Контроллинг: история внедрения

Контроллинг

Автор:
Источник: Журнал «Управление компанией», № 8 - 2005 г.
Опубликовано: 4 апреля 2006

О Группе, в которой происходила эта история

Межрегиональная производственно-строительная Группа – добровольный альянс предприятий, работающих на рынке железнодорожного строительства с начала 90-х годов. Помимо головной компании, как правило, выступающей в роли генподрядчика, в Группу входит торговый дом и около 10 предприятий – субподрядчиков в различных регионах Российской Федерации.
Группа занимаемся строительством и ремонтом железных дорог ОАО «РЖД», а также подъездных железнодорожных путей крупнейших российских компаний и корпораций. География строительства – практически вся территории Российской Федерации.
Группа динамично растет и развивается, и за годы эффективной деятельности завоевала имидж солидного и надежного партнера.

Необходимость изменений

В начале двухтысячных годов старые способы управления перестают удовлетворять собственников головной компании и весной 2003 г. принимается решение пригласить в компанию новую команду специалистов, которая организует и возглавит подразделение по реорганизации существующей модели управления бизнесом и совершенствованию внутрихозяйственных связей, переведет компанию на новый уровень информатизации, внедрит систему контроллинга. Чем было обусловлено такое решение собственников, владеющих агрессивно растущим и развивающимся, а также приносящим доход бизнесом? Ответ на этот вопрос можно получить, если вернуться к началу 2003 г., когда и принималось это решение.

Некоторые характеристики системы управления Группой образца начала 2003 г.

1. Неадекватная уровню развития Компании и неформализованная организационная структура

Существовало некая схема называемая организационной структурой. Это была такая паутина, где ячейки (отделы) соединялись между собой линиями по вертикали, горизонтали и даже по диагонали. При этом было перепутано все: от административной подчиненности до функциональных взаимосвязей. Мало того, одним и тем же нижестоящим подразделением, если руководствоваться той схемой, управляло несколько вышестоящих руководителей. И даже не подразделением, а работниками. Конкретный пример: в плановом отделе, подчиненном финансовому директору, работал экономист, который при этом почему-то напрямую подчинялся исполнительному директору. В результате, ссылаясь на задания исполнительного директора, игнорировал указания начальника отдела планирования, а не исполнение в срок этих заданий всегда имел возможность объяснить загруженностью работой своего отдела (впрочем, ничего удивительного, еще в древнем Риме говорили: раб у которого два хозяина, свободный человек).
Отсутствие положений о структурных подразделениях и должностных инструкций работников только усугубляло ситуацию, поскольку не были ясно ни функционала, ни прав и обязанностей отдельных участников бизнес-процессов.

2. Отсутствие корпоративных стандартов управления. Неопределенные формы хозяйственно-экономических отношений между бизнес-единицами

В этих условиях с бизнес-единицами разбирались не по закону, а по понятиям. Соответственно, многое зависело от субъективных отношений руководителя бизнес-единицы с куратором из головной компании.

3. Неадекватный качественный уровень руководителей производственных предприятий

Руководители всех предприятий – в основном бывшие прорабы. Это, несомненно, хорошие специалисты по организации работ на строительных объектах, которые, однако, не имели ни малейшего представления о том, как надо управлять предприятием. Это руководители, которые имели очень отдаленное понятие об экономике предприятия и некоторые из которых даже гордились своим незнанием. Это руководители, которые работали по принципу – главное «уголь на гора», неважно какой ценой.

4. Отставание уровня развития информационной системы от уровня развития бизнеса. Низкий уровень компьютерной грамотности персонала

В головной компании в штыки принималась даже переписка по Outlook. По мнению старожилов компании, весь этот электронный документооборот придумали бездельники, которым лень подняться с места и перейти с бумагой в другой подъезд офиса. Значительная часть работников, в т.ч. ряд топ-менеджеров компании не умели и не хотели работать на компьютерах. То же руководители производственных предприятий, некоторые из которых, похоже, боялись к компьютеру даже подходить.

5. Неудовлетворительная прозрачность информации

Основная масса информации «хранится» в головах отдельных менеджеров. И несмотря на то, что эта информация порой неадекватна и искажена, менеджеры не хотят делиться даже ею, поскольку боятся потерять свою значимость. Живут и работают по перефразированному изречению: «кто владеет информацией, тот владеет компанией».

6. Непонимание необходимости разработки годовых и более долгосрочных бизнес-планов

Как следствие, игнорирование менеджерами своих обязанностей по участию в процессах бизнес-планирования. Даже Высшее руководство компании относилось к разработке первого пятилетнего бизнес-плана не достаточно серьезно, по принципу – пришли новые люди – играют в новые игры.

7. Полное отсутствие производственного планирования

И открытое противодействие планированию. Один из самых проблемных моментов. Производственники сразу заявили, что планировать работу на объектах строительно-ремонтных работ невозможно. При этом приводились различные причины: отраслевые особенности; погодные условия; изменение требований заказчика; возможность непредставления заказчиком обещанных окон в движении поездов; неопределенности со своевременной поставкой материала и т.п.

8. Недоразвитая система бюджетирования

Вся система бюджетирования – это всего лишь план денежных платежей и выплат на один месяц, слабо структурированный и лишенный по форме и содержанию какой-либо логики. При этом структура и состав статей бюджетов никак не увязан с учетной системой, т.е. в учете своя структура статей, в бюджете своя. Поскольку они несопоставимы, реальный контроль и тем более план-факт анализ исполнения бюджета практически неосуществимы.
Регламенты и процедуры бюджетирования отсутствуют. Поскольку бюджет – это одна Excel-таблица, то и работает с ней 1 человек, экономист планового отдела. Он в одном лице методолог и программист этой таблицы разработчик и координатор разработки бюджета, а также контролер его исполнения.

9. Отсутствие адекватного производственного и управленческого учета

Первичный производственный учет на местах (на объектах) находится в запущенном состоянии как в части списываемого в производство материала, так и использованных человеко-часов путевых рабочих и машино-часов производственной техники. Не существует общеустановленного понятия объекта работ, т.е. объекта учета. В одном случае за объект принимается перегон, а в другом случае целая железная дорога, например Московская. При этом работы могут производиться на нескольких десятках географически удаленных станциях, перегонах, переездах. Кроме того, неоднороден вид самих работ: это может быть строительство, капитальный или текущий ремонт путей, стрелочных переводов, автомобильных переездов и т.д. Так вот, все это многообразие сваливается в один «котел» – железная дорога. Очевидно, что в таких условиях функции контроля и анализа практически неосуществимы.
Те же проблемы в офисе. Учет персонала и оборудования по местам возникновения затрат никак не соответствует реальному состоянию дел, т.е. активы и люди числятся в одном месте, а используются в другом.

10. Качественное и количественное несоответствие персонала экономистов и IT-специалистов сложности и объемам требующих решения проблем

Экономический отдел – девочки на побегушках: сделай то, принеси се. К тому же в головной компании бытует твердое убеждение, что экономист, это почти что разведчик. Его главное предназначение – ходить по отделам и выведывать информацию. Поскольку информация, как правило, устная, неформализованная (в боевых условиях не до документооборота), то очень много нестыковок. При этом, как что ни так, виноваты экономисты. Уровень квалификации экономистов компании, неприлично низкий, впрочем, соответствует уровню оплаты труда. На предприятиях-субподрядчиках экономических подразделений нет вообще.
Отдел-IT в головной компании есть, но скорее формально: системный администратор, один программист, который совместно с франчайзерами вяло поддерживает стандартную версию 1С для бухгалтерии; техник -студент, который помогает сотрудникам понять, где у мышки клавиша, где хвост. Отдел к весне 2003 г. несколько месяцев работает без начальника, который взял отпуск без содержания для решения личных проблем.

Конфликт противоречий

удовлетворять собственников головной компании. Требовались изменения, поскольку: динамичный рост, региональное развитие и увеличение количества операций требовали качественно нового уровня управления бизнесом; объем информации превысил возможности менеджмента «держать все в голове»; потери информации вследствие увольнения ключевых фигур приводили к непоправимым последствиям; непрозрачность информации снижала эффективность управления. И, наконец, самое главное – существовали риски потери контроля над бизнесом.
В этих условиях вполне реальным становился переход существования компании в новую плоскость: когда не менеджмент управляет бизнесом, а бизнес управляет менеджментом.

Программа действий

Вскоре после нашего прихода в компанию была утверждена двухлетняя Комплексная программа создания системы контроллинга и открыт соответствующий проект, цель и задачи которого представлены в таблице 1. Естественно, что такие цели достигаются поэтапно и задачи решаются не в один день. Наша программа запуска контроллинга была рассчитана на 2 года.

Цели и задачи проекта «Контроллинг»

Цель:

  • Создать систему своевременного обеспечения менеджмента Компании полной и достоверной информацией, необходимой для принятия оптимальных управленческих решений

Задачи:

  • Повысить эффективность управления Компанией
  • Повысить управляемость бизнес-единиц и усилить контроль за их деятельностью
  • Усилить контроль над активами Компании и повысить эффективность их использования
  • Перейти к управлению затратами
  • Сократить время на принятие управленческих решений

Способ реализации

Проект «Контроллинг» реализовывался исключительно внутренним ресурсом. Это была первоначальная установка собственников компании, выставивших нам требование: высокое качество результата при минимуме затрат. Такая установка нисколько не противоречила философии нашей команды, поскольку мы убеждены: хороший играющий тренер лучше хорошего внешнего консультанта. Всегда предпочтительнее иметь свою проектную команду, которая по завершению проекта сама же и займется поддержкой функционирования и совершенствованием внедренной в эксплуатацию системы.
Поэтому мы считаем, что компания способная привлечь в свой штат и удержать профессионалов, которые изучат изнутри все особенности ее бизнеса и, основываясь на своих знаниях и опыте, начнут и завершат преобразования, всегда будет на шаг впереди. Впрочем, что значит завершат, когда речь идет о совершенствовании управления, тем более в динамичных условиях XXI века?
Заказчиком проекта и, следовательно, всех его подпроектов выступала Генеральная дирекция компании, а исполнителем – Управление Планирования и Контроля, костяк которого составили члены нашей команды.
В Управлении за проект «Контроллинг» отвечал Отдел системных разработок, а все подпроекты этого проекта, требующие реализации в программной среде, осуществлялись совместными усилиями этого отдела с Отделом Информационных Технологий. Такие подпроекты открывались приказами Генеральной дирекции с приложением технического задания, план-графика и другой проектной документацией. Нами отслеживались фактическое выполнение работ согласно план-графика, при этом допускались сдвиги по времени внутри подпроекта, но четко выдерживались окончательные сроки сдачи-приемки результатов проекта в промышленную эксплуатацию.

Достигнутые результаты

Основные модули и, одновременно, результаты нашего проекта представлены в таблицк 2. Это то, что должно было быть, и что было сделано за прошедшие 2 года, независимо от последовательности решения перечисленных задач.

Основные модули проекта «Контроллинг»

  • Внедрение новой организационной структуры Компании
  • Формирование аппарата и организационной структуры контроллинга
  • Разработка и реализация IT–стратегии проекта
  • Разработка и внедрение системы пятилетнего бизнес-планирования
  • Создание системы экономических взаимоотношений между бизнес-единицами
  • Оптимизация модели проектного анализа прибыльности генподрядных работ с применением принципа EVA и внедрение пост-проектного аудита
  • Организация мониторинга взаимосвязей генподряд/субподряд
  • Организация автоматизированного планирования и процентования работ по субподрядным соглашениям
  • Разработка и внедрение бюджетного управления деятельностью компании
  • Организация системы вертикально-интегрированного учета и отчетности
  • Организация внутреннего аудита и контрольно-ревизионных проверок

Все результаты проекта можно сгруппировать в 3 блока:

  1. Совершенствование системы управления.
  2. Совершенствование организационной структуры и взаимоотношений бизнес-единиц и отдельных их подразделений.
  3. Внедрение контроллинга деятельности бизнес-единиц и группы в целом.

Все эти достижения были бы невозможны без правильно разработанной и реализованной IT-стратегии нашего проекта, которая среди прочего включала: выбор программного продукта для формирования корпоративной информационной системы, выбор технической архитектуры и определение схемы построения этой системы, а также определения некоторых особенностей ее функционирования.
Отметим, что большая часть IT-решений построена на базе платформы «1С: Предприятие 7.7». При разработке не использовались типовые конфигурации. Все реализованные в системе модули контроллинга уникальны и поэтому полностью адаптированы к условиям бизнеса компании.
Обеспечен высокий уровень автоматизации, потребовавший от нас тщательной формализации автоматизируемых бизнес-процессов и разработки пользовательской документации, включающей руководства и инструкции пользователей. В большинстве бизнес-процессов предложенные нами принципы позволяют практически полностью исключить бумажный документооборот. Разработаны и настроены более полусотни аналитических отчетов для менеджеров различных уровней иерархии. В этих условиях вывод информации на бумажные носители обусловлен исключительно удобством пользователя.

Основные препятствия

Реализация проекта шла непросто. Самые болевые точки: этап согласования технических заданий с незаинтересованными, а порой и открыто препятствующими реализации проекта менеджерами и этап внедрения и первоначальной эксплуатации новых модулей системы. И это закономерно, поскольку именно в это время проектная группа вплотную сталкивается с пользователями системы.
В первом случае, среди прочих субъективных факторов, поступками менеджера может руководить: боязнь потерять свою значимость в мире прозрачной, а до того скрытой от «посторонних» глаз, информации; боязнь потерять влияние на вышестоящего менеджера; боязнь показать свою несостоятельность как руководителя в условиях планирования, учета и анализа результатов деятельности подчиненного ему подразделения.
Во втором все гораздо сложнее, однако мы не будем сейчас вдаваться в хорошо известную экспертам в области управленческого консультирования теорию «сопротивления изменениям» и тем более, не будем расставлять акценты над формальными, психологическими и социальными аспектами такого сопротивления.
работников своей рутиной работой. Поэтому, в момент обсуждения с потенциальным пользователем удобства того или иного варианта реализации бизнес-процесса, того или иного алгоритма расчета или того или иного отчетного формуляра, у него срабатывает стереотип «сейчас у меня много насущных дел, а это все будет внедрено когда-то в будущем, а может и не будет…». В результате, проектная документация обычно согласовывается пользователем без вникания в детали, а порой и не понимания этих деталей. А когда день внедрения все же наступает, то это пренебрежительное отношение пользователя к проектной документации бумерангом к нему же и возвращается, да по дороге еще задевает разработчика, которому порой приходится осознать необходимость переработки результатов своего труда.

Дальнейшие шаги

Сделать в перспективе предстоит очень много, в т.ч.: внедрить стратегический контроллинг; разработать и внедрить систему мотивации персонала; распространить действие контроллинга с финансовой и производственной сферы на такие направления деятельности как логистика, маркетинг, инвестиции, управление персоналом и т.д.
В случае успешного завершения всего комплекса перечисленных работ Компания выйдет на новый, качественно отвечающий всем современным требованиям, уровень управления бизнесом Группы.

Автор: