Мысли вслух об управленческом учете

Идеология

Автор:
Источник: Финансовый Директор ISSN 1680 – 1148
Опубликовано: 9 июля 2010

Если вы ощутили на себе высоту полета «над бизнесом», то в этот момент ваш опыт становится уникальным.

«Дайте мне то, что нужно мне,
и вы получите то, что нужно вам»
Адам Смит «Богатство народов»

Более двух столетий тому назад основатель фундаментальной классической политической экономики Адам Смит представил миру свое эпохальное учение, которое предопределило дальнейший ход истории и развитие человечества. На примере булавочной мануфактуры он простыми словами поведал сложные вещи, которые объясняли смысл и назначение рыночной экономики:

  • каждый человек стремится к личному обогащению, создавая что-то;
  • обогащаясь сам, такой человек обогащает общество, в котором он создает что-то.

На наш взгляд, самое интересное то, что основу мотивации по Смиту составляет эгоизм и личная выгода: «не от благожелательности мясника мы ожидаем получить обед, а от соблюдения им своих собственных интересов. Мы обращаемся не к гуманности, а к их эгоизму…1». Полное пренебрежение этими экономическими законами и приверженность к философскому социализм-утопизму Маркса сыграли злую шутку над теми, кто ему поверил. В итоге – мы сейчас пытаемся пройти экстерном путь, который другие страны прошли столетия назад.

Как созвучны постулаты Адама Смита с желанием финансиста быть полезным? Еще два года назад такой вопрос ничуть не смутил бы авторов и мы начали бы самоотверженно рассказывать о многом, научном и методическом. Однако сейчас думается немного иначе. Иначе потому, что за эти годы ищущий и находящий для себя занятие человек становится выше своей первоначальной позиции. Находясь постоянно в творческой среде, он вырастает, становится менеджером, управленцем, который, понимая и используя навыки финансиста, бухгалтера, производственника, генерирует управленческие решения. Если вы ощутили на себе высоту полета «над бизнесом», то в этот момент ваш опыт становится уникальным.

Взяться за перо авторов побудил один проект по постановке управленческого учета и учетной системы, описывающий такой управленческий учет в одном из регионов Западной Украины. Первая встреча с собственником бизнеса очертила следующие задачи:

  • На предприятии воруют и нужно поставить защиту.
  • Свести весь бизнес к понятным, простым сводным отчетам и формам.
  • Контролировать эффективность и результативность бизнеса.
  • Понимать отдачу каждого сотрудника.
  • Максимально пытаться экономить ресурсы и максимизировать результат.

Универсальный рецепт от всех проблем собственник видел в постановке и внедрении нового учетного комплекса (т. е. программы), который, по его идее, должен был бы решить все описанные проблемы. Понимая где-то ошибочность суждений собственника и упрощение проблемы, авторы пытались донести мысль, что программа, по сути – это пожелание тех, кто ее делает, и тех, кто ею пользуется, а стало быть, без системы внутреннего контроля любая программа может быть обманута пользователем, что повлечет потери для собственника. Другими словами, существует естественный порядок любого единичного процесса в компании, которые объединяясь формируют бизнес-процессы. И в том случае, если такие бизнес-процессы:

  • не совершенны;
  • повторяются;
  • дублированы;
  • слабые с точки зрения контроля;
  • дорогие в обслуживани и т. д.

Тогда что мы хотим от программы? Мы же просто перенесем несовершенные процессы в программную среду, усугубив проблему! В итоге правильный, классический подход собственнику не подходит, ведь идеализируя программную среду он требовал от такой программы логических ответов на вопросы типа «воруют»–«не воруют», «правда»–«ложь», «белое»–«черное», и при этом абсолютно не желал привносить изменения в саму систему бизнес-процессов в компании. Кто в данной ситуации прав, а кто нет – решать читателям. Таким образом, мы подходим к первому блоку управленческого учета и, соответственно, первой степени полезности работы финансиста, а именно – анализу организационной структуры предприятия.

Организационная структура предприятия – это стержень и основа, которая определяет очень многое. Любой бизнес проходит этапы эволюционного развития, от малого к большему, и следуя этим путем бизнес обрастает лишним функционалом, людьми, связями. Все это в конечном итоге приводит к потере динамики, возросшим расходам, неэффективности управления и управленческих решений. Следуя лозунгу, что зарабатывать можно еще и меньше расходуя, это направление является критично важным для бизнеса.

Возьмем простой пример: есть производство, дистрибьюция и розничная сеть. При планировании бизнес-деятельности такого холдинга собственники могут столкнуться со следующими вопросами:

Формировать три отдельных юридических лица, два или одно?
Как распределить риски между бизнес-единицами?
Как оптимизировать финансовые потоки между участниками холдинга?
Как оптимизировать налогообложение в холдинге?
Где лучше положить залоги и как?
Как создать прозрачную модель управления?

Заметим, что это далеко не полный перечень вопросов, которые требуют четких и понятных ответов. Сами поставленные вопросы уже дают понимание, насколько важно их эффективное решение.

Второй блок может выражаться в формулировке и правильной интерпретации целей и задач компании. Как можно строить дом, не понимая, что мы хотим получить, из какого материала возводить стены, сколько будет этажей и комнат? Бизнесу нужны стратегические цели и задачи. И именно этим целям подчиняется все остальное, под эти зада чи вырабатываются решения. Четко поставленная и прозрачная цель – залог более дина мичного поиска решения. Зная цели и задачи, можно выстраивать и реструктуризировать бизнес. Каждый исполнитель должен знать и понимать четкий перечень своих обязанно стей, исключающий дублирование. Как следствие, повышается нагрузка, отдача и эффек тивность. Внедрение должностных инструкций с прописанными ключевыми показателя ми эффективности (KPI) способствуют мониторингу и пониманию собственником или управленцем отдачи любого сотрудника. Оплата труда и грамотное выстроенное положе ние, регламентирующее его, – главнейший стимул эффективной самоотдачи сотрудника. У истоков – понимание объекта воздействия и контроля каждого исполнителя.

Выполнение первых двух описанных блоков подводит нас к третьему блоку  – поста новке задачи и автоматизации всех систем учета на предприятии. Например, реализация боль шинства «голубых мечт» собственников и топ менеджмента чаще всего выглядит так:

  • мечта о сбалансированной системе показателей или BSC;
  • мечта о «великих и могучих» KPI;
  • мечта о «большой красной кнопке»;
  • мечта о тотальном контроле за бизнесом и пресечение манипуляций.

Все это – грамотная реализация бизнес процессов в программной среде. Не важно, в какой именно среде это будет, по сути, это вторично. Главное – понимать, что надо получить в результате. Но, как показывает практика, с этим всегда есть проблемы.

Четвертый блок  – постановка системы бюджетирования. Когда понятны и про зрачны бизнес процессы, поставлены цели задачи – бюджетирование даст ожидаемый эффект и станет сильнейшим инструментом в руках менеджмента. Ведь основной вопрос бюджетирования сводится к качеству информации, которую мы интерпретируем как факт, стало быть, на основании которой принимаются определенные решения. Можно, конечно, титаническими трудами в таблицах Excel вести бюджеты, наполнять их отчет ными цифрами, но какая в итоге получается достоверность? Согласен, что многое опре деляется масштабами бизнеса. Уровень ЧП, наверное, не требует многоуровневого бюд жетирования со сложной системой соподчинения, и будет вполне достаточно таблиц Excel. Однако уровень выше требует более серьезного подхода к решению этого вопроса. Какого – догадайтесь сами!

Пятый блок  – налоговое планирование. Планировать налоги всегда проще, имея базу планирования, т. е. бюджеты. Необходимо использовать широкий инструментарий налогового планирования – правильный выбор учетной политики предприятия, исполь зования правовых прецедентов, институт налоговых разъяснений, законные схемные операции. Все это в комплексе поможет реально экономить деньги, ведь не секрет, что налоговые выплаты составляют без малого до 35 % всех денежных расходов предприя тий в Украине.

Шестой блок  – управление стоимостью компании. Реализация многого из выше указанного приводит или может привести к увеличению капитализации предприятия, что естественным образом влечет увеличение благосостояния собственников. В принци пе, теория управления стоимости – это сейчас самое модное направление менеджмента. Ведь бизнес, как и любой товар, обладает понятием стоимости и как никакой другой товар требует ее увеличения.
Все выше указанные степени полезности финансиста можно также интерпре тировать и структурировать более системно:

Блок 1: «Стратегический консалтинг»:

  • Стратегический анализ;
  • Разработка видения, миссии и стратегии компании, Корпоративного кодекса;
  • Разработка Системы сбалансированных показателей (ССП, BSC) для внедрения стратегии;
  • Разработка системы оценки деятельности компании KPI для компании/подразделения/сотрудника;
  • Разработка среднесрочных и долгосрочных целей развития;
  • Интеграция стратегии в деятельность компании;
  • Контроль реализации стратегии;
  • Система отчетности по стратегическим показателям;
  • Разработка стратегических бюджетов.

Блок 2: «Управленческий консалтинг»:

  • Разработка корпоративной культуры, Корпоративного кодекса;
  • Разработка сервис-стратегии;
  • Разработка стандартов качества обслуживания;
  • Управление операционной, финансовой и инвестиционной деятельностью компании;
  • Разработка корпоративной книги продаж;
  • Разработка системы оплаты труда, ориентированной на повышение прибыли компании и KPI подразделений/сотрудников;
  • Повышение прибыльности бизнеса с помощью оптимизации бизнес-процессов;
  • Оптимизация организационно-функциональной структуры организации;
  • Моделирование бизнес-процессов;
  • Постановка системы планирования и управленческого учета с учетом отраслевых особенностей;
  • Реинжиниринг бизнес-процессов.

Блок 3: «Финансовый консалтинг»:

  • Построение финансово-экономической модели бизнеса;
  • Минимизация затрат, связанных с сокращением числа дублирующих функций и структур;
  • Построение управленческого учета;
  • Разработка управленческой отчетности;
  • Разработка системы бюджетирования;
  • Комплексный финансовый анализ компании;
  • Анализ эффективности бизнеса;
  • Анализ финансово-экономической деятельности отдельных направлений;
  • Разработка рекомендаций по повышению прибыльности бизнеса;
  • Написание бизнес-планов и ТЭО;
  • Контроллинг.

Подводя итог, можно сказать, что указанная выше структура полезности финансиста легко преобразуется в простые и понятные истины:

  1. возможность реальной экономии денег;
  2. создание прозрачной, эффективной и оптимальной структуры управления;
  3. автоматизация бизнес-процессов;
  4. постановка бюджетирования и внедрение управленческого учета;
  5. возможность правильно платить налоги.

Однако рецепт успеха для каждого бизнеса индивидуален. Советчиков и пророков с умными словами и книгами сейчас много. Да вот только одной из сторон нужен РЕЗУЛЬТАТ, а другой – увы, только ПРОЦЕСС. Быть может, финансистам пора прислушаться к Адаму Смиту и попробовать что-нибудь изменить?

1АдамСмит, «Исследования о природе и причинах богатства народов». – стр. 331.

Автор: