Как «заставить работать» концепцию управления стоимостью в вашей компании

Оценка бизнеса

Автор:
Опубликовано: 16 сентября 2005

Как «заставить работать» концепцию управления стоимостью в вашей компании

Value Based Management (VBM) или концепция управления стоимостью, владеющая умами менеджеров всего мира, в последние годы оправданно получила поддержку и российского бизнеса. Современного менеджера, пожалуй, больше занимает вопрос не целесообразности применения данной концепции (хотя и здесь еще есть дискуссии, причиной которых чаще всего является неэффективный финансовый рынок России), а инструменты создания и управления желаемой стоимостью компании. Почему возникает эта проблема и почему в качестве таких инструментов нельзя использовать давно зарекомендовавшие себя схемы финансового управления Дюпон, ROIC или более прогрессивную концепцию EVA?

Дело в том, что сегодня приобрести конкурентные преимущества только за счет эффективного финансового менеджмента и инвестирования в физические активы невозможно. Глобализация рынков и развитие информационных технологий сильно ужесточили условия конкуренции. Для менеджмента давно не секрет, что успех обусловлен не только и не столько высокими финансовыми результатами в краткосрочной перспективе, сколько стратегической эффективностью – умелым инвестированием и управлением нематериальными активами компании – качеством, репутацией, информационными технологиями, знаниями и т.д.

Если в конце 70-х прошлого столетия балансовая стоимость компании составляла порядка 95% ее рыночной стоимости, то проведенные PricewaterhouseCoopers в конце 90-х исследования показали серьезное несовпадение этих величин – балансовая стоимость составляла лишь 28% от рыночной стоимости международных компаний. На капитализацию компании все больше влияют нематериальные активы (табл. 1).

Доля стоимости бренда в общей капитализации известных компаний в середине 2002г.

Компания Рыночная капитализация Млд.$ Стоимость бренда Млд. $ Доля бренда в капитализации %
Соса-Соla 141,960 69,637 49
McDonald's 35,420 26,375 74,4
DANON 18,526 4,054 21,8
Microsoft 283,210 64,091 22,6

Табл.1 Доля нематериальных активов в стоимости крупнейших компаний мира.

В 1997 и 1998 гг. компания PricewaterhouseCoopers провела глобальный опрос среди сотен институциональных инвесторов и фондовых аналитиков в 14 странах мира. Результаты были ошеломляющими:

  • всего 19% опрошенных инвесторов и 27% аналитиков признали финансовые отчеты очень полезными инструментами выявления подлинной стоимости компании
  • только 38% руководителей фирм в США, Европе и Азии видят реальный прок от своих финансовых отчетов.

Картина еще драматичнее в высокотехнологичных отраслях США и Канады, где лишь 7% инвесторов, 16% аналитиков и 13% руководителей фирм сочли данные финансовых отчетов полезными для определения подлинной стоимости бизнеса.

Традиционные системы контроля и отчетности, построенные на финансовых показателях, имеют существенные ограничения, не позволяющие управлять реальным прогрессом эффективности компании:

  • Они игнорируют или некорректно отражают стоимость нематериальных активов. Даже показатель EVA не способен наглядно продемонстрировать эффективность работы организации по инвестированию в обучение персонала и качество продукции.
  • Не отражают ожиданий «ключевых держателей интересов» Стандартные финансовые схемы анализа компании предназначены, главным образом, для акционеров и высшего менеджмента и не предоставляют полезной информации о результатах удовлетворения других стейкхолдеров, среди которых могут быть клиенты, персонал, поставщики, партнеры и т.д.
  • Отражают минувшее прошлое, которое уже нельзя изменить. Если компания ориентирована только на финансовые показатели – она всегда будет запаздывать с реакцией и констатировать факт: «Слишком поздно».
  • Слишком агрегированы и обобщены. Трудно понять, какой же именно фактор обусловил тот или иной результат, что является ключевой причиной и верным решением.

Все это говорит о необходимости коренного изменения системы контроля и отчетности в компании – настройки ее не просто на предоставление обобщенных финансовых показателях, отражающих достижения давно минувших дней, а на предоставление менеджменту информации, позволяющей принимать качественные управленческие решения, способствующие росту стоимости бизнеса.

Несмотря на важность данного изменения, трансформация системы контроля не является единственным и исчерпывающим условием внедрения концепции VBM. В изменении нуждается весь управленческий цикл, начиная с этапа целеполагания и заканчивая оценкой и поощрением персонала.

Ключом к такому масштабному пересмотру действующих в компании систем является performance based management (PBM) или система управления эффективностью. В настоящее время РBМ активно используется в большинстве стран, в России же практически не применяется. С данной концепцией менеджеры познакомились совсем недавно благодаря хорошо поддержанному приходу бренда BSC – «Карта сбалансированных показателей». Кредит доверия, который имеет РВМ на западе, можно проиллюстрировать следующим фактом. Одним из первых решений при проведении административной реформы США в начале 90-х был указ Президента (на тот момент Г-на Клинтона) о создании и применении данной системы на всех уровнях управления.

В РВМ системе краеугольным камнем успеха или эффективности компании является четкий фокус на результате (достижении желаемых целей) и согласованное движение всех организационных элементов к единой цели, которое достигается путем построения дерева целей и определения наиболее критичных областей для контроля и контрольных показателей эффективности.

Прародителем данной системы можно считать концепцию П.Друкера МВО – «управление по целям», которая впервые заявила о необходимом фокусе на целях и связи системы мотивации сотрудника с достигнутыми им результатами, а одним из наиболее известных вариантов прочтения РВМ безусловно является Карта сбалансированных показателей, предлагающая менеджеру логику причинно-следственных связей в дереве стратегических целей. Но если объектом МВО является сотрудник, то объект РВМ – организация со всеми ее хитросплетениями и взаимозависимостями различных бизнес-процессов, подразделений и функций.

Построение и функционирование РВМ системы выглядит как цикл, т.к. является процессом итерационным как во времени (в соответствии с выбранным плановым периодом), так и по иерархии (при переходе с одного уровня организационной структуры на другой) (рис.1)

Рис.1 РВМ цикл

Как же использовать РВМ систему для повышения стоимости компании?

После первичной оценки и провозглашения ключевой цели – повышения стоимости компании перед менеджерами возникает задача определить ключевые факторы стоимости или области организационной деятельности, оказывающие на стоимость компании наибольшее влияние. С помощью выявленных факторов менеджмент будет формировать желаемую стоимость компании или управлять ею. Факторы стоимости могут быть как финансово-экономического (например, постоянные издержки), так и нефинансового характера (бренд, квалификация менеджеров и т.п.).

Факторы стоимости определены, а что же дальше? Здесь и возникает переход к РВМ системе. По каждому из факторов стоимости должны быть определены стратегические цели или ожидаемые результаты, способствующие росту стоимости бизнеса. Далее в соответствии с РВМ циклом – декомпозиция данных целей до уровня конкретного исполнителя. Кроме ожидаемого результата необходимо также определить контрольный показатель, который позволит менеджеру отслеживать прогресс и своевременно реагировать на отклонения.

Пример трансформации факторов стоимости в стратегические цели и контрольные показатели представлен ниже (таб.2)

Фактор стоимости Пример стратегической цели, соответствующей фактору стоимости Пример KPI
Операционная эффективность Снижение прямой себестоимости продукции на 15% в течение 2 лет Себестоимость продукции

Доля себестоимости в выручке
Широкий ассортимент Рост объема продаж за счет новых продуктов вдвое за 3 года Объем продаж новых продуктов

Удовлетворенность клиентов ассортиментом

Табл.2 Трансформация факторов стоимости

Реализация концепции управления стоимостью предполагает, что вопрос повышения стоимости должен занимать умы всех сотрудников компании, только в этом случае цель становиться выполнимой. Данный постулат является единым для любой системы или концепции управления, будь то система управления качеством или программа снижения издержек. И, как известно из опыта управления, много проще сформулировать задачу, чем добиться ее достижения подчиненными, тем более находящимися на 2-3 уровня иерархии ниже.

Здесь одним из критичных этапов разработки РВМ системы является фиксация ответственности за достижение результата. Особо актуален данный этап для российских организаций – приемников всего хорошего и плохого из советского периода истории. Одной из негативных черт культуры постсоветских организаций является ориентация на выполнение действий, а не достижение результата, а также размытость зон ответственности за этот результат. В рамках данного этапа менеджер должен создать ответственную организацию, в которой не просто понятно «кто и что делает», но и за какой результат – вклад в реализацию общей цели (рост стоимости компании), – несет ответственность сотрудник.

Но даже при наличии ответственности результата не будет, если он не поддержан системой управления персоналом.

Из простейшей теории управления известно, что система мотивации должна поддерживать поставленные перед сотрудником цели. При этом перед сотрудником формулируются как финансовые, так и нефинансовые цели. Несмотря на очевидность данных утверждений компании при разработке систем компенсации по традиции продолжают использовать в основном финансовые показатели. И не только в России. В 1996 году проведенное в США B. Шиманом исследование 203 компаний показало:

  1. 82% из опрошенных считали важной для принятия решений финансовую информацию и более чем 90% респондентов имели систему финансовых показателей эффективности и строили систему компенсации на данных финансовых показателях
  2. 85% опрошенных считали информацию об удовлетворенности потребителя самой ценной для принятия решений, но только 76% имели подобную информацию в своих отчетах, 48% имели контрольные показатели в этой области, и 37% респондентов связывали систему компенсации сотрудников с данным показателем

Такое же несоответствие было обнаружено и в областях управления операционной эффективностью, инновациями и изменениями, отношениями с внешней средой, знаниями и т.д.

На наш взгляд здесь кроется одна из ключевых причин встречающихся неудач применения концепции управления стоимостью и Карты сбалансированных показателей. Зачастую внедрение концепции сопровождается только построением и модификацией существующей системы контроля и отчетности, которая призвана лишь собирать и отражать информацию об эффективности различных областей компании. В этом случае существует разрыв между принимаемыми решениями и реальным действиями персонала, поскольку оплата последних не привязана к ключевым контрольным показателям. Как результат – недостижение стратегических целей компании.

Другими словами, РВМ – всем известный процесс от постановки целей до измерения результатов и оценки эффективности работы сотрудников и компании. Однако простое следование данному процессу не гарантирует реализации концепции управления стоимостью. Секрет эффективности успешных компаний кроется в том, КАК это делается. Резюмируем четыре ключевых аспекта:

  • согласованность целей сотрудников с ключевой стратегической целью компании и целями, отражающими желаемый прогресс в факторах стоимости
  • фокус на результатах работы, а не на процессе ее выполнения
  • использование ключевых контрольных показателей для повышения эффективности контроля и снижения (или избежания) бюрократии
  • интеграция с системой управления персоналом

Основываясь на известных и подтвержденных практикой идеях, РВМ представляет собой новый виток спирали развития теории управления, дающий менеджеру действенный инструмент управления компанией и достижения поставленных целей.


Автор: