Маленькими шагами к большому успеху: Кайзен-костинг

Зарубежный опыт

Автор:
Опубликовано: 20 сентября 2010

Маленькими шагами к большому успеху: Кайзен-костинг

Сделай лучше себя, сделай лучше мир вокруг себя

Философия кайзен – это постоянное движение вперёд, поиск возможностей улучшить окружающий мир. Для японского менеджера, который пытается усовершенствовать производство и снизить затраты, кайзен – это путь, на котором встречаются удачные решения наболевших проблем. Кайзен – это коллективная игра, наглядно доказывающая справедливость изречения «одна голова хорошо, а две – лучше». В последние два десятилетия борьба за качество, которая традиционно была предметом неослабевающего внимания в японских корпорациях, распространилась и на область управления затратами, где особое место занял кайзен-костинг – простой и в то же время сложный инструмент снижения себестоимости и создания дружественной по отношению к человеку системы производства.

Бог помогает тем, кто сам себе помогает
Бенджамин Франклин

Слово «кайзен» в переводе с японского означает «улучшение, усовершенствование маленькими шагами». Понятие кайзен очень широко – оно обозначает усовершенствование как в личной, семейной и общественной жизни человека, так и в его трудовой деятельности. Когда слово «кайзен» употребляют в отношении деятельности человека на его рабочем месте, имеют в виду процесс постоянного улучшения, в который вовлекаются все сотрудники компании – от старшего менеджера до простого рабочего1. Целью кайзен является усовершенствование деятельности компании или её отдельных подразделений с помощью внутренних резервов, без привлечения крупных инвестиций извне.

Понятие же «кайзен-костинг» носит более определённое значение. Оно означает обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта и поиск возможностей снижения затрат до некоторого целевого уровня. Система кайзен-костинг – важнейший и необходимый элемент японского управленческого учёта, в отличие от понятия кайзен, которое можно рассматривать как своеобразную философию, стиль управления и взаимодействия персонала.

Деятельность кайзен на уровне отдельных заводов, цехов или производственных линий предусматривает широкое использование систем производства JIT («just-in-time»system) и «Jidoka» (система, которая предусматривает автономное функционирование станков и производственных линий, которые автоматически отключаются при возникновении неполадок или сбоев). Считается, что умелое использование кайзен-костинг позволяет довольно ощутимо снижать затраты на стадии производства – до 5%2. В отличие от системы таргет-костинг, которая была создана в Японии на базе американской концепции VE (value engineering), или системы TQM (total quality management), кайзен-костинг имеет исключительно японские корни. В западном мире деятельность в стиле кайзен стала известной во второй половине 1980-х годов, когда были опубликованы (на английском языке) первые книги о роли кайзен в японских промышленных корпорациях3.

В то же время, кайзен часто представлялась в виде деятельности небольших групп людей, объединённых в кружки качества, или отдельных рабочих, которые вносили свои предложения по поводу повышения качества продукции. Подобное понимание кайзен доминировало до середины 1990-х годов, когда Ясухиро Монден ввел понятие «кайзен-костинг» как подхода, тесно взаимодействующего с системой таргет-костинг на разных стадиях процесса производства4. В изложении Мондена кайзен-костинг впервые приобретает форму инструмента, способствующего снижению себестоимости продукции и тесно связанного с системой управления затратами в компании. Подобная взаимосвязь в более ранних работах, к сожалению, не упоминалась.

Таким образом, кайзен – это философия постепенного усовершенствования качества и бизнес-процессов, а кайзен-костинг – инструмент снижения затрат, который используют менеджеры для достижения целевой себестоимости и обеспечения прибыльности производства.

Toyota: чистое и дружественное производство

Одним из наиболее ярких примеров того, как работает система кайзен, является опыт компании Toyota, разработавшей широко известную своей эффективностью концепцию производства TPS. Данная концепция создаёт все условия для сохранения ресурсов путём устранения непродуктивных потерь, а одним из её ключевых элементов является система непрерывного усовершенствования «маленькими шагами» – кайзен. Философия кайзен предполагает участие всех членов большой команды Toyota, которые активно выдвигают идеи и предложения, позволяющие улучшить производственный процесс. Члены команды Toyota постоянно учатся быть внимательными к непродуктивным потерям; они выявляют те затраты материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы, и оперативно устраняют их.

В последнее время члены команды Toyota постоянно выдвигают полезные предложения, связанные с усовершенствованием TPS, особенно в плане понижения вредного влияния автомобилей на окружающую среду. Каждый год тысячи членов команды вносят реальный вклад в улучшение качества и экономию средств, делают производство более простым, безопасным и чистым. Имеется множество примеров того, как деятельность кайзен помогала уменьшать потери и улучшала состояние окружающей среды. Известно, например, что двигатели Toyota всегда строго проверяются, а охладители, используемые для испытания образцов, всегда заменялись после первого же использования. Затем рабочими было предложено вставлять в охладительную систему специальный фильтр, предохраняющий от возможного засорения. Теперь Toyota экономит более 111 тонн хладагента ежегодно, многократно его используя.

Ещё один пример касается приближения производственных линий к потребностям человека. Начиная со времён экономики «мыльных пузырей» (1987-1991 гг.), в японской автомобилестроительной промышленности начали широко употреблять понятие «дружественная сборочная линия» (human friendly assembly line) и активно внедрять т.н. «серебряный» конвейер, на котором могли работать даже пожилые рабочие. Значительно возрос уровень автоматизации на новых заводах – Hofu (Mazda), Tahara No.4 (Toyota) и др.

В это же время компания Toyota проводила радикальную реорганизацию систем управления производством и людскими ресурсами. Программа реконструкции затронула многие заводы и сборочные линии.

Например, сборочная линия на заводе Toyota Kyushu в результате реформ была разделена на одиннадцать функциональных сегментов. Было решено ввести пятиминутные промежутки (буферы) между двумя сегментами, чтобы в случае поломки в пределах одного сегмента остальные продолжали работать. Оказалось, что производительность линии не уменьшилась, так как потери времени в случае поломки почти всегда «поглощались» буфером, а вся линия уже не останавливалась, как это было раньше. Практически не повлияв на производительность, это новшество принесло заметное облегчение рабочим, поскольку оно фактически отменяло старое негласное правило, провозглашавшее любую остановку чрезвычайным событием (последние, кстати, от подобного к ним отношения почему-то реже не становились).

Теперь же рабочие трудились с гораздо меньшим напряжением и намного реже оставались на своём месте сверхурочно (до введения новой структуры сборочной линии это было обычной практикой). Таким образом, сборочная линия начала приобретать характер «дружественной», что в последующем позволило успешно решать кайзен-задачи, связанные со снижением переменных затрат (например, сократилась почасовая оплата за сверхурочный труд, которая значительно выше обычной). Конечно же, это не единственные примеры успешной деятельности кайзен, однако мы ограничимся изложенным выше и перейдём непосредственно к изложению сущности производного инструмента этой философии управления, а именно кайзен-костинг.

Кайзен-костинг в системе управления затратами

Деятельность кайзен в современных японских корпорациях многовекторна. Философия усовершенствования «маленькими шагами» тесно связана со многими известными нам концепциями и методами, в том числе JIT и TQM. Неотделима она и от управления затратами.

Считается, что тремя краеугольными камнями японской системы управления затратами (cost management system) являются таргет-костинг, кайзен-костинг и функция поддержки достигнутой себестоимости. Первой внедрила подобную «тройственную» систему Toyota и сейчас она широко распространена практически во всех отраслях промышленности Японии5. Система управления затратами в компании Toyota, изображённая на рис. 1, позволяет организованно и целенаправленно осуществлять политику снижения себестоимости, рационально инвестировать денежные средства в новые продукты, координировать действия множества людей, вовлечённых в производственный процесс, и совместными усилиями добиваться достижения поставленных целей.

Рис. 1. Система управления затратами в компании Toyota

Во многих источниках, описывающих японскую модель управления производством и систему управленческого учёта, подчёркивается взаимосвязь между двумя из упомянутых выше «краеугольных камней» – системами таргет – и кайзен-костинг. Мы уже увидели, что они являются элементами единой системы управления затратами, но каким же образом эти элементы взаимодействуют между собой и какие задачи решают?

Ответ на этот вопрос состоит в следующем. И таргет-костинг, и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и разными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей затрат и себестоимости конечного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части -
1. стадию планирования и разработки и
2. стадию производства,
то таргет-костинг решает данную задачу на первой стадии, а кайзен-костинг – на второй. Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущество, состоящее в достижении более низкого по отношению к конкурентам уровня себестоимости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата / удержания соответствующих секторов рынка.

Тут надо отметить одну важную особенность совместного использования систем таргет – и кайзен-костинг в японских компаниях. В традиционных отраслях промышленности, продукция которых характеризуется длительным жизненным циклом, основное внимание фокусируется именно на кайзен-костинг, и наоборот, в инновационных отраслях с коротким жизненным циклом производимых продуктов, на первое место выдвигается таргет-костинг.

В компаниях, которые условно можно отнести к традиционным отраслям промышленности, деятельность кайзен осуществляется на трёх уровнях:
(1) менеджеров и ИТП, для которых поддержка философии кайзен является функциональной обязанностью;
(2) инициативных групп сотрудников, объединённых в кружки качества;
(3) отдельных рабочих, которые имеют возможность через систему предложений вносить новые идеи.

Поощрение людей, активно принимающих участие в деятельности кайзен, осуществляется как с помощью материального стимулирования7, так и использования нематериальных стимулов и воздействий. Последние включают мероприятия, укрепляющие в сознании рабочих и специалистов ценности, культивируемые компанией, и сознание того, что успех каждого прямо связан с успехом его компании.

В инновационных же отраслях, как указывалось выше, кайзен-костинг гармонично дополняет систему таргет-костинг, уступая последней первенство, но не утрачивая своей значимости.

Таргет – и кайзен-костинг: два коня, запряженные цугом

Концепция таргет-костинг – это не просто техническая процедура целевого калькулирования себестоимости, а целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и определения целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями. Коротко напомним, в чём состоит идея создания таргет-костинг8. Разрабатывая эту систему, японские менеджеры вывернули «наизнанку» традиционную формулу ценообразования:

Себестоимость + Прибыль = Цена

которая в концепции таргет-костинг трансформировалась в равенство:

Цена – Прибыль = Себестоимость

Это простое решение позволило получить прекрасный инструмент превентивного контроля и снижения затрат ещё на стадии проектирования и разработки продукта.

Система таргет-костинг, в отличие от традиционных способов ценообразования, предусматривает расчёт себестоимости продукта, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Для определения целевой себестоимости продукта величина прибыли, которую хочет получить фирма, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее все участники производственного процесса – от менеджера до простого рабочего – трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

Таким образом, идея таргет-костинг довольно проста: производить только те инновационные продукты, расчётная себестоимость которых не превышает целевую себестоимость. Если же разрыв между этими двумя величинами сохранился, невзирая на все усилия, следует, очевидно, отказаться от проекта. Вот тут и возникает вопрос: а что делать, если расчётная себестоимость лишь ненамного выше целевой себестоимости? Начинать производство или не начинать? Как правило, наличие небольшой разницы (в пределах 3-5%) между расчётной и целевой себестоимостью не является препятствием для принятия решения о производстве. На японских предприятиях возникшая «щель» успешно закрывается с помощью кайзен на стадии производства.

Для наглядности рассмотрим – сначала в теоретической модели – влияние систем таргет – и кайзен-костинг на кривые затрат и цен (рис. 2).

Рис. 2. Влияние систем таргет – и кайзен-костинг на кривые затрат и цен

Когда производство модели поколения t достигает точки наименьшей возможной себестоимости, наступает время для выведения на рынок модели нового поколения t+1.Целевая себестоимость новой модели будет существенно снижена с помощью системы таргет-костинг ещё на стадии проектирования и разработки, а затем – уже на стадии производства – будет постепенно, маленькими шажками, снижаться в соответствии с так называемой кайзен-задачей. Жизненный цикл (ЖЦ) модели поколения t+1 закончится тогда, когда будет достигнута точка минимальной себестоимости, после которой себестоимость может только повышаться. Далее весь процесс повторится, только уже для следующей модели поколения t+2 и т.д.

Как видим, последовательное «подключение» таргет – и кайзен-костинг к механизму снижения себестоимости позволяет получить именно тот суммарный эффект, который необходим для достижения целевой себестоимости, закрепления нормативных значений затрат и их поддержки (контроля) на стадии производства.

Кайзен-задача: вода и камень точит

Упомянутая выше разница между расчётной (после завершения проектирования) и целевой себестоимостями продукта является отправной точкой для определения кайзен-задачи, то есть целевого снижения отдельных статей затрат и себестоимости в целом в процессе производства. Кайзен-задача – понятие довольно общее; конкретнее она может подразделяться на задачи как для отдельных заводов, так и для более мелких подразделений (цехов, сборочных линий и т.д.).

Сотрудники японских компаний стремятся, чтобы достигнутый вследствие снижения себестоимости результат (рис. 3) был равен или превышал обозначенные в кайзен-задаче целевые показатели, что является основанием для дополнительного – и довольно существенного – вознаграждения.

Рис. 3. Механизм снижения себестоимости в соответствии с кайзен-задачей

Постановка и выполнение кайзен-задачи – довольно длительный процесс, тесно связанный с процессом бизнес-планирования в корпорации и её подразделениях.

Например, производители запасных частей к автомобилям каждый год изучают и пересматривают среднесрочные (3-5 лет) бизнес-планы и планы прибыли на следующий год. Эта процедура выполняется плановым отделом, которому активно помогает отдел управления затратами. В декабре, после получения годовых планов производства от своего клиента (автомобильной компании), производители запчастей начинают формировать свой собственный годовой бюджет. Довольно часто планы производства требуют весьма тщательного изучения и неоднократно пересматриваются.

Когда окончательный вариант плана производства клиента согласован и утверждён, отдел продаж компании – производителя запчастей разрабатывает план производства для своей фирмы, в соответствии с которым далее каждый отдел калькулирует собственные плановые затраты. Например, если технический отдел собирается приобрести в следующем году новое оборудование, он должен оценить затраты, связанные с такой покупкой, в т.ч. затраты на амортизацию оборудования, и отобразить их в рабочей калькуляции.

Калькуляции, составленные всеми отделами компании, должны быть завершены за два-три месяца до начала следующего отчётного года, который для японских компаний обычно начинается 1-го апреля.

Дальше отделом управления затратами оцениваются общие плановые затраты и составляется проектированный отчёт о прибылях и убытках. Показатели этого отчёта сравниваются с показателем целевой прибыли в среднесрочном плане прибыли, после чего определяется разница между этими показателями, которая и становится основой кайзен-задачи на следующий год. Значения целевого снижения затрат, которые в совокупности и составляют кайзен-задачу, определяются по целому списку статей затрат (в основном переменных), таких как прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда (почасовая оплата) и т.д. Постоянные же затраты группируются отдельно по каждому подразделению фирмы, после чего на основании показателей кайзен-задачи и бюджетов постоянных затрат составляется годовой бюджет.

Как уже было сказано, в японских компаниях отчётный год наступает с 1-го апреля. Поэтому именно с этой даты вступает в силу новый бюджет и включается механизм деятельности кайзен на уровне групп сотрудников (кружков качества, проектных групп) и отдельных рабочих, вносящих свою лепту в улучшение бизнес-процессов.

На протяжении отчётного года сотрудниками отдела управления затратами ежемесячно производится проверка того, достигнуты ли промежуточные цели снижения переменных затрат, указанные в кайзен-задаче, и выполняются ли бюджеты постоянных затрат. Данный механизм, суть которого изложена нами – невозможно в одной статье отобразить всё! – довольно коротко, широко применяется в автомобильной и смежных с ней отраслях, в судостроении и других отраслях промышленности Страны Восходящего Солнца.

Заключение

После прочтения любой статьи, живописующей прелести зарубежных идей, концепций, методов, инструментов и других понятий, касающихся бизнеса, часто возникает вопрос о практическом значении этой экзотики для родных лесостепей.

Именно поэтому в заключение скажу несколько слов о применимости кайзен-костинг, равно как и таргет-костинг, в нашем родном отечестве. Думаю, совсем не обязательно, а иногда даже вредно, слепо копировать чужой опыт. Отечественный «желудок», невзирая на его широко разрекламированную всеядность, далеко не всегда в состоянии безболезненно переварить иноземное «блюдо», хотя таргет – и кайзен-костинг я лично к «неудобоваримой пище» не отношу.

Перенимать и примерять «на мысль» и «на дело» нужно не конкретные методы, а идеи, положенные в основу этих методов. К этому я и призываю всех читателей, благосклонно выделивших несколько минут на прочтение данной статьи, за что я им искренне благодарен.

Ну и ещё одно. Во многих пост-советских республиках сегодня наиболее популярны западные (обозначим их так!) методы, в названиях которых звучит «-костинг»: директ-костинг, стандард-костинг, абзорпшен-костинг и т.д. Поэтому кто-то может задаться вопросом: а нужно ли подыскивать им замену, да ещё так издалека – из самой Японии?

Смею заметить, что ни таргет-костинг, ни кайзен-костинг никоим образом с западными методами калькулирования затрат не пересекаются. Например, стандард-костинг (более продвинутый аналог которого под названием нормативный учёт, к сожалению, так и не нашёл должного применения ни во времена СССР, ни теперь) используется в основном для регулирования затрат (cost control) и оценки результативности (performance evaluation), а таргет – и кайзен-костинг являются инструментами снижения затрат, т.е. выполняют совершенно иную функцию. Вследствие этого таргет – и кайзен-костинг можно отнести скорее к области стратегического управления затратами, чем к сфере производственного учёта.

Всё вышеизложенное, надеюсь, в какой-то мере уменьшит пессимизм скептиков, которые не верят, что к большому успеху можно прийти и маленькими шажками, и добавит уверенности оптимистам, которые думают, что наше «положение хорошее, но не безнадёжное» : и ещё пытаются исправить что-то в нашем несовершенном мире.


1 Imai, Maasaki (1986), «Kaizen: The Key to Japan»s Competitive Success", MacGraw-Hill, New York.
2 Именно такая цифра (5%) приводится в Kaizen Costing and Value Analysis, IFS White Paper, Oktober 2001. Конечно, в каждом конкретном случае показатель может сильно отличаться от указанного, но, видимо, 5% есть предельный эффект, достигнутый на практике японскими компаниями. Впрочем, даже 2-3%-е снижение себестоимости в расчёте на большой оборот даёт неплохой прирост прибыли.
3 Имеется в виду указанная выше книга Imai (1986), а также Ohno, T. (1988), «Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production», Productivity Press, Cambridge.
4 Изданная на английском языке книга Monden, Yasuhiro (1995), «Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing», Productivity Press, Portland, Oregon (впервые опубликована в Японии под названием Kakaku Kyosoryoku o Tsukeru Genka-kikaku to Genka-kaizen no Giho в 1994 г.) до сих пор остаётся одним из немногих источников, подробно описывающих применение концепций таргет-костинг и кайзен-костинг в крупнейших японских компаниях (Toyota, Nissan, NEC).
5 Shimizu, Koichi (2000), «Transforming Kaizen at Toyota», Working Paper, Okayama University.
6 См. Imai (1986).
7 От уровня производительности зависит существенная часть зароботной платы рабочих, что позволяет японским менеджерам довольно эффективно стимулировать деятельность кайзен. Детальнее см. Shimizu (2000).
8 Данной концепции посвящена наша предыдущая статья «Японский след в стратегическом управлении затратами: таргет-костинг».

Автор: