Концепция бюджетного планирования. Часть 2.

Бюджетирование

Автор:
Опубликовано: 16 сентября 2005

Методическое руководство по бюджетному планированию

Глава 1: Концепция бюджетного планирования

1.3. Методология и инструментарий бюджетного планирования

Для обеспечения эффективного внутрифирменного планирования используется ряд инструментов и методов:

  • Бюджеты
  • Нормирование
  • Выделение ЦФО
  • Подходы к разработке бюджетов
  • Сценарный анализ
  • Анализ экономической эффективности
  • Анализ отклонений.

Бюджеты

Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором в табличном формате представлены финансовые данные. Таким образом, бюджет – это гибкая форма аккумуляции информации о планируемых или произведенных финансовых операциях. Поэтому бюджет может быть назван инструментом планирования.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течении этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели».

Функции бюджета:

  • Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
  • Координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
  • Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
  • Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
  • Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
  • Средство обучения менеджеров.

Рекомендуется составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. Бюджет не имеет стандартизированных форм, которые следует соблюдать.

Теоретически бюджеты могут быть двух видов:

  • Простые – каждому элементу соответствует одна сумма. Привычная форма простого бюджета выглядит так:
  • № п/п Элемент Сумма
    1    
       
    n    
      ИТОГО  
  • Сложные – элемент может быть разбит по аналитике, каждому виду аналитики определенного элемента соответствует сумма.
    Привычная форма сложного бюджета:
  • № п/п Элемент Аналитика ИТОГО
    1 N
    1          
             
    n          
      ИТОГО        

Нормирование

Нормы и нормативы принимаются в качестве исходных величин для разработки всей системы плановых показателей предприятия. С их помощью регулируется, планируется и контролируется вся производственно-хозяйственная деятельность, ведется бухгалтерский учет.

Норма – это максимально допустимая плановая величина абсолютного расхода средств производства и живого труда на единицу продукции или на выполнение определенного объема работ. (Например, норма расхода металла показывает, сколько килограмм металла должно расходоваться на одно изделие)

Норматив – это плановый показатель, характеризующий поэлементные составляющие норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии, затрат труда и степень их эффективного использования. (Например, расход заработной платы на рубль готовой продукции, съем продукции с 1м2 производственной площади, плановый коэффициент использования металла).

Выделяют следующие функции норм и нормативов:

  • Средство нормативного метода планирования в целях обеспечения сбалансированности, пропорциональности и оптимальности стратегических и тактических планов
  • Элемент организации производства и труда.
  • Средство учета требований режима экономии ресурсов
  • Стимул научно-технического прогресса в производстве.

Построение системы нормирования предполагает соблюдение определенных принципов, к числу которых относятся:

  • Прогрессивность – отражение в нормах достижений новой техники, технологии, научной организации труда, производства и управления, передового опыта экономии живого и овеществленного труда;
  • Обоснованность – разработка норм на основе технических расчетов и анализа производства;
  • Комплексность – комплексное формирование нормативной базы для всех разделов плана;
  • Гибкость, динамичность – систематическое обновление нормативной базы по мере изменения организационно-технических условий производства;
  • Сопоставимость – обеспечение сопоставимости нормативной базы на различных уровнях планирования;
  • Автоматичность – компьютеризация – формирование, обновление и использование нормативной базы.

Выделение ЦФО

В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

Схема

Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии:

  • Функциональный
  • Территориальный
  • Соответствия организационной структуре
  • Сходства структуры затрат

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

  • В каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
  • В каждом центре должен быть ответственный;
  • Степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
  • Желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;
  • На центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;
  • Поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы бюджетирования.

Подходы к разработке бюджетов

На предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный бюджет, при этом используется особый подход, уместный именно для рассматриваемого центра.

Существуют различные подходы к разработке бюджетов:

Схема

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки (см. Пункт «Выделение ЦФО»), так как он показывает каким образом руководитель, меняя объем выпуска и реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь «вход -выход» носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а так же для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

  • Бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого».
  • Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

Бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Сценарный анализ

Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменения внешних условий зачастую опережают выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого рыночного развития новых технологий.

В связи с такими тенденциями развития планирование на предприятиях независимо от их размеров и отрасли сталкивается с определенными трудностями. Для их преодоления используют метод разработки сценариев будущего. Исходя из различных предположений о вероятном развитии, получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов.

Под сценарием понимается описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации. Разрабатываются альтернативы, исходят из оптимистических, и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие планы.

Сценарий является важным вспомогательным инструментом планирования на предприятии. Для каждого варианта сценария следует составить альтернативные планы. В случае наступления события, предусмотренного сценарием, руководство предприятия может действовать быстро и в соответствии с ситуацией. Результаты реализации сценариев должны облегчить и улучшить качество будущих предпринимательских решений. К таким решениям, в частности относятся:

  • расширение сбытовой организации;
  • собственное производство или поставки со стороны;
  • структура ассортимента;
  • политика в отношении товарных марок;
  • кооперация;
  • альянсы.

Таким образом, сценарный анализ позволяет определить наиболее вероятный путь развития предприятия в планируемой перспективе. Разработав несколько сценариев развития, предприятие снижает риск неопределенности будущего и получает возможность спланировать свои действия для любой ситуации.

Анализ экономической эффективности

Анализ финансового положения предприятия – неотъемлемы процесс планирования. В конечном счете, такой анализ должен позволить прогнозирование возможных финансовых результатов, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности в планируемом периоде.

В процессе финансового анализа исследуются:

  • Наличие, состав и структура средств предприятия, причины и последствия их изменения; наличие, состав и структура источников средств предприятия, причины и последствия их изменения;
  • Состояние, структура и динамика изменения долгосрочных активов;
  • Дебиторская задолженность;
  • Эффективность использования средств.

Бюджеты могут быть:

  • недостижимыми, если недостижимы поставленные цели
  • неприемлемыми, если условия достижимости целей не выгодны для предприятия

Для оценки достижимости и приемлемости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики. С их помощью оценивается эффективность предлагаемых к принятию бюджетов.

Анализ отклонений

Точность реализации целевых установок плана зависит от эффективности контроля за его выполнением. Анализ отклонений способствует своевременному принятию необходимых решений.

Сравнение фактических и плановых показателей позволит:

  • определить причины несоответствия фактических результатов запланированным,
  • проанализировать факторы, влияющие на эффективность хозяйственной деятельности
  • предвидеть развитие ситуации
  • принимать оперативные решения по устранению негативных тенденций и укреплению позиций компании.

1.4. СТРУКТУРА ОСНОВНОГО БЮДЖЕТА

Основной бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Основной или общий бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

  • Прогноза отчета прибылей и убытков
  • Прогноза отчета о движении денежных средств
  • Прогноза балансового отчета

Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:

Подготовка операционного бюджета

Этот бюджет называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации.

Операционный бюджет состоит из:

  • Бюджета реализации
  • Бюджет производства
  • Бюджета производственных запасов
  • Бюджета прямых затрат на материалы
  • Бюджета общепроизводственных расходов
  • Бюджета прямых затрат на оплату труда
  • Бюджета коммерческих расходов
  • Бюджета общехозяйственных расходов
  • Бюджета прибылей и убытков

Подготовка финансового бюджета

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Финансовый бюджет состоит из:

  • Инвестиционного бюджета
  • Плана денежных потоков
  • Прогнозного баланс

Логическая схема процесса бюджетирования:

Логическая схема процесса бюджетирования

Автор: