Как упростить внедрение ERP. Рекомендации практика по процессу имплементации информационных систем

Software

Автор:
Источник: &.ФИНАНСИСТ
Опубликовано: 11 июля 2008

ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК), крупнейшее в России угольное объединение, с 2004 г. реализует ряд масштабных внутрикорпоративных реформ, среди которых переход на ведение финансовой отчетности по международным стандартам, реформа системы управления и внедрение ERP – системы. Уникальность таких нововведений заключается в параллельном их внедрении. Этот путь имеет как преимущества, так и недостатки, и во многом его успешность зависит от усилий финдиректора.

Компания СУЭК, созданная в 2001 г., спустя три года завершила реализацию комплексной антикризисной программы, позволившей нормализовать финансовое положение предприятий, входящих в состав холдинга, повысить налоговую дисциплину и эффективность производства. Параллельно в 2003-2005 гг. она успешно реализовала программу, направленную на расширение своего присутствия на мировом рынке угля. Акционеры приняли решение объединить на базе компании принадлежащие им угольные и энергетические активы. Также с 2004 г. стартовала реформа системы управления — большинство мест в совете директоров заняли независимые менеджеры.

Безусловно, эти и другие реформы, проводившиеся на пути к достижению стратегической цели — «стать корпорацией мирового класса», не могли не повлечь за собой такие нововведения, как переход к МСФО, внедрение ERP-проекта. Эти меры также были необходимы в контексте подготовки компании к IPO. Очевидно, что параллельность внедряемых процессов была скорее вынужденной мерой, чем избранной концепцией. Однако во время реализации данных проектов мы осознали, что процесс изменений внешней и организационной структур, проходящий параллельно с имплементацией (внедрением и адаптацией к существующим условиям) ERP, протекает успешнее, чем отдельное внедрение проектов. Вышеизложенную мысль обосную подробнее.

Какой путь лучше

Принимая решение о реформах в компании, топ-менеджмент становится перед выбором одного из трех сценариев дальнейшего развития событий.

Путь А подразумевает первичное внедрение информационной системы с последующей оптимизацией процессов. В результате компания оказывается на пути системной интеграции, программа требует последующей переделки и длительного процесса усовершенствования системы.

Путь В — информационные системы внедряются только после внесения изменений в бизнес-процессы компании. В этой ситуации организация получает определенные бонусы в виде снижения затрат благодаря упрощенному процессу внедрения программного обеспечения. К сожалению, процесс импле-ментации ERP не всегда является логическим продолжением первой стадии — изменения бизнес-процессов, поскольку для реализации этих проектов компания прибегает к аутсорсингу специалистов минимум из двух различных компаний. В результате происходит конфликт между интересами и возможностями самих консультантов, и в случае возникновения сбоев при тестировании программ виновных найти будет нелегко.

Существует и третий путь решения вопроса внедрения проектов — путь С, который и был избран компанией СУЭК, — параллельное внедрение. При выборе данного варианта процесс организационных изменений идет бок о бок с имплементацией информационной системы, хотя это и не обуславливает идентичности сроков внедрения и обкатки, ведь системы не интегрируются.

На сегодняшний день компанией уже внедрены такие проекты, как внедрение KPI, который плавно перетек в проект по изменению системы мотивации — MBO (Management Вy Objective); реализация новой концепции риск-менеджмента, проведенная совместно с компанией Marsch; проект IFRS FA register; внедрение системы консолидации на базе SAP 7 BCS (консолидационный модуль) и системы бюджетирования SAP 7 BPS (модуль бюджетирования). В то время как эти и другие проекты функционируют либо в совершенном, либо в «пилотном» состоянии, разработка самого масштабного проекта — ERP, стартовавшая в марте 2007 г., перешла в стадию тестирования в январе 2008 г. В основном концепция СУЭК в этом аспекте деятельности согласуется с «золотым правилом» импле-ментации проектов — сроки внедрения одной системы не должны превышать шести-восьми месяцев. В противном случае члены рабочих групп теряют заинтересованность к участию в разработке. Исключение составляют системы, требующие длительного периода тестирования с целью определения не только степени соответствия ожиданиям, но и гибкости самой системы.

Еще одна особенность избранного пути параллельного внедрения — объединение усилий штатных сотрудников компании и консультантов нескольких разнонаправленных фирм, при этом немаловажную роль играет консолидация работы подрядчиков друг с другом.

Конечно, явным недостатком такого подхода является повышенная физическая и моральная нагрузка на персонал, топ-менеджмент и в первую очередь на CFO как на идеолога изменений. Основным подспорьем руководства компании в решении данной задачи должно быть использование эффективной системы мотивации персонала. В СУЭК особенность системы мотивации заключается в премировании топ-менеджеров в основном не за их ежедневные обязанности, а за те новшества, которые внедряются ими в отчетном периоде и позволяют вывести компанию на более высокий уровень эффективности труда.

Рекомендации по упрощению процесса имплементации информационных систем

Независимо от того, параллельный или последовательный метод внедрения проектов изберет ваша компания, в силах финансового директора упростить и облегчить процесс имплементации, придерживаясь несложных рекомендаций.

1. Определитесь в вопросе целесообразности изменений. На мой взгляд, вескими причинами изменений бизнес-процессов либо структуры организации являются:

  1. необходимость выживания;
  2. высокая конкуренция;
  3. стремление к более выгодному позиционированию компании;
  4. активный рост компании;
  5. возможный выход на IPO.

2. Выберите информационную систему, позволяющую реализовать ваши намерения, и разработчика, способного предоставить вам такой программный продукт. На сегодняшний день любую задачу из области финансов можно решить при помощи информационных технологий. В выборе внедренца отдавайте предпочтение крупным компаниям, хорошо зарекомендовавшим себя на рынке. Никогда не выбирайте компанию, у которой нет опыта разработки программного обеспечения для предприятий-резидентов вашего государства, даже если она обладает прекрасными рекомендациями относительно успешного внедрения ПО в других странах.

3. Определившись с целесообразностью внедрения и типом программного обеспечения, начинайте действовать. Не стоит ждать лучших условий для реализации проекта. Вы можете их не дождаться, и время будет упущено. С момента запуска проекта не позволяйте ему простаивать, не допускайте пауз в процессе разработки.

4. Не отступайте от своего решения относительно выбора подрядчика и программного обеспечения. Если в процессе внедрения появились какие-то сомнения по поводу правильности выбора — не делайте скоропалительных выводов и не меняйте на ходу разработчика ПО. Используя бизнес-кейс, находите подтверждения правильности вашего выбора. Бизнес-кейс — озвученный документ, содержащий в себе ключевые изменения в деятельности организации, обязательный экономический эффект от внедрения и технические подробности реализации самого проекта. Данный документ пригодится вам, чтобы расположить внимание и благосклонность топ-менеджеров компании к вашему проекту. Естественно, роль финансового директора как идеолога внедрения ERP очень существенна. Не менее важным качеством, которое напрямую повлияет на успешность проекта, окажется ваше умение проявить себя как лидера во взаимоотношениях с руководителями других подразделений, не используя при этом административные методы, а шаг за шагом, начиная с подготовительного этапа, формировать команду, способную принимать эффективные решения.

5. Не пытайтесь делать все одновременно. Выберите те аспекты, которые в работе принесут наибольшую выгоду и повлекут за собой большую прибыль, и в случае надобности отдавайте им предпочтение. Заранее разделите проект по фазам. Их можно выполнять поэтапно.

6. Укладывайтесь в установленные сроки. При необходимости выбора более срочной задачи, сосредоточьтесь на контроле выполнения бюджета. Иногда соблюдение сроков является более приоритетной задачей, нежели соблюдение лимитов денежных средств.

7. Заручитесь поддержкой наибольшего числа руководителей подразделений. Заинтересуйте их, сделайте своими союзниками.

8. Сумейте доступными вам методами переломить в сотрудниках сопротивление к изменениям. По статистике изначально только 30% готово поддерживать нововведения.

9. Дайте пользователям возможность изучить систему, протестировать ее, почувствовать, какие преимущества они приобретают, используя новый программный продукт.

10. Оцените, с какими из функций сможет справиться существующий персонал вашей компании собственными силами, каких сотрудников стоит пригласить на работу, а что лучше отдать в аутсорсинг.

Четыре основных качества СFO, необходимые для успешного внедрения инновационных систем

Для успешного внедрения проекта мало пользоваться упомянутыми выше рекомендациями — финдиректору следует также выработать в себе определенные качества, которые позволят предусмотреть и избежать многих неприятностей. А именно:

  1. вы должны уметь моделировать многоуровневые изменения, чтобы затем выстроить существующие системы в правильном порядке;
  2. вам необходимо осознавать ограниченность ресурсов как денежных, так и временных, и все затраты постараться спланировать заранее. Например, такая несложная операция, как подбор дополнительных сотрудников отдела информационных технологий требует не менее двух-трех месяцев;
  3. умение замедлять процесс внедрения IT-изменений, когда это необходимо, с целью синхронизации его с другими аспектами деятельности организации;
  4. способность и желание согласовывать получившиеся результаты с максимально возможным количеством ожиданий.

Автор: