Ключевые факторы успешного привлечения финансирования предприятия.Интервью с первым вице-президентом ООО «Славинвестбанк» А. Г. Трофимовым

Банковский бизнес в России и зарубежом
Источник: перепубликовано из корпоративной газеты Neumark Review с разрешения компании "Ноймарк", май-июнь 2003г.
Опубликовано: 16 сентября 2005

Банковская система России в настоящее время характеризуется значительным снижением доходности многих спекулятивных банковских операций и смещением работы всё большего количества кредитных организаций в сторону обслуживания реального сектора. С другой стороны, для развития и расширения бизнеса предприятиям требуются значительные вложения, что заставляет реальный бизнес обращаться за помощью к банкам. Сегодня мы поговорим на эту тему с первым вице-президентом ООО «Славинвестбанк» Артуром Георгиевичем Трофимовым.

Вопрос: Артур Георгиевич, насколько остро, по Вашему мнению, стоит проблема привлечения предприятиями финансирования?

Ответ: Достаточно остро. Я делаю акцент на финансировании, потому что этот банковский продукт в значительной степени отличается от кредитования, с которым его обычно ассоциируют. Это во многом связано с особенностями нашей банковской системы. Ведь из 1300 российских кредитных организаций большая часть относится как называемым «карманным» либо расчетным банкам. По моей оценке, только около сотни банков можно отнести к по-настоящему кредитным учреждениям, занимающимся кредитованием реального сектора, и всего лишь некоторая часть из них оказывает своим клиентам услуги по привлечению финансирования. Привлечение финансирования представляет собой комплекс услуг, который заключается не только в предоставлении клиенту заемных средств, но и помогает клиенту решить многие управленческие задачи, что приводит к повышению эффективности бизнеса, его развитию и выходу на новые рубежи.

Вопрос: Какие требования ваш банк предъявляет к клиентам, привлекая для них финансирование?

Ответ: В работе с клиентами мы стараемся придерживаться следующих критериев.

Во-первых, потенциал клиента. Этот критерий связан со стремлением банка развиваться вместе со своими клиентами. Мы в основном работаем с предприятиями, работающими на таких растущих рынках, как пищевая промышленность, текстильная промышленность, отдельные сегменты сельского хозяйства, отдельные виды машиностроения, сервисный бизнес. Сюда мы причисляем и «продвинутую» торговлю, т.е. это такие торговые компании, которые ориентируются на западные стандарты управления, логистики и организации финансирования.

Во-вторых, наличие адекватного менеджмента клиента. Это означает, что для плодотворной и взаимовыгодной работы необходимо понимать клиента: понимать его потребности, его бизнес, его сильные и слабые стороны. Качественный уровень менеджмента клиента играет не только важную роль в развитии компании, но и в значительной степени воздействует на взаимоотношения с банком.

В-третьих, наличие у компании планов развития. Если компания живет только сегодняшним днем, имеет только сиюминутные цели и задачи, то вряд ли такой бизнес будет успешным в течение длительного времени. Наличие долгосрочного плана развития позволяет оценить, чего хочет достичь клиент в будущем и что может сделать банк для достижения его целей. Краткосрочные перспективы до одного года не могут стать основой для длительного эффективного сотрудничества.

Вопрос: Неужели все Ваши клиенты удовлетворяют указанным выше требованиям? Ведь не секрет, что долгосрочное планирование и наличие эффективного менеджмента для России пока достаточно новые явления.

Ответ: Естественно, было бы преувеличением сказать, что все наши клиенты полностью удовлетворяют нашим критериям, особенно на начальном этапе взаимоотношений. Используя комплексный подход к работе с клиентами, мы в первую очередь стараемся помочь им выстроить эффективное управление бизнесом. Мы называем этот процесс «холдингизацией», которая базируется на трех столпах:

  • организационное структурирование;
  • внедрение системы управленческого учета;
  • внедрение бюджетного подхода.

Только осуществив перестройку бизнеса сделав его прозрачным как с юридической, так и с экономической точки зрения, можно надеяться на долгосрочное плодотворное сотрудничество. Чтобы не быть голословным, могу привести такой пример. К нам обратился по поводу финансирования холдинг, работающий достаточно успешно в сельском хозяйстве. Однако, рассмотрев структуру холдинга, взаимосвязи между отдельными подразделениями, мы предложили изменить слишком запутанную и непрозрачную схему работы организации. Реорганизация бизнеса позволила компании снизить риски, в том числе внутрифирменные, повысив устойчивость и свою прозрачность бизнеса не только для нашего банка, но, прежде всего, для акционеров компании и для других финансовых партнеров предприятия.

Внедрение систем управленческого учета и бюджетирования позволяет ввести на предприятии долгосрочное планирование, а также, что очень важно, организовать на основе управленческого учета единое информационное поле для принятия эффективных управленческих решений. По нашему опыту работы с Вашей компанией данные вопросы эффективно решаются силами внешних консультантов.

Вопрос: Насколько для Вашего банка важно наличие у предприятия отчетности, составленной по международным стандартам?

Ответ: Наличие международной отчетности у предприятия является достаточно важным фактором. Отчетность по МСФО уже указывает на определенный качественный уровень развития системы управления, с одной стороны, и уровень финансового управления – с другой. Ведь, по сути, МСФО представляют собой один из основных инструментов для составления достоверной отчетности, в том числе и управленческой. А значит, его наличие уже служит серьезной предпосылкой к тому, что руководство компании серьезно относится к вопросам управления. Это в значительной степени облегчает общение с таким клиентом. Когда говоришь с клиентом на одном языке, процесс взаимодействия резко ускоряется.

Необходимые решения по финансированию принимаются значительно быстрее.

Вопрос: Играет ли наличие в компании системы управленческого учета и бюджетирования на условия финансирования?

Ответ: Конечно, играет. Иначе незачем было бы предъявлять дополнительные требования к клиентам. Во-первых, как я уже говорил, это ведет к ускорению рассмотрения вопросов финансирования. Во-вторых, это более выгодные условия финансирования, к которым относятся и более длительные сроки заимствования, и более низкие процентные ставки. Есть реальные примеры, когда компании осуществляли значительные затраты на внедрение системы у практического учеты и бюджетирования, при этом получая достаточно существенное преимущество: финансирование осуществлялось без залога материальных активов. То есть, кредитование компании было организовано только на анализе показателей реальной управленческой отчетности. Таких примеров в России пока единицы, но это уже тенденция.

Вопрос: Как Вы оцениваете достоверность предоставляемой клиентами информации? Кто в банке курирует данный вопрос?

Ответ: Оценка достоверности предоставляемой информации осуществляется, в первую очередь, кредитным инспектором. Однако инспектор является заинтересованным лицом в вопросе финансирования клиента, так как его мотивация часто зависит от процентного дохода, который зарабатывает банк от размещения денежных средств. Цель у кредитного работника – при выполнении существующей в банке кредитной политики максимизировать прибыль от финансирования клиентов. С другой стороны, независимую от Управления кредитования проверку предоставленных клиентом данных осуществляет сотрудник Управления рисков. Этот сотрудник уже заинтересован в качестве сделки, то есть в снижении рискованности вложений. Таким образом, у нас в банке выстраивается система сдержек и противовесов.

Хочу добавить, что достоверность в определенной степени зависит и от уровня развития процедур финансовой отчетности клиента. Как Вы понимаете, прозрачный характер работы предприятия повышает доверие к предоставляемой отчетности. Поэтому выстроенная система управления позволяет компании эффективно управлять своим бизнесом и на равных вести общение с кредитными организациями.