Контроллинг. (Что? Зачем? Кому? Как?)

Что?

По мнению автора, контроллинг перерос все общепринятые толкования и превратился в систему управления предприятием

Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ [1,2,3] В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

    1. Контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

    2. Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно – аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

    1. Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений);

    2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

   3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков. Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Зачем?

Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченности ресурсов – Безграничности потребностей.

Другими словами эта система взаимосвязи управленческих воздействий, посредствам различных инструментов, на объекты управления с целью достижения максимальной эффективности деятельности.

Кому?

Прежде всего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала.

Далее руководящий состав (ТОП) результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия.

Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Как?

Основные задачи, которые нужно решить:

• Оптимизация управления организационной структурой компании.
• Организация эффективной системы учета операций и результатов.
• Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.
• Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.
• Автоматизация систем учета и управления компанией.

Решение поставленных задач

1. Планирование деятельности.
   a. Разработка системы планирования.
   b. Планирование доходов.
   c. Планирование расходов.
      I. Анализ структуры расходов и их классификация.
      II. Создание центров затрат на базе подразделений предприятия.
      III. Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям.
      IV. Разработка платежного календаря.
d. Планирование финансовых результатов.
      I. Определение плановой прибыли по направлениям деятельности.
      II. Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет.
      III. Разработка методики налогового планирования на предприятии.
      IV. Разработка сводного плана доходов и расходов.
      V. Разработка сводного финансового плана.

2. Управленческий учет.
   a. Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета.
   b. Разработка методики оперативного учета затрат.
   c. Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.

3. Организация работы подразделений.
   a. Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия.
   b. Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях.
   c. Разработка должностных инструкций.
   d. Разработка системы показателей работы компании – подразделения – сотрудника.
   e. Внедрение системы контроля и мотивации персонала.
      I. Система внутреннего документооборота и отчетности.
      II. Положение о стимулировании.

4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям.
   a. Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.)
   b. Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.).
   c. Уровня технологии и отражения производственного процесса.
   d. Состояния внешней среды ведения бизнеса.
   e. Качества персонала.
   f. Динамики и тенденции изменения показателей.
   g. Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.

5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб.

Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.

6. Автоматизация процессов управления.
   a. Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.
   b. Планирование предстоящих налоговых платежей.
   c. Оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия.
   d. Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.
   e. Внутренний документооборот и отчетность.
   f. Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С:Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

Для решения поставленных задач применяется различные методы, основные методы приведены в Приложении№ 1

Результат от внедрения системы контроллинга

Результатом становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

• Предвидеть результаты деятельности.
• Планировать деятельность, с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия.
• Своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.
• Эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения.

Обсудить статью в конференции «Управленческий учет» >>>

Методы

• JOCAS (job order cost accounting system) – позаказный метод распределения затрат
• PCAS (process cost accounting system) – процессный метод распределения затрат
• CVP (Cost Value Profit) – издержки, доход, прибыль – анализ
• VC (variable costing) – метод учета переменных затрат
• AC (absorption costing) – метод учета полных затрат
• IRP – system
• EAD (Expense-Activity Dependence) – матрица
• PCD (Product-Capital Dependence) – матрица
• ABC (Activity Based Costing) – функционально-стоимостной анализ, метод определения стоимости
• ABM (Activity Based Management) – метод функционально стоимостного управления
• ABB ( Activity Based Budgeting) – функционально-соимостное бюджетирование (прцессно-ориентированоое бюджетирование)
• CK (cost-killing) – метод управления затратами с целью минимизации.
• BSC (Balanced Scorecard) – система сбалансированных показателей.
• VBM (Value-Based Management) – управление нацеленное на создание стоимости
• MVA (Market Value Added) – критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании
• EVA (Economic Value Added) – добавленная экономическая стоимость, показатель оценки процесса создания стоимости компании
• SVA (Shareholder Value Added) – приращение между двумя показателями – стоимостью акционерного после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции.
• CFROI (Cash Flow Return on Investment) – скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах.
• CVA (Cash Value Added) часто данный показатель также называют Residual Cash Flow (RCF) – критерий создания стоимости.
• OLAP-analysis
• Betta-testing – бетта -тестирование
• IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition). графический язык, построение графических моделей бизнес-процессов.
• eEPC – графическое моделирование
• BPI (Business Process Improvement), (Kaizen) – концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования
• BPM (Business Process Management) – управление бизнес-процессами
• MAP (Method for Analyzing Processes) – метод анализа процессов
• IDEA (In-Department Evaluation of Activity) – внутрифирменная оценка деятельности
• PPA (Process Perception Analysis) – анализ восприятия процессов
• PQM (Process Quality Management) – управление качеством процессов
• NPV (Net Present Value) – чистая приведенная стоимость
• «Standard-costing» – стандарт – костинг
• «Direct -costing» – директ – костинг
• «Target -costing» – таргет – костинг
• RBP (Reengineering Business Process) – реинжинеринг бизнес-процессов
• MRP (Material Requirements Planning) – автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства (минимизация издержек, связанных со складскими запасами); используется для описания компонента «производство».
• MRP II (Manufacturing Resource Planning) – автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов «производство», «логистика»
• ERP (Enterprise Resource Planning) – автоматизирование и оптимизация внутренних бизнес-процессов (т.н. back-office), планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование; используется для описания компонентов «производство», «логистика», «финансы»
• Технология orgware: построение иерархии управления компанией – перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента «структура».
• Технология workflow: моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера; используется для описания компонента «логистика» (кто, кому, в какие сроки поставил) на ряду с количественными характеристиками
• Структуризатор – сбор, обработка и анализ больших массивов разноплановой информации в соответствии со стратегией предприятия (данные, сроки, регионы с привязкой к конкретным продуктам); используется для описания компонента «маркетинг»
• Бенчмаркинг (Benchmarking) – система учета информации о конкурентах
• Маркетинг отношений (CRM – Customer Relations Management) – система учета и управления взаимоотношениями с потребителями
• Управление цепочками поставок (SCM – Supply Chain Management) – система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками.
• CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning) – планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения «потребитель-предприятие» во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика.
• ERP II – Enterprise Resource and Relationship Processing – управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM).
• PQC – poor-quality cost «затраты на неудовлетворительное качество»

Список литературы:

1. Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. – М.: Знание России, 1995. – 80 с.
2. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.
3. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.
4. «Why isn»t the Controller Having More Impact?", Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, pg. 32.