Мотивация надолго: как создать внутренний драйв для эффективных сотрудников

Кадровый менеджмент

Автор:
Источник: "Росгосстрах-Жизнь"
Опубликовано: 9 июля 2010

Как будет работать сотрудник, который знает, что его готовы с легкостью уволить?

Сокращая затраты, бизнес в первую очередь задумывается о снижении расходов на персонал. Хозяева предприятий урезают социальный пакет, отказываются от ряда компенсаций. «У нас двери открыты на вход и на выход, – говорят они. – Мы никого не держим, при входе – очередь из кандидатов. Сотрудники знают, что их легко заменить, так что основная мотивация  у нас – сохранение рабочего места». Это так, – но как будет работать сотрудник, который знает, что его готовы с лёгкостью уволить, в условиях, когда на предприятии идут сокращения и изменения социального пакета в худшую сторону? Позволю себе утверждать: он будет работать на себя, лихорадочно ища возможности покончить с этой неприятной ситуацией, когда ему демонстрируют, что в нём не заинтересованы.

Между тем, если бизнес решает оставаться в деле, ему необходимо сохранить не менее 30% каждой группы сотрудников. Это – золотой кадровый резерв, без которого минимальное эффективное функционирование бизнеса невозможно. Вы не можете просто взять и набрать этих людей с улицы. Даже если с улицы придут, что вероятно, более дешёвые сотрудники, это будут чужие люди в вашей компании, зачастую остро нуждающиеся в любом рабочем месте и не разделяющие ваших ценностей.

Необходимо пересмотреть общие бизнес процессы, но кому-то нужно работать, и работать эффективно. Остаться должны самые лучшие и работать они должны «за себя и за того парня». Такого отношения от сотрудников можно ожидать только при высокоразвитой идеологической составляющей коллектива (лояльности). Именно «золотой кадровый резерв» есть гарант получения новых заказов, подтверждения возможности предоставления требуемого уровня услуг, выполнения контрактных обязательств перед клиентами и так далее.

Когда я делал презентацию о страховании сотрудников на очередной конференции, прозвучали изложенные в начале статьи возражения о том, что «нам только свистнуть». Тогда руководитель кадров хорошо известной компании поддержала меня, сказав: «вы создаете реку, которая вымывает деньги вашего бизнеса. Те, кто еще не уволен и сильно боится потерять свое место, работает далеко не с полной отдачей. У них нет никакой мотивации, только внешний стимул. А те, кого только что наняли на работу, «свистнув» после увольнения более опытных специалистов, не имеют опыта и требуют дальнейшего инвестирования: обучение, стажировка, контроль, коммуникации. Но именно новых инвестиций бизнес старается избежать во что бы то ни стало».

Бизнесу нужны кандидаты, полностью соответствующие требованиям вакансии и корпоративной культуре компании. Иначе процесс выхода работника на самоокупаемость (когда результат работы нанятого сотрудника сравняется с затратами на его подготовку) либо затягивается, либо вообще может не состояться. В этом случае проигрывает вся компания, но это процесс оттянутый, о котором вы узнаете, когда ненужные затраты будут уже понесены.

Так что же могут предложить страховщики? Какие есть новости для бизнеса, который, в первую очередь, заинтересован сократить затраты, и только потом думать о персонале? 

Страхование жизни сотрудников – принципиально новый способ удержания, который предполагает максимальный учёт интересов самого работодателя.

Цель такого страхования отличается от целей страхования жизни физических лиц. Клиентом страховщика в данном случае является не конечный пользователь, а бизнес, которому важно удержать эффективно работающих сотрудников в компании. В отличие от индивидуального накопительного страхования жизни, полис принадлежит работодателю, а не физическому лицу. Делая взносы в коллективный договор страхования жизни, бизнес формирует для застрахованного сотрудника «премиальный фонд», который выплачивается ему только при условии, если сотрудник отработает в компании оговоренное время.  Т.е., через оговоренное количество лет право на получение страховой суммы по риску «дожитие до установленного срока» переходит от работодателя к работнику. Если работник не отработает установленное договором количество лет, договор расторгается и страхователю (в данном случае работодателю) возвращаются потраченные деньги за вычетом расходов страховщика. Добавлю некоторые детали: 1) возврат таких средств можно осуществить как возврат взносов или зачет в очередной платеж по договору за оставшихся сотрудников; 2) взносы защищены гарантированной доходностью; 3) взносы по страхованию жизни сотрудников относятся к затратам на персонал (до 12% от ФОТ в год), избегая затрат из чистой прибыли.

Пример из жизни: бизнес тратит на страхование группы сотрудников (кадровый резерв) один оклад в год на каждого. За пять лет накопления составят ни много ни мало 5 окладов сотрудника плюс инвестиционный доход (между прочим, гарантированный договором страхования). Более 5-ти окладов единовременно – это очень сильная мотивация работать, и работать хорошо.

Это самый эффективный и экономичный инструмент удержания кадрового резерва. Ведь мы понимаем: просто «страховые продукты» никому не нужны – нужны инструменты, решающие конкретные задачи. А задача вполне конкретна: тратить деньги лишь на эффективный персонал и таким образом, чтобы сотрудники видели перспективу своей работы в компании.

Автор: