Некоторые аспекты управления издержками производства
Напомним несколько выводов об основных, принципиальных положениях эффективного управления издержками, следующих из содержания предыдущей статьи.
- В качестве критериев деятельности структурных единиц Компаний должны приниматься не только показатели по объемам производства и уровням рентабельности, но и показатели, характеризующие издержки бизнеса.
- Управление издержками должно осуществляться не только с учетом стратегических интересов структурных единиц, например, НГДУ, но и с учетом стратегии вышестоящего объединения, Компании.
- Управление издержками (учет, контроль и планирование) необходимо осуществлять по всей вертикали управления Компанией.
- Управление издержками должно осуществляться исключительно на основе двусторонней обратной связи.
- Максимальная эффективность управления издержками в нефтедобывающих Компаниях достигается, когда она реализуется еще на ранних стадиях, начиная от подготовки технико – экономического обоснования и технологической документации на освоение месторождений углеводородного сырья.
Объекты управления в системах управления издержками.
Для более детальной оценки отдельных аспектов системы управления издержками производства систематизируем логическую, структурную цепочку нефтегазодобывающего управления в виде: продукт – технология – ресурсы – бизнес процессы – система управления – организационная структура, взаимосвязь элементов которой в достаточной степени условна. Рынок формирует определенные требования к качественным и количественным характеристикам продукта (объемы добычи, содержание воды, примесей.), которые, в свою очередь обуславливают требования, предъявляемые к технологии формирования продукта. Характеристики продукта и технология его производства предопределяют структуру и количество необходимых ресурсов (оборудование, расходные материалы, персонал) для обеспечения добычи заданных объемов нефти. Параллельно формируются требования к технологии. При этом следует отметить, что последовательность принятия решения может быть различна: как ресурс может определять необходимую технологию, так и технология может определять необходимый ресурс. В свою очередь, параметры углеводородного сырья могут определять как ресурс, так и технологию. Далее технология является базой, на основе которой формируются основные и вспомогательные бизнес – процессы Компании, необходимые, как для реализации технологии основного и вспомогательного производства, так и обеспечения деятельности Компании в целом – это обеспечение процесса закупок, обновления оборудования, процессы планирования, учета, контроля. Наконец, последним элементом цепочки является организационная структура предприятия, каждое подразделение которой, предназначено для выполнения частично или полностью определенных бизнес процессов.
Управление издержками на уровне продукта.
В соответствии с принятым нами подходом к формированию системы управления издержками, здесь необходимо выделить два типа продуктов: основной продукт и промежуточный. Основным продуктом является – нефть, которая характеризуется определенными физико-химическими свойствами: плотность, вязкость, содержание серы, асфальтено-смолистых компонентов и других попутных компонентов. Многокомпонентный характер состава нефтей является наиболее важным сырьевым качеством, определяющим их товарную ценность и позволяющим получать при переработке не только нефтепродукты и продукцию нефтехимии, но и извлекать металлы – микроэлементы (ванадий, никель, титан), концентрация которых, особенно в высоковязких нефтях и битумах, порой превышают концентрацию в промышленных рудных месторождениях. Однако, условия залегания, специфика и широкий спектр физико – химических свойств нефтей каждого конкретного месторождения предопределяют особенности применения той или иной технологии добычи транспорта и переработки. В первую очередь, от уровня обоснованности выбора технологии зависят основные технико – экономические показатели и в конечном итоге экономическая эффективность освоения месторождений углеводородного сырья. Комплексное же использование нефтяных ресурсов и сопутствующих пластовых вод с извлечением ценных попутных компонентов, особенно микроэлементов позволяет отнести часть затрат производства на дополнительную продукцию и тем самым повысить не только рентабельность добычи трудноизвлекаемых запасов нефти и ее переработки, но также ограничить негативное воздействие нефтедобывающего и перерабатывающего производства на окружающую среду. В соответствии с принятой нами классификацией промежуточным продуктам относятся скважины, трубопроводы, внутри – и межпромысловые дороги. В нефтедобывающих Компаниях затраты на производство промежуточного продукта составляют значительную долю затрат на добычу нефти в целом. И именно поэтому основное внимание при постановке систем управления затратами должно уделяться промежуточному продукту.
Управление издержками на уровне технологии.
Классическим примером проблемы управления издержками на уровне технологии может быть выбор и обоснование способа обеспечения объемов добычи нефти, используя несколько различных вариантов: бурение и сдача скважин, различные способы интенсификации добычи нефти, проведение капитального ремонта скважин, ввод скважин из бездействующего фонда, гидроразрыв пластов. Рассмотрим оперативный аспект управления издержками: влияние принимаемого решения на ближайший период. Во-первых, все эти технологии в той или иной степени, в различные сроки обеспечивают расчетный прирост добычи нефти. Кроме этого, они характеризуются не только различными затратными механизмами (как по их структуре, так и по абсолютной величине, которые определяются спецификой технологии их проведения), но и отличаются различными сроками замораживания инвестиций. Так, если скважина начинает давать нефть в сроки от 140 до 180 дней с момента начала бурения, то проведение отдельных способов интенсификации позволяет получить эффект через 2…3 месяца. При этом используется различное оборудование, то есть ресурсы.
Обсуждение примера. На рис.2 рассматриваются результаты разработки нескольких сценариев принятия решения на уровне технологии. В примере рассматриваются три условных объединения, расположенные в различных регионах и с различными объемами добычи нефти в текущем году (исходные данные приняты по реальной ситуации). Задача: в условиях нехватки денежных средств обеспечить добычу нефти на будущий год в объеме 43 млн. тонн с минимальными издержками. В использованной модели учитывались: затраты и эффективность проведения буровых работ, затраты и эффективность проведения операций интенсификации, капитального ремонта скважин, необходимые объемы работ по обустройству месторождений в том числе трубопроводный транспорт, дороги, ЛЭП и так далее. Кроме этого учитывались показатели работы скважин: режим работы, интенсивность падения добычи, обводненность нефти, возможность использования горизонтальных скважин, а также интенсивность работы баз производственного обеспечения. Также учитывались организационные особенности проведения указанных выше работ.В ходе оценки рассчитывались несколько различных вариантов:
- каждое объединение функционирует самостоятельно, и ресурсы распределяются пропорционально объемам добычи в текущем году,
- каждое объединение функционирует в Компании, и ресурсы распределяются пропорционально эффективности буровых работ, которая определялась по соотношению затраты на буровые работы к объемам добычи нефти из новых скважин,
- все объединения работают в одной Компании и средства распределяются пропорционально эффективности буровых работ, но ориентируясь на минимальные издержки по Компании в целом,
- все объединения работают в одной Компании и средства распределяются пропорционально эффективности выполнения каждого из процессов направленных на увеличение объемов добычи нефти: бурение, интенсификация объемов добычи нефти и капитальный ремонт скважин.
Приведенный пример Рис.1. показывает, что в отличие от традиционных подходов (как наиболее распространенный пример по варианту 1 – распределение пропорционально объемам добычи) использование рассматриваемой методологии управления издержками обеспечивает эффект в интервале между 0,5 и 1,7 дол на тонну общей добычи по Компании. И это далеко не предел. Чем больше рассматриваемых объектов – в данном случае объединений, чем больше рассматриваемых процессов (а это могут быть и расконсервация скважин, и проведения операций гидроразрыва пластов), тем больше эффект использования предлагаемой системы управления издержками. Конечно, нельзя принимать результаты обработки моделей как факт, необходимо подвергать тщательной проверке и уточнению результатов и если это потребуется разрабатывать новые и новые варианты моделей. Одно очевидно, что даже в приведенном примере эффект окупает затраты, связанные с созданием проблемной группы, обеспечивающей управление издержками, которые могут составлять не более 300…400 тыс. долларов в год. Стратегический аспект управления издержками заключается в том, что в если одном случае, например, при проведении интенсификации, издержки носят в большей степени эксплуатационный характер, то есть затраты определяются текущими операциями, то при сдаче скважин затраты носят капитальный характер, но они обеспечивают добычу нефти в течение длительного периода – 5…6 лет. При этом, если проведение интенсификации требует разовых затрат и в течение 10…12 месяцев в них вообще нет необходимости, то эксплуатация скважины требует постоянных издержек в том числе и на консервацию скважины
Управление издержками на уровне ресурса.
Рассмотрим текущую ситуацию по управлению издержками в процессе строительства трубопровода имеющую отношение как к оперативному, так и стратегическому аспектам управления. В процессе формирования бригад по строительству трубопровода они оснащаются различным набором техники, например, бульдозерами. При этом на уровне оснащения существует несколько вариантов выбора: купить собственный парк бульдозеров, арендовать бульдозеры у другой строительной организации, или заказать услуги по выполнению земляных работ у сторонней организации. На первый взгляд проблема заключается в соотношении цен и видимо все определяется объемами работ. В двух последних случаях, наверное, да! Но посмотрим издержки, возникающие в первом случае. Во – первых потребуется собственный персонал не только для работы на бульдозере и но для его ремонта, во – вторых возникнет необходимость в утепленных боксах для ремонта в зимних условиях (или расширении существующей ремонтной базы), в – третьих, учитывая удаленность работ придется увеличить нагрузку (или даже просто «дозакупить») на заправщики, передвижную техническую помощь для ремонта в полевых условиях, трейлеры для перевозки гусеничной техники, в – четвертых на «дозакупленную» технику опять потребуется ремонтный персонал, увеличение расхода топлива, боксы для ремонта и т.д., и т.п.
Теперь рассмотрим ту же задачу, но только с точки зрения его стратегического аспекта. Ситуация: парк гусеничной техники безнадежно стареет, финансовых ресурсов не хватает. Задача – исходя из какого принципа нужно оснащать бригады по строительству трубопровода в условиях дефицита техники? Основываясь на системе управления по объемам производства, ответ будет таким: оснащать в первую очередь те бригады, которые могут выполнить больший объем работ по строительству трубопровода и таким образом обеспечить выполнение производственных показателей за истекший период. Основываясь на системе управления издержками: оснащать в первую очередь те бригады, чей построенный трубопровод обеспечит в минимальные сроки транспортировку нефти из разрабатываемого месторождения.
В первом случае, несмотря на успешную деятельность подразделения по строительству трубопровода, на какое то время будет заморожена часть инвестиций в «неработающей» трубе и, возможно, будут поставлены под угрозу сроки сдачи в эксплуатацию месторождения нефти и газа. Во втором случае подразделение ухудшит свои производственные показатели, но обеспечит увеличение прибыли объединению, Компании, и, как следствие, это приведет к снижению себестоимости и соответственно издержек производства.
Управление издержками на уровне бизнес процессов.
Следующим необходимым элементом функционирования бизнеса является совокупность необходимых процессов, обеспечивающих реализацию бизнеса. Основное требование в этом случае – достаточность бизнес процессов для успешного достижения целей бизнеса. Бизнес-процесс – это множество законченных согласованных действий, направленных на обеспечение основных и вспомогательных технологических процессов. Они в совокупности создают некоторую продукцию (услугу, информацию), имеющую потребительскую ценность для основных или вспомогательных подразделений Компании. Одним из примеров бизнес – процесса является материально – техническое обеспечение основного вида деятельности Компании.
Система управления издержками на основе бизнес процессов на этом уровне должна обеспечивать взаимоотношения не по факту закупок, как это делается в настоящее время, (то есть процесс начинается слишком поздно), а с момента принятия ключевых решений нефтяной Компанией. Например, при принятии решения о проведении буровых работ процесс может быть сформирован таким образом (с помощью информационных технологий – через сети Интернет), что поставщики буровых труб узнают о необходимых объемах и порядке поставок труб спустя 15…20 минут после принятия решения Компанией. Спустя 1 час можно организовать тендер на поставку от нескольких поставщиков. Выигрыш очевиден: во первых – это время, во вторых – это цена сделок по поставке труб, в третьих – снижение издержек на хранение труб на промежуточных складах. В стратегическом аспекте данный подход это обеспечивает долгосрочное и надежное партнерство.
Управление издержками на уровне организационных структур.
Не лишним будет напомнить, что степень управляемости Компанией вообще и в том числе издержками определяется потенциальной способностью реализации трех основных подфункций управления: учет, контроль, планирование. По нашему мнению, именно отсутствие возможностей реализации этих трех подфункций явилось вынужденной мерой к переходу от жестко вертикально интегрированной структуры к организации добычи нефти на отдельных месторождениях на базе малых предприятий.
По той же причине в мировой практике находит широкое применение проектного подхода к формированию организационных структур. Так что же такое проект? Одно из определений проекта – «комплекс взаимосвязанных организационных, технических, финансовых, экономических, экологических решений по разработке, производству и предоставлению Заказчику (потребителю) продукции и услуг».
Как это может выглядеть применительно к нефтегазодобывающей Компании.
В качестве основы проекта может быть принят процесс освоения и эксплуатации 1…2 и более месторождений. Для управления проектом создаются Дирекции, основными функциями которых и являются учет (хотя эта подфункция может оставаться и в бухгалтерии объединения), контроль и планирование. Одной из основных задач такой Дирекции может быть обеспечение рентабельной добычи нефти. В результате инвестор имеет полную прозрачность всей цепочки инвестиций: финансы – технологии, ресурсы (приобретение или совершенствование) – увеличение добычи нефти или сокращение издержек – возврат заемных средств или реинвестиции. Руководство Компании – управляемость не только по объемам производства, но и по издержкам, как инвестиционных проектов, так и предприятия в целом. Кроме того, как только будет обеспечен учет, контроль и планирование в рамках отдельных проектов, рентабельность месторождений попадает под постоянный мониторинг, осуществление которого входит в функции Дирекции.
Таким образом, в любой момент времени руководство Компании будет иметь возможность сравнивать по этому показателю все разрабатываемые месторождения и своевременно обеспечить принятие решения о прекращении разработки месторождения, или о его разработке на основе других организационных мер. То есть проектная структура может быть своеобразной переходной формой от вертикально интегрированной структуры Компании к разработке месторождений на базе малых предприятий. Это позволит обеспечить принятие не только обоснованного и выверенного решения о переходе на другую организационную форму, увязанного со стратегией развития Компании в целом, но и определенную устойчивость Компании в будущем.
Выводы:
Внедрение системы управления издержками предусматривает использование широкого спектра управляемых объектов от продукта (в том числе промежуточного) до управления организационной структурой Компании.
Первичным источником возникновения затрат являются объекты, которые можно отнести к одной из следующих категорий: продукт – технология – ресурсы – процессы – организационная структура, следовательно, и управление издержками должно осуществляться на основе этих показателей.
Финансово – экономические показатели принимаются в качестве выходных параметров, как следствие управления объектами. При этом управленческая отчетность для каждого уровня управления должна формироваться исходя из той или иной приоритетности показателей: для мастеров участков, начальников цехов, управлений это как технологические и технические показатели, так и экономические. Для руководства объединений, Компаний это финансово экономические показатели. Это обстоятельство необходимо учитывать также при внедрении корпоративных информационных систем.
В нефтедобывающих Компаниях внимание должно уделяться стоимости не только основного продукта, но и промежуточного (ЛЭП, трубопроводы, дороги и т.д.) – как продукта, на основе которого формируется стоимость основного.
Внедрение методологии управления издержками на уровне нефтяной Компании только при разработке управленческих решений позволит получить от 0,5 до 1,7 дол на 1 тонну общей добычи.
Важнейшим элементом системы управления издержками должна быть стратегическая основа принятия любых решений