Методическое руководство по бюджетному планированию
Глава 1: Концепция бюджетного планирования
1.3. Методология и инструментарий бюджетного планирования
Для обеспечения эффективного внутрифирменного планирования используется ряд инструментов и методов:
- Бюджеты
- Нормирование
- Выделение ЦФО
- Подходы к разработке бюджетов
- Сценарный анализ
- Анализ экономической эффективности
- Анализ отклонений.
Бюджеты
Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором в табличном формате представлены финансовые данные. Таким образом, бюджет – это гибкая форма аккумуляции информации о планируемых или произведенных финансовых операциях. Поэтому бюджет может быть назван инструментом планирования.
По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течении этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели».
Функции бюджета:
- Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
- Координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
- Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
- Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
- Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
- Средство обучения менеджеров.
Рекомендуется составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.
Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. Бюджет не имеет стандартизированных форм, которые следует соблюдать.
Теоретически бюджеты могут быть двух видов:
- Простые – каждому элементу соответствует одна сумма. Привычная форма простого бюджета выглядит так:
-
Сложные – элемент может быть разбит по аналитике, каждому виду аналитики определенного элемента соответствует сумма.
Привычная форма сложного бюджета:
| № п/п | Элемент | Сумма |
| 1 | ||
| … | ||
| n | ||
| ИТОГО |
| № п/п | Элемент | Аналитика | ИТОГО | ||
| 1 | … | N | |||
| 1 | |||||
| … | |||||
| n | |||||
| ИТОГО |
Нормирование
Нормы и нормативы принимаются в качестве исходных величин для разработки всей системы плановых показателей предприятия. С их помощью регулируется, планируется и контролируется вся производственно-хозяйственная деятельность, ведется бухгалтерский учет.
Норма – это максимально допустимая плановая величина абсолютного расхода средств производства и живого труда на единицу продукции или на выполнение определенного объема работ. (Например, норма расхода металла показывает, сколько килограмм металла должно расходоваться на одно изделие)
Норматив – это плановый показатель, характеризующий поэлементные составляющие норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии, затрат труда и степень их эффективного использования. (Например, расход заработной платы на рубль готовой продукции, съем продукции с 1м2 производственной площади, плановый коэффициент использования металла).
Выделяют следующие функции норм и нормативов:
- Средство нормативного метода планирования в целях обеспечения сбалансированности, пропорциональности и оптимальности стратегических и тактических планов
- Элемент организации производства и труда.
- Средство учета требований режима экономии ресурсов
- Стимул научно-технического прогресса в производстве.
Построение системы нормирования предполагает соблюдение определенных принципов, к числу которых относятся:
- Прогрессивность – отражение в нормах достижений новой техники, технологии, научной организации труда, производства и управления, передового опыта экономии живого и овеществленного труда;
- Обоснованность – разработка норм на основе технических расчетов и анализа производства;
- Комплексность – комплексное формирование нормативной базы для всех разделов плана;
- Гибкость, динамичность – систематическое обновление нормативной базы по мере изменения организационно-технических условий производства;
- Сопоставимость – обеспечение сопоставимости нормативной базы на различных уровнях планирования;
- Автоматичность – компьютеризация – формирование, обновление и использование нормативной базы.
Выделение ЦФО
В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.
Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.
Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии:
- Функциональный
- Территориальный
- Соответствия организационной структуре
- Сходства структуры затрат
Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:
- В каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
- В каждом центре должен быть ответственный;
- Степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
- Желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;
- На центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;
- Поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.
Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы бюджетирования.
Подходы к разработке бюджетов
На предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный бюджет, при этом используется особый подход, уместный именно для рассматриваемого центра.
Существуют различные подходы к разработке бюджетов:
Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки (см. Пункт «Выделение ЦФО»), так как он показывает каким образом руководитель, меняя объем выпуска и реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.
Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь «вход -выход» носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а так же для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.
Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:
- Бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого».
- Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».
Бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.
Сценарный анализ
Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменения внешних условий зачастую опережают выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого рыночного развития новых технологий.
В связи с такими тенденциями развития планирование на предприятиях независимо от их размеров и отрасли сталкивается с определенными трудностями. Для их преодоления используют метод разработки сценариев будущего. Исходя из различных предположений о вероятном развитии, получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов.
Под сценарием понимается описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации. Разрабатываются альтернативы, исходят из оптимистических, и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие планы.
Сценарий является важным вспомогательным инструментом планирования на предприятии. Для каждого варианта сценария следует составить альтернативные планы. В случае наступления события, предусмотренного сценарием, руководство предприятия может действовать быстро и в соответствии с ситуацией. Результаты реализации сценариев должны облегчить и улучшить качество будущих предпринимательских решений. К таким решениям, в частности относятся:
- расширение сбытовой организации;
- собственное производство или поставки со стороны;
- структура ассортимента;
- политика в отношении товарных марок;
- кооперация;
- альянсы.
Таким образом, сценарный анализ позволяет определить наиболее вероятный путь развития предприятия в планируемой перспективе. Разработав несколько сценариев развития, предприятие снижает риск неопределенности будущего и получает возможность спланировать свои действия для любой ситуации.
Анализ экономической эффективности
Анализ финансового положения предприятия – неотъемлемы процесс планирования. В конечном счете, такой анализ должен позволить прогнозирование возможных финансовых результатов, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности в планируемом периоде.
В процессе финансового анализа исследуются:
- Наличие, состав и структура средств предприятия, причины и последствия их изменения; наличие, состав и структура источников средств предприятия, причины и последствия их изменения;
- Состояние, структура и динамика изменения долгосрочных активов;
- Дебиторская задолженность;
- Эффективность использования средств.
Бюджеты могут быть:
- недостижимыми, если недостижимы поставленные цели
- неприемлемыми, если условия достижимости целей не выгодны для предприятия
Для оценки достижимости и приемлемости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики. С их помощью оценивается эффективность предлагаемых к принятию бюджетов.
Анализ отклонений
Точность реализации целевых установок плана зависит от эффективности контроля за его выполнением. Анализ отклонений способствует своевременному принятию необходимых решений.
Сравнение фактических и плановых показателей позволит:
- определить причины несоответствия фактических результатов запланированным,
- проанализировать факторы, влияющие на эффективность хозяйственной деятельности
- предвидеть развитие ситуации
- принимать оперативные решения по устранению негативных тенденций и укреплению позиций компании.
1.4. СТРУКТУРА ОСНОВНОГО БЮДЖЕТА
Основной бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей.
По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.
Основной или общий бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:
- Прогноза отчета прибылей и убытков
- Прогноза отчета о движении денежных средств
- Прогноза балансового отчета
Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:
Подготовка операционного бюджета
Этот бюджет называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации.
Операционный бюджет состоит из:
- Бюджета реализации
- Бюджет производства
- Бюджета производственных запасов
- Бюджета прямых затрат на материалы
- Бюджета общепроизводственных расходов
- Бюджета прямых затрат на оплату труда
- Бюджета коммерческих расходов
- Бюджета общехозяйственных расходов
- Бюджета прибылей и убытков
Подготовка финансового бюджета
Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.
Финансовый бюджет состоит из:
- Инвестиционного бюджета
- Плана денежных потоков
- Прогнозного баланс
Логическая схема процесса бюджетирования:
