Кривые опыта

Управленческий учет в контексте стратеги...
Опубликовано: 16 сентября 2005

Кривые опыта

Данный материал является главой из книги «Стратегический управленческий учет» Кид Уорд, 2002 г. Издательства «Олимп-Бизнес»

Кривые опыта рассматриваются здесь в качестве примера того, как стратегический управленческий учет может быть инкорпорирован в бизнес-стратегию для получения значительной дополнительной стоимости. Эти кривые будут обсуждаться в главе 16.

В основе кривой опыта лежит простейшая идея, заключающаяся в том, что большинство компаний проходит процесс обучения, в ходе которого по мере роста производства понижаются затраты на единицу выпускаемой продукции. Это может достигаться за счет повышения работниками скорости или качества своей работы и снижения тем самым доли отходов в объеме выпускаемой продукции. В свою очередь менеджеры могут находить более экономичные способы выполнения работ, а это позволяет сократить затраты при увеличении производства. В некоторых отраслях, например в самолетостроении, подобный процесс обучения является предметом детального мониторинга. В этом случае на основании опыта для ряда сложных повторяющихся задач можно предсказать темпы сокращения затрат по мере роста совокупного (кумулятивного) объема производства. Эта зависимость обычно выражается в единицах относительного сокращения затрат на единицу продукции, достигаемого при удвоении кумулятивного объема производства; например, обучающая кривая в 70% означает, что положение точек на ней определяется согласно следующему условию: если уровень выпуска продукции удваивается в кумулятивном выражении, то затраты в реальном выражении сокращаются на 70% (см. рис. 3.12). Поскольку эта кривая должна выражать постоянные относительные изменения в кумулятивном производстве, логичнее использовать на обеих осях логарифмическую шкалу. Тогда существующая зависимость будет представлять собой не кривую, а прямую линию, изображенную на рисунке 3.13. Ключевой смысл такой прямой в том, что увеличение кумулятивного объема производства с 5 тыс. до 10 тыс. единиц создаст такое же пропорциональное снижение уровней реальных издержек, как и рост производства с 1 млн до 2 млн единиц.

В результате исследований этого явления в ряде отраслей было доказано существование обучающего процесса и определены другие подобные эффекты. Очевидным был эффект экономии на масштабе, вызываемый расширением производственных возможностей по мере увеличения совокупного производства. В некоторых отраслях эффект экономии на масштабе приносил предсказуемую экономию затрат. Там, где использовалась автоматизация, он дополнял или заменял эффект экономии затрат, проистекающий из обучения рабочей силы. Однако даже без изменения производственного процесса автоматизированное производство имеет серьезные преимущества в затратах с точки зрения экономии на масштабе просто потому, что машина, производящая вдвое больше продукции, часто не стоґит в 2 раза дороже. Еще одной составляющей кривой опыта являются изменения, вызванные технологическими усовершенствованиями (такими как непрерывная обработка, заменяющая изготовление продукции партиями), которые становятся экономически оправданными при определенных уровнях объема производства.

Комбинация всех перечисленных факторов дает зависимость, которая называется кривой опыта и позволяет компаниям предсказывать их будущие вероятные затраты. Если при этом компания может оценить свою относительную позицию с точки зрения затрат по сравнению с конкурентами, то такое сопоставление дает ориентиры для бизнес-стратегии. В отрасли, характеризующейся высокой опытной кривой (на уровне 70%), существует явное потенциальное конкурентное преимущество для более опытной фирмы, поскольку она будет иметь существенную экономию на затратах до тех пор, пока сохраняет лидирующее положение в общем совокупном производстве. Энергичные конкуренты попытаются преодолеть свои недостатки на самых ранних стадиях развития отрасли, прежде чем уровни совокупного производства станут настолько высокими, что разница в затратах на единицу продукции будет слишком существенной. Конкурентам потребуется установить продажные цены ниже текущего уровня затрат, с тем чтобы завоевать долю рынка, позволяющую компенсировать низкий уровень производства.

Если же компания оказывается на рынке первой, то она может попытаться создать устойчивое конкурентное преимущество по затратам за счет быстрого наращивания кумулятивного производства до очень высокого уровня. Этого легче всего достичь, установив продажную цену на продукт ниже уровня текущих затрат, но выше уровня затрат, выражаемых кривой опыта в долгосрочном периоде. К сожалению, для компаний, которые создают подобные барьеры для проникновения на рынок, последующий риск такой стратегии состоит в том, что она обязывает компанию использовать конкретную технологию, чтобы добиться максимальной выгоды на основе кривой опыта. Если же конкурент совершает технологический прорыв, возникает реальная возможность начать отсчет уровня затрат по новой кривой опыта, с относительно более низкой стартовой позиции. В этом случае стратегические перспективы первой компании окажутся весьма органиченными и неблагоприятными. Подобный пример рассматривается в главе 16.

Из сказанного выше должна быть ясна роль стратегического управленческого учета. Если в данной отрасли кривые опыта уместны и важны, то компания нуждается в информации о том, как менялись в прошлом затраты, и в прогнозировании их изменений в будущем. Это требует сведений о текущих затратах конкурентов и их уровнях совокупного производства. Кроме того, необходима информация о потребителях, потому что продажные цены являются важным фактором, определяющим долгосрочную рентабельность продуктов, а также их уровни затрат. Нужен прогноз эластичности цен, который позволил бы построить график потенциальных темпов роста спроса по мере сокращения уровней затрат, чтобы установить оптимальные темпы развития рынка. Эти области сбора и учета данных о конкурентах и о потребителях/рынке подробно рассматриваются в части II. Там же затрагиваются некоторые ключевые проблемы учета, вытекающие из различных конкурентных стратегий. Если конкурентные стратегии в основном дают ответ на вопрос, какие продукты каким группам потребителей следует предлагать, то рассматриваемые проблемы учета связаны с анализом частей компании, которые представляют собой реально конкурирующие на рынке единицы. В главе 2 говорилось, что процесс стратегического управления является итеративным по своему характеру, а не идущим сверху вниз или снизу вверх. Следовательно, рассмотрение конкурентных стратегий перед стратегиями общекорпоративными не означает никакой иерархии. Просто в контексте более конкретных конкурентных стратегий легче объяснить некоторые понятия стратегического управленческого учета.

В части III корпоративные стратегии рассматриваются в связи с различными организационными формами бизнеса. Для каждого типа организаций анализируется воздействие разных общекорпоративных стратегий на систему стратегического управленческого учета.

В части IV мы вернемся к вопросу о влиянии различных стадий развития бизнеса на стратегический управленческий учет и обсудим необходимые меры финансового контроля. Хотя требования, предъявляемые к информации, рассматриваются на протяжении всей книги, в части V эти вопросы суммируются и изучаются проблемы дизайна и функционирования информационных систем стратегического управленческого учета.

Заказать книгу можно здесь