Контроллинг в торговых компаниях, в страховых компаниях, в банках

Контроллинг

Автор:
Источник: книга «Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности, Бюджетирование» 2005-г, изд-во Альпина Бизнес Букс. Перевод с немецкого
Опубликовано: 20 марта 2006

1.4.1.    Контроллинг в торговых компаниях
Что касается эффективности построенных систем контроллинга, то в тор­говой сфере наблюдается определенное отставание. Это связано с тем, что контроллинг до сих пор не рассматривался как необходимый атрибут сис­темы управления торговой компанией. Поэтому философия контроллинга в торговой сфере (задачи, организация и инструменты) до сих пор не бы­ла глубоко проработана. При разработке системы контроллинга необходи­мо учесть особенности торговой сферы, большое значение для нее следую­щих факторов:

  • места расположения (в том числе филиалов);
  • жизненных циклов различных типов предприятий (дискаунтеров, супермаркетов, гипермаркетов, специализированных рынков и др.);
  • широты и глубины ассортимента в противоположность значению отдельных позиций;
  • потребности в наличии информации и в координации деятельности сферы закупок и сферы продаж (из-за аспектов, связанных с управ­ лением ассортиментом);
  • управления физическими потоками товаров;
  • организации и управления площадями, на которых выставлен товар;
  • управления персоналом.

Практика работы торговых компаний требует построения системы кон­троллинга, учитывающей значение всех перечисленных элементов. Только в этом случае система контроллинга будет соответствовать требованиям менеджмента. Некоторые авторы описывают, как может выглядеть целост­ная система контроллинга в торговой компании. В центре интегрированной системы контроллинга в торговой компании находится банк данных, слу­жащий основой построения системы информационного обеспечения и управления отдельными подразделениями (см.: Moehlenbruch и Meier, 1998 г.). Назовем важнейшие элементы такой системы.

  • Общий контроллинг: финансовый контроллинг, организационное и стратегическое планирование, инвестиционный контроллинг, управ­ ление филиалами, развитие предприятий различных типов, общее управление клиентами.
  • Контроллинг персонала: гибкое планирование персонала и измерение результативности посредством сканирования, «квалификационный контроллинг».
  • Контроллинг ассортимента: планирование ассортимента (повторное включение или исключение отдельных видов товаров в продуктовый портфель, общее управление товарными группами), регулирование ассортимента, контроль ассортимента.
  • Контроллинг использования площадей: управление использованием площадей на основе сканирования аналитических данных об эффек­тивности использования площадей, системы управления использо­ванием площадей.
  • Контроллинг складского хозяйства: система заказов, внешняя логис­тическая система, внутренняя логистическая система, прием товара и координация работы склада, отгрузка товара.

Очевидно, что сквозная система сбора и агрегирования информации является важнейшим элементом интегрированной системы контроллинга в торговой компании. В 1999 г. было проведено исследование, в ходе которого было выявлено, какие именно информационные системы и какая именно информация о товарах и клиентах используются в практи­ке работы немецких торговых компаний. В ходе исследования было опро­шено 45 немецких торговых компаний, суммарный оборот которых со­ставляет около 79% оборота розничной торговли продуктами питания (см.: Schroeder, 2001).
Согласно результатам исследования, большинство торговых компаний использует такие информационные системы, как система сканирования и закрытая система управления складским хозяйством. Почти половина торго­вых компаний располагает хранилищами данных (Data Warehouse). Однако менее 25% торговых компаний используют такие клиенто-ориентированные информационные системы, как карточки клиента, система Data Mining, и централизованную систему управления рекламациями. Кроме того, исследо­вание показало, что работа с информацией о товарах (например, выручка, маржа, ежедневный объем продаж по отдельным товарам) налажена лучше, чем работа с информацией о клиентах (например, удовлетворенность клиен­та, социологическая и демографическая информация, доля продаж постоян­ным клиентам). В такой ситуации потенциал ориентированного на клиента управления ассортиментом, выстраиваемого на основе согласования данных о товарах и данных о клиентах, не реализуется. Результаты исследования позволяют также утверждать, что не все торговые компании управляются эффективно и не все способны выживать в острой конкурентной борьбе.
Поскольку построение информационных систем, а также сбор и обра­ботка информации связаны с достаточно большими затратами, менеджмент торговых компаний всегда должен рассматривать получаемую информацию с точки зрения соотношения «затраты / выгоды».


1.4.2.     Контроллинг в страховых компаниях
Страховые компании в последние годы также стали уделять контроллингу гораздо больше внимания. Это связано в первую очередь со структурными изменениями в страховой отрасли и обострением конкуренции. Причина­ми структурных изменений стали:

  • снижение степени государственного вмешательства в деятельность рынка страховых услуг;
  • слияния на рынке финансовых услуг;
  • критическое отношение потребителей страховых услуг к деятельнос­ти страховых компаний;
  • разработка современных технологий обработки информации и ком­муникационных технологий (см.: Fischer 1996, S. 90).

Раньше управленческий инструментарий страховых компаний опреде­лялся законодательно. Например, стандарты отчетности страховых компа­ний, направляемой в государственные органы, определялись нормативными актами. Однако вследствие обострения конкуренции в последние годы вырос интерес к построению эффективных систем планирования, управления и контроля. Этот интерес ориентируется на использование экономического инструмента, который в других отраслях (например, в автомобилестроении) используется уже достаточно давно. Речь идет о технологии расчета затрат по процессам. Схема использования технологии расчета затрат по процессам в страховой компании в этом разделе подробно не рассматривается. Об этом речь пойдет в специальном разделе, посвященном рассмотрению систем расчета затрат и результатов. На рис. 1.8 представлена общая схема исполь­зования этого инструмента применительно к страховой компании.
Внедрение технологии расчета затрат по процессам в страховой компании преследует те же цели, что и в других компаниях (см.: Fischer, 1996, S. 93):

  • предоставление информации о затратах, используемой при принятии решений, касающихся протекающих в компании процессов;
  • предоставление информации о затратах, используемой при принятии решений, касающихся продуктовой политики и управления продук­товым портфелем;
  • достижение прозрачности затрат в сфере внутрифирменных процес­сов;
  • упрощение системы калькулирования при одновременном повышении точности расчетов.

 

В качестве аргумента против внедрения технологии расчета затрат по процессам говорят, что доминирующая в этом секторе (как и в сфере во­обще) «офисная работа» не может быть описана при помощи четких соот­ношений «вход» / «выход» (англ. «input» / «output»). Возможность такого описания протекающих в компании процессов является существенной предпосылкой для использования процессно-ориентированного расчета затрат. Однако существует метод, позволяющий измерять результативность административных процессов и процессов обработки информации. При помощи такого метода возможно описание большей части процессов в стра­ховой компании. В качестве процессов выделяются, например, составление предложения (оферты), заключение договора, обработка ущерба, расчет комиссионных расходов и т. п.
Однако в страховом бизнесе основные расчетные величины и статьи затрат (например, затраты на покрытие убытков) в значительной степени зависят от случая. Высокая зависимость от случая должна быть учтена при разработке систем планирования, управления и контроля. Кроме того, вы­годы от использования контроллинговой информации следует соизмерять с затратами на ее получение (см.: Theil, 2002).
Описанные выше структурные изменения влияют прежде всего на сис­темы управления рисками, сбытом и стоимостью. Особое внимание уде­ляется, как правило, управлению сбытом и контроллингу в сфере сбыта, поскольку в этой сфере существует прямой контакт с клиентом (см.: Richter, 1998, S. 350). К управлению сферой сбыта предъявляются высокие требования. Соответствовать этим требованиям можно только в случае наличия эффективного управленческого инструментария. Например, долж­на иметься информация о рентабельности отдельных продуктов, каналов сбыта, агентств и клиентов. Система контроллинга способна генерировать такую информацию только в том случае, если она построена по много­критериальному принципу и базируется на использовании информацион­ных технологий.


1.4.3.    Контроллинг в банках
Среди тенденций, обусловливающих возрастающее значение контроллинга в банковской сфере, следует назвать обострение конкуренции, необходимость снижения затрат, снижение ставки по кредитам, высокие риски, переори­ентацию целей от роста бизнеса к увеличению прибыли.
При построении системы контроллинга особое значение имеет органи­зация системы учета. С одной стороны, это обусловлено необходимостью сбора и передачи внутрифирменной информации. С другой — играют роль особенности банковской сферы, в которой различают так называемые «сто­имостную» и «производственную» области. На рис. 1.9. представлено со­поставление двух частей банковской сферы (см.: Schwager, 1998, S. 5).
Эти части характеризуются значительными отличиями, различаются и используемые методы калькулирования (рис. 1.10). В «производственной» части доминирует традиционный расчет полных затрат.


Рис. 1.9.  Дуализм банковской сферы

«Стоимостная» часть

«Производственная» часть

  • Сфера финансов и ликвидности
  • Создание и использование возможностей размещения капитала
  • Выручка по процентам и затраты на проценты
  • Организационно-техническая сфера
  • Документация «физических» банковских услуг
  • Комиссионные расходы, затраты на единицу продукции, затраты на персонал и инфраструктуру, амортизация

 

Распределение косвенных затрат осуществляется на основе ставок надбавок и коэффици­ентов эквивалентности. Однако именно в силу значительной доли косвен­ных затрат в банковской сфере целесообразным представляется использо­вание других методов распределения косвенных затрат, в частности расче­та затрат по процессам.
Во внутрифирменной отчетности банков, как в системах калькулирования, информация о затратах на выполнение процессов, о группах клиентов, о соблюдении бюджетов и результатах работы дивизионов встречается сегодня достаточно редко. Однако популярны калькулирование затрат на обслужива­ние клиента, информация о запасах, о расчете затрат по центрам ответствен­ности, о затратах на единицу калькуляционного объекта или о балансе фили­алов. Как правило, руководство банков и филиалов получает информацию автоматически и в письменной форме, а не по желанию или по запросу.
Использование современных инструментов контроллинга сначала полу­чило распространение в «стоимостной» части, однако «производственная» часть не поддержала идею использования этих инструментов. Это объяс­няется тем, что приоритетом номер один является сохранение доверия между банком и клиентом. Поскольку предоставление банковских услуг связано с коммерческой тайной клиента, то ценовая конкуренция между банками становится особенно актуальной. Это утверждение действительно лишь в отношении банковских продуктов, в значительной степени подвер­женных ценовой конкуренции. Для расчета затрат продуктов, менее под­верженных влиянию ценовой конкуренции, целесообразно использование метода расчета затрат по процессам, позволяющего, например, определить нижнюю границу цены.
Изменения в системе внутрифирменной банковской отчетности касают­ся в первую очередь сбора, обработки и передачи информации, ориенти­рованной на потребности пользователя, а также использования автомати­зированных систем управления (Schwager, 1998, S. 4).

Автор: