Начальный этап интеграции ССЦ

Предприятие как система создания ценности
Опубликовано: 15 февраля 2010

Определение способов увязки процессов ССЦ и текущей организационной структуры предприятия предполагает комплексный анализ внутренней среды предприятия, оценку возможности обеспечения эффекта синергии в направлении создания ценности для заказчиков за счет взаимного согласования и координации основных бизнес-процессов, последовательных преобразований организационной структуры предприятия на каждом этапе интеграции. Таким образом, преобразование деятельности предприятия на основе модели ССЦ будет неразрывно связано с изменениями в структуре предприятия в целом, которые должны осуществляться эмпирическим путем и учитывать текущие ограничения.

Базовые ориентиры комплексного подхода к интеграции ССЦ закладываются на начальном этапе ее проектирования, который включает процессы аккумуляции и анализа информации о структуре внутренних бизнес-процессов предприятия. Целевой характер сбора и анализа данных предполагает наличие общей модели ССЦ, в соответствии с которой будет производиться последующая интерпретация и преобразование полученной информации.

Формирование информационного поля, которое является связующим звеном между структурой предприятия и его моделью ССЦ, происходит под действием двух противоположных потоков. Первый из них отражает информацию о текущих ограничениях, образующих допустимую область для внедрения проектируемой модели ССЦ. Второй поток предполагает обратную трансляцию данных о методах реорганизации структуры предприятия на основе модели ССЦ. Управление информационными потоками при этом предусматривает предварительный выбор источника информации, сбор и преобразование необходимых данных, и последующую их передачу соответствующим структурным единицам предприятия (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Аккумуляция и преобразование информационных потоков

Исследование механизма интеграции ССЦ в рамках функциональной структуры предприятия приводит к необходимости определения форм и способов взаимосвязей отдела маркетинга (либо рабочей группы в составе специалистов различных подразделений), как одного из возможных субъектов управления обменными процессами, и других подразделений предприятия, в рамках которых формируется массив исходной информации и принимаются управленческие решения на основе данных, полученных от менеджеров по маркетингу.

Отсутствие логически целостного механизма сбора и распределения данных на начальном этапе приводит к необходимости анализа неоднородной по своему содержанию информации, исследованию вопросов, которые не входят в сферу компетенции менеджеров по маркетингу. В результате экстенсивного расширения информационного поля происходит усложнение управляемой подсистемы обменных потоков, и как следствие усложнение управляющей подсистемы – отдела маркетинга (либо упомянутой выше рабочей группы предприятия). Концентрация информационных потоков в рамках отдела маркетинга позволяет наметить контуры ССЦ, ее основные процессы, которые на данном этапе не могут быть объединены в систему в силу отсутствия однозначной последовательности между ними и единого алгоритма их преобразования.

Различие процессной структуры предприятия как системы создания ценности и его текущей организационной структуры приводит к неоднозначности распределения информационных потоков и обусловливает множественность вариантов использования источников информации. Это предопределяет возможность преобразования одних и тех же данных в различных процессах структуры ССЦ. Так в частности, информация о конкурентах, поставщиках, заказчиках на стратегическом уровне находит свое отражение в принятии управленческих решений относительно товарного предложения для различных сегментов или групп заказчиков, товаров, в то время как на тактическом уровне те же данные позволяют конкретизировать стратегические планы в разрезе конкретного комплекса маркетинга.

Таким образом, распределение информационных потоков должно производиться на основе целевого использования и преобразования получаемых данных независимо от источника их возникновения. Документальное отражение процессов координации источников информации и способов ее использования может быть представлено в виде набора таблиц, фиксирующих направление движения информационных потоков от структурных подразделений предприятия и их последующее распределение по основным процессам структуры ССЦ (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Информационные потоки для подразделения N

Подразделение N

Входная информация

Одел маркетинга

Выходная информация

Бизнес процессы ССЦ

 

 

 

БП 1

 

 

 

БПМ

 

 

 

Отображение информационных потоков в виде таблиц закладывает регла-ментационную базу взаимодействия конкретных подразделений предприятия и отдела маркетинга. Главенствующая роль при этом уделяется адаптационным формам взаимосвязей между существующей организационной структурой предприятия и его абстрактным представлением в виде модели ССЦ.

Оптимальной с точки зрения описания информационных потоков от различных подразделений и распределения их по соответствующим процессам модели ССЦ будет являться инвертированная форма представленной выше таблицы (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Информационные потоки для бизнес-процесса М

Бизнес процесс M

Входная информация

Одел маркетинга

Выходная информация

Подразделения

 

 

 

П 1

 

 

 

П 2

 

 

 

Таким образом, итеративный процесс адаптации организационной структуры предприятия к структуре ССЦ предполагает поиск способов взаимного согласования и координации информационных потоков от подразделений предприятия с учетом специфики и содержания процессов ССЦ, что приводит к необходимости их последовательного анализа и конкретизации.

Исходным процессом стратегического уровня создания ценности является процесс анализа текущего и перспективного рынка предприятия. Формирование комплексного представления о структуре заказов предполагает общую стоимостную оценку текущего и перспективного рынка на основе данных о заказах планово-экономического отдела, отчетах о продажах отдела сбыта. Неразрывная связь между структурой рынка предприятия и его ресурсным потенциалом обусловливает параллельную аккумуляцию данных о ключевых преимуществах предприятия в технологиях, производственных мощностях, компетенции сотрудников, обеспечении материальными и нематериальными ресурсами, которые должны непосредственным образом учитываться при анализе возможности выхода на новые рынки и включения в ассортиментную линию новых групп товаров. Основной задачей отдела маркетинга в этом случае следует считать сбор и обработку неоднородной по своему содержанию информации о структуре заказов, последующий перевод полученных результатов в систему вербальных показателей ценности для заказчиков, анализ стоимости ресурсов, и текущей рентабельности заказов. Преобразование данных отделом маркетинга, их последующее распределение по соответствующим подразделениям формируют каркас будущей системы маркетинга и закладывает алгоритм принятия управленческих решений на основе сигналов внешней среды (табл. 4.3).

Таблица 4.3. Процесс анализа, стратегический уровень

Подразделение

Входящий поток

Отдел маркетинга

Выходящий поток

 

Подготовка информации:

Анализ:

Совместный анализ и обсуждение:

Планово-экономический, финансовый отдел, бухгалтерия

по всем заказчикам и товарам (услугам)

укрупненный ABC и XYZ анализ текущих заказчиков и товаров

рентабельности выделенных групп

по каждому заказу в отдельности за выбранный период

спецификаций по каждому заказу

снятия с производства нерентабельных товаров и заказов

о принятой методике ценообразования

сезонных колебаний цен, определение цен конкурентов

возможности увеличения выручки за счет изменения цен

о совокупных затратах

затрат конкурентов

необходимости уменьшения издержек

Отдел главного конструктора, технолога, инженера

о преимуществах предприятия в технологиях и ресурсах

перспективных рынков с учетом технологического потенциала

осуществимости планов по созданию новых товаров

Отдел снабжения

о текущих затратах, ресурсах и поставщиках

поставщиков предприятия и поставщиков конкурентов

необходимости поиска новых поставщиков

Отдел сбыта

о продажах

отчетов по продажам, разработка планов продаж

рентабельности продаж, общей динамики, сезонности

о заказчиках, предоставление контактных сведений

опрос заказчиков, выявление причин ухода, анализ рекламаций

пересмотра составляющих товарного предложения, технологии продаж

о конкурентах, рынках на которых они работают

ассортимента и цен конкурентов, бенчмаркинг

оптимизации предложения по сравнению с конкурентами

Производственный отдел, вспомогательные службы и др.

о производственных мощностях предприятия, имеющихся сертификатах и лицензиях

… перспектив выхода на новые рынки и расширения производства, анализ технологического цикла конкурентов

возможности расширения номенклатуры производимых товаров, модернизации и развития производства

Отдел сервиса, технического обслуживания, рекламаций

о рекламациях заказчиков относительно качества товаров и сервиса

общий анализ степени соответствия планируемой ценности фактической

оптимизации обратной связи с заказчика-ми, качества обслуживания

Ограничения экзогенного (требования рынка) и эндогенного (ресурсы) представляют собой исходные предпосылки процесса стратегического планирования, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Комплексная оценка текущего и перспективного состояния предприятия предполагает сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товарного предложения. На этом этапе формируется дифференцированное предложение для каждого сегмента, а также закладывается нормативная основа распределения ресурсов между отдельными единицами планирования (4P). Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости. Взаимодействие отдела маркетинга и экономических служб строится по принципу взаимного дополнения и корректировки программ повышения ценности товарного предложения для заказчиков и текущих финансово-экономических планов предприятия (табл. 4.4).

Таблица 4.4. Процесс планирования рынка, стратегический уровень

Подразделение

Входящий поток

Отдел маркетинга

Выходящий поток

 

Подготовка информации:

Анализ:

Совместный анализ и обсуждение:

Финансовый, планово-экономический отдел;

 

способов сегментирования клиентской базы с точки зрения параметров ценности для заказчиков

адекватности и целесообразности критериев сегментирования, емкости сегментов

о целях акционеров и планируемой рентабельности заказов, о принятой методике ценообразования, планирования производства, расчета себестоимости и т.д.

прибыльности сегментов и корректировка их границ с учетом стоимости ресурсов; определение рыночных стратегий

максимизации прибыли по каждому сегменту за счет повышения ценности для заказчиков и минимизации издержек, определение границ ценообразования

 

подготовка предварительного плана 4P для каждого сегмента с учетом заданных нормативов ценности и издержек

корректировка и уточнение комплекса маркетинга для каждого сегмента

Тактический уровень предусматривает конкретизацию, разработку и реализацию комплекса маркетинга на этапе организации для каждого стратегического направления. Комплексный характер этапа организации, включающего процессы координации подсистемы ценностей и подсистемы ресурсов во времени и пространстве, предполагает выделение в его структуре самостоятельных стадий анализа, планирования, организации и контроля.

Первостепенной задачей отдела маркетинга в процессе тактического анализа является поддержка информационной взаимосвязи между заданными на стратегическом уровне моделями ценности для заказчиков и ресурсами различных подразделений предприятия, определение возможности достижения поставленных целей с учетом текущих ограничений.

Процесс тактического планирования направлен на идентификацию желаемого состояния системы в соответствии с планами стратегического уровня и информацией о фактическом состоянии ресурсов, полученной в ходе тактического анализа. Это приводит к необходимости детализации и уточнения планов комплекса маркетинга по отдельным бизнес-процессам создания ценности. Условно принятые за основу планирования такие составляющие комплекса маркетинга как товар, цена, продвижение и распределение находят свое действительное отражение в планах снабжения, производства, сбыта, логистики, сервисного обслуживания, рекламы и др. Задачи отдела маркетинга на данном этапе сводятся к координации планов 4P и планов подразделений предприятия, разрабатываемых планово-экономическими службами. Особое значение при этом будут иметь процессы преобразования потребительской ценности в набор показателей технологического процесса. Так в частности, процесс разработки нового товара требует согласования процедур перевода параметров потребительской ценности в инженерные характеристики изделия посредством метода структурирования функций качества (QFD), последующего формирования технического задания на изделия (ТЗ), преобразования значений показателей ТЗ в конструкторскую и затем в технологическую документацию.

В качестве отдельной стадии тактического планирования также необходимо выделить процесс исследования существующих международных стандартов, законодательных требований, общепринятых шаблонов документов, который может осуществляться силами специалистов отдела маркетинга, юридических служб предприятия, руководителей соответствующих подразделений.

Непосредственный переход к реализации утвержденных планов на этапе организации тактического уровня требует установления последовательности выполняемых действий на каждой стадии создания ценности для заказчиков предприятия. Исходным пунктом при этом является подготовка материальных и трудовых ресурсов, необходимых для выполнения поставленных задач. В сферу компетенции отдела маркетинга могут быть включены задачи текущей оценки мотивации сотрудников подразделений, разработки программ стимулирования и повышения партисипативности персонала для достижения поставленных целей (табл. 4.5).

Таблица 4.5. Подготовка персонала, тактический уровень

Подразделение

Входящий поток

Отдел маркетинга

Выходящий поток

 

Подготовка информации:

Анализ:

Совместный анализ и обсуждение:

НИОКР, отдел главного технолога, конструктора и др.

о квалификации и компетенции специалистов, стаже работы и т.д. (участие в проводимых опросах);

о принятых способах начисления заработной платы, условиях премирования;

о желаемых условиях работы, материального и нематериального стимулирования;

способов мотивации специалистов в соответствии с утвержденными  планами  создания ценности для заказчиков и повышение их заинтересованности в конечном результате;

способов мотивации персонала     конкурентов;

необходимых условий работы, знаний и ресурсов,  которыми должны обладать специалисты для достижения поставленных целей;

курсов повышения квалификации;

программ мотивации; возможности получения дополнительной премии в случае успешной реализации нового товара на рынке

Отдел снабжения

премирования пропорционально сэкономленным средствам, оперативности закупок

Производственный отдел, вспомогательные службы, отдел технического контроля и др.

премирования в зависимости от качества и оперативности производства продукции, количества брака, уровня производственных издержек

Отдел сервиса, технического обслуживания, рекламаций

начисление премий в зависимости от качества и оперативности обслуживания входящих заявок

Отдел сбыта, дилерские сети

информация о принятых способах стимулирования сбыта

программ обучения технике продаж, регистрация сотрудников на различных семинарах, выставках и т.д.

получения новых заказов; расширения клиентской базы и возможности выхода на новые рынки сбыта, согласование процентных ставок продавцов и премий за выполнение плана продаж

участие в совместных тренингах и семинарах подготовки к выставкам рекламным акциям

разработка программ подготовки к выставкам и рекламным акциям

Пространственно-временная ориентация подсистемы ресурсов и подсистемы ценностей, приведение их в соответствие друг другу на этапе реализации предполагает постоянный мониторинг текущих отклонений. Вопросы, решаемые отделом маркетинга, могут быть связаны с осуществлением информационной поддержки различных подразделений предприятия относительно разработанной модели комплекса маркетинга, особенностей технологического цикла конкурентов.

Процесс формирования информационного образа создаваемой ценности включает стадии сбора и анализа данных о внутренних бизнес-процессах предприятия, которые могут быть преобразованы в информационные сообщения для заказчиков. К непосредственным обязанностям менеджеров по маркетингу можно отнести определение ключевых компетенций предприятия в различных областях его деятельности, коммуникации с внутренними подразделениями предприятия с целью выявления сведений, которые могут повысить ценность товарного предложения, и последующей их интерпретации в форму, адекватную уровню восприятия заказчиков (табл. 4.6).

Таблица 4.6. Преобразование информации для заказчиков, тактический уровень

Подразделение

Входящий поток

Отдел маркетинга

Выходящий поток

 

Подготовка информации:

Анализ:

Совместный анализ и обсуждение:

НИОКР, отдел главного технолога, конструктора и др.

об уникальности технологий, функциональности и дизайне товара

способов перевода конструкторских спецификаций изделия в систему оценок заказчика;

алгоритма приема заявок и обслуживания заказчиков, формы и содержания предоставления информации на промежуточных стадиях изготовления (позаказное производство);

выбор каналов коммуникации: общение специалистов предприятия с заказчиками, демонстрация опытных образцов, выставки, рекламные сообщения и т.д.

рекомендаций отдела маркетинга относительно предоставляемой заказчикам информации;

алгоритма приема заказов и методик продаж;

возможности и целесообразности предоставления различных сведений о товаре, предприятии в целом;

Отдел сбыта, дилерские сети

о качестве обслуживания заказчиков, компетентности продавцов, ценовых преимуществах, скидках, рекламных акциях

Отдел снабжения

о качестве и эколо-гичности используемых ресурсов

Производственный отдел; отдел технического контроля и др.

об уникальности используемых технологий, соблюдении международных стандартов, оперативности выполнения заказов

Отдел сервиса, технического обслуживания, рекламаций

о качестве сервиса, доставки, гарантийного обслуживания

Первостепенную значимость в структуре процессов ССЦ имеет контроль соответствия производимой ценности фактическим потребностям заказчиков на каждом этапе ее создания. Процесс контроля в данном случае подразумевает регистрацию рекламаций заказчиков, выявление причин отклонений планируемой ценности от фактической, корректировку планов комплекса маркетинга для каждого сегмента (табл. 4.7).

Таблица 4.7. Контроль, тактический уровень

Подразделение

Входящий поток

Отдел маркетинга

Выходящий поток

 

Подготовка информации:

Анализ:

Совместный анализ и обсуждение:

НИОКР, отдел главного конструктора, технолога и др.

о степени соответствия фактических показателей создания ценности запланированным показателям;

подготовка пробных образцов, макетов, производство пробных партий;

о степени соответствия качества, сроков и цен товаров требованиям заказчиков, на основе информации, полученной от них в ходе переговоров;

причин отклонений, пробный маркетинг – согласование макетов, опытных образцов, пробные продажи; корректировка комплекса маркетинга в отношении данного заказчика (сегмента)

результатов пробных продаж, корректировка планов производства новых товаров

Отдел сбыта, дилерские сети

пробных продаж, определение границ изменения спроса в различных географических районах,

и корректировка планов, методики продаж

Отдел снабжения

наличия необходимых ресурсов, оперативности снабжения и последующего запуска сырья в производство

планов по закупке сырья

Производственный отдел; отдел технического контроля и др.

сроков производства и качества товаров требованиям заказчиков

планов производства

Отдел сервиса,  технического   обслуживания, рекламаций

рекламаций заказчиков

технологии сервисного обслуживания

Итоговая оценка расхождений запланированных и фактических показателей ценности по всем сегментам служит основой комплексного анализа текущих отклонений на этапе стратегического контроля. Определение дестабилизирующих факторов, послуживших причиной отклонения от заданных нормативов, осуществляется посредством факторного анализа в виде последовательного разукрупнения данных по рынку в целом и детализацией показателей по каждой паре заказчик-товар.

Результативность начального этапа интеграции ССЦ будет обеспечиваться за счет регламентации процессов аккумуляции и преобразования информационных потоков. В тоже время отсутствие типовых моделей принятия управленческих решений на основании информации, поступающей от отдела маркетинга, обусловливает низкую эффективность текущих преобразований, размытость границ и функциональной области системы маркетинга. Таким образом, базовым условием формирования системных свойств у рассматриваемой совокупности процессов является создание устойчивого механизма распределения выходящих информационных потоков между соответствующими подразделениями предприятия, согласование и разработка типовых моделей принятия управленческих решений на основе данных, полученных от отдела маркетинга. Это становится возможным благодаря комплексной поддержке высшего руководства, установлению неформальных связей между отделом маркетинга и подразделениями предприятия, совершенствованию системы мотивации сотрудников для достижения конечного результата.

Выводы. Оценка соответствия структуры предприятия его модели ССЦ, полученная в результате последовательной аккумуляции информационных потоков на первом этапе интеграции, отражает общую степень ориентации текущей деятельности предприятия на потребности рынка, характеризует основные проблемные области и узкие места процессов преобразования рыночных сигналов в систему показателей предприятия. Базовым условием роста эффективности от последующей реструктуризации деятельности на основе модели ССЦ будет являться постепенный переход от экстенсивного роста информационных потоков к установлению качественных взаимосвязей между отделом маркетинга и подразделениями предприятия, которые закладывают основу для возникновения системных свойств, и в частности возникновения эффекта синергии за счет координации и согласования процессов создания ценности для заказчиков.