собственникам.

Итого весь проект был выполнен за 2,5 месяца, из которых:

  • 7 дней было затрачено на методическое обучение сотрудников и обучение пользователей;
  • 9 дней ушло на проектирование и постановку методологии бюджетного управления;
  • 10 дней пришлось на настройку «Инталев: Корпоративные финансы 2004».

С момента внедрения прошло 2 года. Ежемесячно в компании готовятся финансовые отчеты для 40 пользователей (верхнего и среднего управленческого звена) и Совета Директоров. В среднем каждый месяц готовится более 30 бюджетов, согласно регламенту процесса корпоративного планирования. Размер баз данных достиг 6 Гб.

Стоимость проекта в виде вознаграждения консультантам и стоимости лицензий за программу составила около 50 000 USD , или 0,03% от годового оборота компании.

И последнее. Менеджер проекта, Михаил Кудрявцев, занимавший к началу проекта пост директора аналитического департамента, теперь стал директором по экономике и финансам и руководителем бюджетного комитета группы компаний «Единая Европа – Холдинг».

Автор: