Конфликт ценностей в управленческой команде: обе стороны медали

Кадровый менеджмент

Автор:
Источник: «CEO» №4-2010
Опубликовано: 2 апреля 2010

Конфликт ценностей в управленческой команде организации предопределен социальной психологией человека и чреват крупными неприятностями для организации. Однако психологическое напряжение может быть и очень полезным для бизнес-процессов. Все дело в дозировке.

Ничего личного

Организациям свойственны противоречия, создающие разные проблемы. Часто причиной противоречий оказываются личностные особенности руководителей. Разница во взглядах участников управленческих команд, так или иначе, сказывается на эффективности организации.

Если противоречие понимать как несогласие с мнением другой стороны, стремление отстаивать свою точку зрения, то такая ситуация чревата конфликтом. Конфликт – это столкновение интересов. Разбирая конфликт, прежде всего надо понять мотивы поведения его участников. В каждой ситуации есть свои движущие силы, заставляющие людей отстаивать свои интересы тем или иным образом.

Одна и та же ситуация может восприниматься разными людьми по-разному, в зависимости от их личных предпочтений, индивидуальной шкалы ценностей. Ценность – это положительная или отрицательная значимость объектов окружающего мира для человека, социальной группы, общества в целом, определяемая не свойствами объектов окружающего мира самими по себе, а их вовлеченностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов и потребностей человека, социальных отношений. Критерий и способы оценки этой значимости основываются на нравственных принципах, Выделяют следующие характеристики ценностей:

  • это убеждения, а не объективные, холодные идеи;
  • это избранные человеком цели и стиль поведения, способствующий достижению этих целей;
  • ценности не ограничены определенными действиями и ситуациями;
  • ценности выступают как критерий выборы или оценки поступков, людей, событий;
  • ценности иерархичны, то есть, упорядочены по важности относительно друг друга.

Ценности, являясь своего рода фильтром, пропускающим внешнюю информацию сквозь переплетение устремлений (интенций), убеждений, жизненного опыта человека, по сути дела, формируют картину мира и отношение к тем или иным событиям. Ценности придают значимость ситуации, наполняя ее личностным смыслом.
Каждый участник управленческой команды, принимая  решения или совершая какие-то действия, всякий раз создает «организационную реальность», опираясь на собственные убеждения, устремления и ценности.

Профессор Мичиганского университета К. Вейк, рассматривая познавательную модель организации, оперирует понятием «смыслопроизводство». «Основная функция смыслопроизводства, – говорит профессор, – не в том, чтобы собрать больше информации, а в том, чтобы установить систему приоритетов. Организационная реальность определяется мнениями сотрудников и их взаимодействием».

Особенности взаимодействия участников управленческих команд не только формируют организационную реальность, но и задают вектор развития организации. Так, например, социолог Т.П.Галкина в своей работе «Социология управления от группы к команде» отмечает, что «персональные ценности влияют на корпоративную стратегию, а ценности руководителей – на все формы организационного поведения, включая выбор системы мотивации, взаимоотношения начальник-подчиненный, поведение группы, коммуникации, лидерство и уровни конфликтов».

Яблоко раздора

Для анализа возможных источников разногласий руководителей можно использовать модель групповой эффективности Ш. Шварца. Согласно этой модели, главными факторами эффективности являются: организационная среда (ясность миссии, корпоративная культура, система мотивации, обратная связь, обучение и развитие сотрудников), структура группы (ясность цели, наличие мотивирующих задач, определенность роли, групповые нормы), структура бизнес-процессов (решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации). Таким образом, источниками разногласий среди руководителей могут стать: разные представления о предназначении организации и стратегии развития; отсутствие единых норм и правил командной работы, принимаемых всеми членами команды; отстаивание собственных мотивационных схем (мотиваторов); сбои в обратной связи; разные представления о знаниях, умениях, навыках необходимых для работы; «размытость» командных целей, отсутствие приоритетных задач или наличие собственных приоритетов; нечеткость распределения зоны ответственности; «маятниковые» решения; деструктивный стиль управления конфликтами в команде («замалчивание» или агрессия); хаотичные совещания, сбои в обмене информацией. Разногласия, вызванные разными представлениями о значимости или смысле факторов эффективности командной работы, часто обусловлены ценностными установками руководителей.

Личная иерархия ценностей оказывает влияние на определение стратегии развития, формирование корпоративной культуры, выявление организационных проблем. То есть, зоной разногласий (предметом конфликта ценностей) в управленческой команде могут послужить стратегия, корпоративная культура, приоритетность решаемых задач.

Ценности и цели

Различия между ценностями укоренены в мотивационных целях, которые этими ценностями выражаются. Базовые ценности, выражающие универсальные потребности человека (биологические и социальные), обнаруживаются во всех культурах. Базовые ценности формируют цели, которые и служат мотивами поведения человека.

Перечислим основные ценности и соответствующие им мотивационные цели. Во-первых, власть. Человек старается добиться высокого социального статуса, позволяющего доминировать над людьми и распоряжаться ресурсами. Успех – каждый хочет иметь все основания для того, чтобы гордиться личными достижениями. Чувственные удовольствия – человек ценит хорошую еду, комфорт, возможность отдохнуть, расслабиться. Острые ощущения – без новых, ярких ощущений жизнь была бы пресной. Свобода – фундаментальная ценность современного человека, выражающаяся в постоянном стремлении к расширению личной независимости, в том числе и на работе. Традиции – мало кто хочет прослыть «Иваном, не помнящим родства», человеку важно сохранять верность своим корням – семейным, национально-культурным. Безопасность – без рисков в современной жизни, тем более в бизнесе, не обойтись, но человек постарается максимально оградить себя от неприятных неожиданностей. Общественная мораль – никто не хочет прослыть аморальным человеком. Семья – каждому важно, чтобы с родными и близкими было все хорошо.

Нашла коса на камень

Разные категории ценностей находятся в динамических отношениях. Действия, совершаемые в соответствии с мотивационными целями разных типов, приводят к конкретным психологическим, практическим и социальным последствиям, которые могут вступать в конфликт друг с другом или, наоборот, облегчать достижение других целей.

По последствиям действий все базовые ценности, перечисленные выше, можно разделить на четыре отчасти пересекающиеся группы:

  • открытость изменениям (свобода, острые ощущения, чувственные удовольствия);
  • самоограничение (общественная мораль, семья);
  • консерватизм (безопасность, традиции)
  • эгоцентризм (власть, успех, чувственные удовольствия).

Очевидно, что в противоречия вступают две пары: открытость изменениям – консерватизм и самоограничение – эгоцентризм.

Конечно, у каждого руководителя собственная система ценностей, проявляющаяся в аргументах, которые приводятся в пользу того или иного управленческого решения. И поскольку ценности могут быть противоречивыми, в управленческой команде всегда есть почва для конфликта.

Высокое напряжение

Управленческая команда, так же, как и любая другая команда, является группой людей, объединенных одной целью, обладающих взаимодополняющими навыками и разделяющих ответственность за достижение результата.

Предваряя свои рассуждения об управленческих командах и методах их формирования, президент ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию А.И. Пригожин в книге «Методы развития организаций» предупреждает: «Мы ступаем на сильно мифологизированную почву, на которой много стереотипов, предрассудков и просто фантазий». С этим трудно не согласиться.

Основное отличие управленческих команд от любых других, по мнению А. И. Пригожина, состоит в том что «управленческие команды создаются для принятия решений за других людей». Руководителю и команде надо осознавать степень своей ответственности за качество принимаемых решений, которые могут стать судьбоносными для многих сотрудников, а порой и всей организации.

Называя менеджеров, принимающих стратегические решения «сообществом думающих», К. Вейк указывает на то, что каждый менеджер действует в рамках «локальной рациональности», которая встроена в целые системы значений. При этом системы значений оказывают сильное влияние на процесс принятия решений.

В результате взаимодействия членов команды, различающихся по взглядам, позициям, моделям поведения, по своим планам и потребностям, в группе может возникать психологическое напряжение, которое выражается в агрессивности, злости, раздражении, страхе, отчуждении. В конце концов, напряжение приводит к открытым конфликтам.

Другая сторона медали

Однако почва для конфликта, свойственная любой управленческой команде, может оказаться и весьма плодородной. Психологическое напряжение играет позитивную роль, не позволяя расслабиться, побуждая к активности, изменениям. Все дело в дозировке. Напряжение, будучи одной из характеристик групповой динамики, является обратной стороной сплоченности, понимаемой как мера взаимного тяготения членов группы друг к другу и к группе.

Сплоченность выражается в желании остаться в группе, в стремлении к сотрудничеству при решении общих задач. Сплоченности группы содействуют:

  • согласованность целей всей группы с индивидуальными потребностями и целями;
  • взаимозависимость при работе над конкретными задачами;
  • ожидание несомненной пользы от членства в группе;
  • общность взглядов, ценностей;
  • дружеская, располагающая атмосфера.

Но «передозировка» и тут сулит проблемы. Чрезмерная сплоченность группы провоцирует нежелание мыслить критически, ослабляет способность принимать действительно серьезные решения. «Свои ребята» быстро сходятся во мнениях, заранее во всем согласны друг с другом, не считаясь с возможностью ошибки.

Для полноценной работы группе необходимо динамическое равновесие между сплоченностью и напряжением. Так что разногласия и противоречия, обусловленные различиями в личных системах ценностей руководителей, могут служить фундаментом нестандартных решений, продвигающих организацию на лидирующие позиции, но могут и стать причиной заката великих бизнес-империй. Руководителю надо уметь управлять не только своей организацией, но и ценностными установками членов управленческой команды, поддерживая их в динамическом равновесии.

СЕО-урок N

Чрезмерная сплоченность тоже вредит управленческой команде. «Свои ребята» быстро сходятся во мнениях и заранее во всем согласны друг с другом.

У каждого руководителя собственная система ценностей, проявляющаяся в аргументах, которые приводятся в пользу того или иного управленческого решения. И поскольку ценности могут быть противоречивыми, в управленческой команде всегда есть почва для конфликта.

Автор: