Management by objectives – управление по целям

Кадровый менеджмент
Источник: Библиотека ключевых показателей эффективности
Опубликовано: 13 сентября 2010

На сегодняшний день многие организации, оснастив рабочее место своих подчиненных по последнему слову техники, облегчив работу при помощи компьютеризации, задумались об увеличении эффективности труда. Сегодня все большее внимание уделяется не технической стороне работы, а человеческому фактору. Если человек не умеет (или не хочет) пользоваться современной техникой на рабочем месте, не желает учиться новому, то продуктивности труду эта техника не принесет.

В новом тысячелетии грамотное управление персоналом по системе management by objectives (МВО)  (по  средствам грамотной и четкой постановки целей, формулировки конкретных задач) является одним из самых актуальных.  Метод МВО достаточно недавно пришел в Россию и теперь активно адаптируется под русский менталитет.

Итак, чтобы понять какие задачи необходимо решать в организациях при помощи системы МВО, необходимо четко обозначить существующие проблемы. Безусловно, в каждом учреждении есть свои субъективные недостатки в работе, связанные с городом проживания, особенностями производства и рабочей деятельностью. Эти вопросы необходимо решать, углубившись непосредственно в особенности учреждения. Однако существуют и объективные проблемы, касающиеся абсолютно всех фирм и учреждений. Рассмотрим их более подробно.

1. Нежелание сотрудников работать, вкладывая максимальный потенциал в достижение общего результата фирмы. В основном, отсутствие мотивации у сотрудников можно наблюдать в бюджетных организациях, либо там, где заработная плата строго фиксирована. Здесь даже если сотрудник будет вкладывать максимальное количество сил и энергии в общее дело, он не сможет поднять свою заработную плату даже на 5%. Тогда возникает резонный вопрос: есть ли смысл полностью вкладываться в работу, если результат все равно не будет изменен? Отсиживая установленные часы на рабочем месте, сотрудники с чувством выполненного долга расходятся по домам, так как они отлично знают, что в конце месяца получат определенный объем денежных средств. Отсутствие мотивации порождает спад производства. Даже ежеквартальные стандартные премии не способны улучшить ситуацию. К данным выплатам работники относятся как к стандартному порядку оплаты труда. В некоторых организациях работников штрафуют за халатное отношение к работе. Однако эта мера не исправляет ситуации. В данном случае сотрудники компании делают видимость работы, но на результат деятельности всего учреждения это никак не влияет.

2. Малый объем информации. В некоторых организациях большинство сотрудников не знают, чем конкретно они должны заниматься. В процессе работы они лишь выполняют поручения руководства, которые могут быть абсолютно разноплановыми: составить протокол, отнести документацию, сделать мониторинг цен магазинов – конкурентов и т.д. Безусловно, на каждого  сотрудника заводится должностная инструкция, в которой прописаны обще пункты. Как правило, этот документ является лишь формальностью для проверяющей стороны. На практике работники организаций занимаются абсолютно другими вопросами. Поинтересуйтесь, знают ли ваши подчиненные свои обязанности на день, неделю, месяц, год? Чем конкретно они должны заниматься на рабочем месте? Какие задачи для общей деятельности компании решать? Если на все ответы последует ответ «нет», то это только ваше упущение.

3. Недостаточная информированность. Все ли ваши подчиненные знают о политике компании, о структуре работы и об изменении целей? Если подчиненные не в курсе актуальных событий, происходящих в компании, то по своему не знанию они продолжают работать в том же русле, что и всегда. Даже если политика компании кардинально изменилась, они и не догадываются об этом. Порою, подобная отдаленность доставляет существенные неудобства, так как некоторые отделы могут двигаться «по инерции» в абсолютно противоположном направлении.

4. Автономность отделов. Наверняка, найдется не мало организаций, где сотрудники отделов абсолютно не общаются между собой, а, между тем, ваша организация – это единый организм, работающий на конечную цель. И если у вас не будет общей, сплоченной команды, то об эффективности труда можно позабыть.

Не стоит думать, что предстоящие изменения будут восприниматься коллективом с радостью. Если люди десятилетиями работали так, как им удобно, то перестроиться и начать трудиться по-новому будет очень сложно. Поэтому настройтесь на долгий путь, которому будут сопутствовать недовольства со стороны сотрудников, непонимание и некоторый протест. Однако по окончании своего пути, при помощи внедрения системы  МВО, вы получите отличный результат. Для того, чтобы внедрять МВО, необходимо, чтобы весь руководящий состав поддерживал эту идею, так как подчиненные изначально могут выражать категорический протест. Нужно четко знать и понимать основные цели и задачи организации. Если вы хотите внедрять систему постепенно, то выделите отдельный коллектив, который в своей деятельности слабо контактирует с остальными отделами. Начните преобразование с него.

Однако авторы системы рекомендуют единое внедрение МВО для всего коллектива, так как ваша организация – это единый сплав рабочих кадров. И необходимо параллельно производить изменения во всех его структурах, чтобы не было лишних разговоров и негативных проявлений. В любом случае, когда вы начнете внедрение системы МВО на отдельном коллективе, об этом узнают остальные сотрудники. Наблюдая за изменениями со стороны, они будут поддавать критике каждое ваше действие. Если же эти люди окажутся вовлеченными в программу, то у них не будет времени на наблюдения и лишние разговоры.

Итак, с чего начать? В начале месяца поставьте перед своими подчиненными четкие цели, от выполнения которых зависит их премия. В среднем у каждого отдела может быть по 3-5 четко сформулированных и вполне выполнимых задач. В конце периода (периодом можно считать неделю, месяц, квартал) делается подсчет количества выполненных целей. И в соответствии с  данным результатом, начисляется премия. Чем выше премия, тем больше мотивация труда.

Заработная плата – это фундамент для любого сотрудника компании. Она дает уверенность в завтрашнем дне, поэтому при внедрении системы МВО, необходимо разделить основной доход сотрудников на 2 части: заработная плата и премия. Первую часть трогать не рекомендуется. Она остается стабильной, удерживая ваших подчиненных на рабочих местах. Уровень премии же дает дополнительную мотивацию к труду. Особенно это ощущается в том случае, если соотношение основного оклада и премиального достигает соотношение 1:1. Негативное воздействие на подчиненных при помощи штрафов может только снизить мотивацию к труду, к выполнению поставленных задач, как это уже было сказано ранее. Поэтому постарайтесь воздействовать на сотрудников только увеличением их премиальной части.

Ставьте конкретные цели, поясняйте, как выполнение данных целей скажется на конечном выпуске продукции. Подчитывайте конечный результат. Подсчет результата должен проходить по определенным, стандартным критериям, которые должны быть одинаковы для всех отделов компании. Например, это может быть: количество выполненных целей, временной промежуток, количество задействованных сотрудников и т.д. Для каждой организации параметры могут быть индивидуальными, но они должны быть открыты для всего коллектива. Подчиненные должны знать, по каким критериям вы их оцениваете, чтобы понимать, на что ориентироваться в работе.

Конечно, изменения в общей системе труда произойдет не так быстро, как вам хотелось бы. Однако, продолжая внедрение системы МВО, вы заметите, что подчиненные стали более внимательно относиться к своей работе, вовремя сообщать о возникших неполадках, трудиться на общий, конечный результат фирмы. Теперь они могут четко рассказать о своей деятельности на день, неделю, месяц и год вперед.

Теги: management  objectives  управление  цели