Оптимизация ассортимента продукции предприятия (далее — ОА) имеет странную сущность, но при этом дает вполне конкретный результат: повышение прибыли при незначительных инвестициях и без существенных изменений в объеме выручки. В этом ОА чем-то сродни акциям Hi-Tech-компаний (есть дивиденды, но нет материальных активов, обеспечивающих стоимость акций) или творчеству Козьмы Пруткова (есть вклад в русскую литературу, но не было самого автора).
Вопросы ОА носят узко профессиональный характер и кроме службы контроллинга не относятся к компетенции какого-то другого отдела предприятия. При этом ОА не является целью, стратегией, инструментом управления либо каким-нибудь другим предметом деятельности персонала. Теории ОА также не существует, поскольку ее не может быть как таковой.
ОА возникает самопроизвольно из-за совокупности независимого грамотного применения инструментов оперативного контроллинга: простого и(или) многоступенчатого учета сумм покрытия, концепции оперативного узкого места, а также «кривой опыта», АВС-анализа, функционально-стоимостного анализа, управления по целевым издержкам и др. Кстати, если использовать категорию «себестоимость», то фактические результаты ОА гарантированно не совпадут с предварительными расчетами ожидаемого результата.
Грамотное использование оперативных инструментов контроллинга подразумевает, что критерием выбора альтернативных решений есть максимизация разницы суммы покрытия и постоянных издержек. То есть, ОА обеспечивает достижение главной цели оперативного менеджмента: получение такой разницы суммы покрытия и постоянных издержек, которая делает реалистичным достижение стратегических целей. ОА — часть оперативного контура управления (достижение целей — зона, недоступная контуру стратегического управления, которое используется только для определения и управления целями).
Роль ОА в целях собственника. Если владелец бизнеса человек разумный и вполне вменяемый, то его прежде всего интересует ценность своего бизнеса — способность постоянно приносить физические (не начисленные) деньги, при, разумеется, поддержании возможности расплачиваться по текущим нуждам бизнеса. Как известно, стоимость бизнеса определяется по большему из двух возможных вариантов. Первый — заниженная рынком цена балансовой стоимости (т. е. по ценам металлолома и развалин). Второй — способность приносить чистый денежный поток за период. Второй вариант аналогичен стоимости банковского депозита — результату деления выплаты депозитных процентов за период на процентную ставку за тот же период. Первый вариант не интересен, так как не приносящий «живых денег» бизнес — это не бизнес, а хобби.
Поэтому далее модель ценности бизнеса мы будем рассматривать упрощенно на основе формулы приведенной стоимости пожизненной ренты с постоянными выплатами (1) и нарастающими выплатами (т. е. приростом из периода в период чистого денежного потока, когда величина финансовых оборотов совершенно безразлична) — (2).
PV = D/r (1),
PV = D1/(r – g) (2),
где PV — приведенная стоимость;
D — чистый денежный поток в данном учетном периоде;
r — процентная ставка в данном периоде (например, исходя из принципа арбитражного ценообразования, может быть равной ставке процентов по безрисковому инвестированию денег);
D1=D*(1+g) — чистый денежный поток в периоде, следующем за учетным;
g — темп прироста денежного потока.
Очевидно, что бизнес с растущим чистым денежным потоком стоит намного дороже. Показатель r в знаменателе со временем установится в пределах 5–6% — примерно это значение было провозглашено при создании Евросоюза. Пусть g будет всего 2–3%. При таком знаменателе вам уже абсолютно не важно, что у вас есть еще и D1=1,02*D. Однако управленческие воздействия возможны только на D1, что неминуемо отразится на знаменателе.
Теперь представим абстрактный D1 через элементы, на которые непосредственно может влиять персонал различных служб предприятия (кстати, из субъективных составляющих к D1 не добавится ни одной, если вместо формулы пожизненной ренты мы выберем ренту с фиксированным сроком выплат; из-за чего и использована более простая формула, так как в модели важна логика, а не абсолютная точность цифры).
где (СП – fix.И) — разность суммы покрытия и постоянных издержек за период. Максимизация этой разности — цель оперативного контроллинга, а также контур существования ОА (по существу это прибыль по начислению);
(DДЗ + DГП) — совокупный прирост за период дебиторской задолженности и запасов готовой продукции с учетом их переоценки по рынку. По существу, это характеристика стратегии предприятия на конец периода через изменения в оборотном капитале;
(DДЗ + Dдр.И) — прирост за период кредиторской задолженности и извлечение капитала из других источников (продажа капитальных и финансовых активов, уменьшение «незавершенки» и запаса сырья/материалов и др.) — объективно необходимые действия, характеризуемые через изменения в капитале, так как чистый финансовый поток не может быть меньше нуля, иначе предприятие остановится.
Если увеличивается (СП – fix.И) за счет увеличения оборота (количества продаж), будет пропорционально увеличиваться и (DДЗ + DГП). То есть, КПД усилий по увеличению стоимости бизнеса будет как у паровоза. Если для этих целей использовать ОА (а, как известно, оперативный менеджмент участвует в определении и достижении целей наряду со стратегическим), то при увеличении разницы суммы покрытия и постоянных издержек оборот не претерпит существенных изменений, соответственно и существенного прироста (DДЗ + DГП) тоже не произойдет.
ОА, как правило, не изменяет и значение постоянных издержек, т. к. ориентирована в основном на увеличение суммы покрытия — результата центров прибыли (если учет ведется в системе «учета сумм покрытия»). Теперь представим, что соотношение суммы покрытия и постоянных издержек 10 к 9. Сумма покрытия увеличена за счет ОА на 10%, соответственно (СП – fix.И) увеличилась вдвое или на 100%. Продолжим эту логику далее в отношении формулы D1, учитывая, что первое слагаемое (первые скобки) увеличилось не на 10, а на 100%… И каков окажется знаменатель?!
Именно поэтому практики и говорят, что цели достигаются не стратегиями, а оперативным управлением и умением персонала. Если персонал не владеет инструментами оперативного контроллинга, не властен над ОА, стратегии могут и не помочь.
ОА и стратегическое управление продуктовыми программами. ОА — оперативный менеджмент. Оперативное планирование связывает цели собственника с действиями персонала и осуществляется на год в рамках уже разработанных и принятых стратегических планов продуктовых программ, уточняя на этот период предварительные плановые расчеты стратегического управления, т. к. на интервале менее 1 года ни один инструмент стратегического управления не дает корректной цифры результата. Тем более, что с момента принятия продуктовой программы внешняя среда также изменяется. Предпочтения потребителей, государственные ограничения, технический прогресс — все вносит корректировки в приоритеты собственника.
В любом случае на интервале менее года действуют уже другие критерии правильности управленческих решений — максимизация суммы из возможного покрытия.
Капитал вложен в активы: «машины и оборудование», «здания и сооружения», «запасы» и прочее. Стратегически мыслить уже поздно, а необходимо использовать то, что есть, и только за счет этого достигать целей по прибыли и по чистому финансовому потоку (стратегически мыслить следует на следующие временные периоды). Стратегические планы, как бы хороши они не были, будут изменены (уменьшено или увеличено производство по той или иной программе, добавлены новые модификации продукции и технологических процессов ее производства), если именно эти изменения требуются для достижения монетарных целей оперативного и стратегического управления продуктовыми программами.
ОА и обязанности персонала сбыта. ОА ориентирована на главные монетарные цели собственника. В свою очередь, персонал сбыта ориентирован на объемы продаж, доли рынка, быструю оборачиваемость (или же вообще на старые собственные навыки, полученные в иностранных фирмах или на консалтинговых семинарах). Ничто из современных отечественных целей персонала сбыта не только не совпадает с главными целями вменяемого собственника (целями стратегического управления) и целями оперативного управления, но даже не имеет прямой связи с этими целями, кроме косвенной.
К сожалению, у нас еще не распространены ни постановка целей, ни мотивация персонала (особенно службы сбыта) через сумму покрытия, как это практикуется в цивилизованном мире. Это позволяет менеджерам сбыта считать, что они сами знают, как и что продавать, хотя подсчитать, как их апломб скажется на целях собственника, не могут. Людей учили продавать, а не максимизировать прибыль.
Сложившейся ситуации во многом способствует непонимание того, что такое на самом деле «убытки». Убытки — это вовсе не отрицательная прибыль, но непокрытые затраты. Затраты возникают в центрах затрат. А в центрах прибыли возникает сумма покрытия — то, чем затраты должны быть покрыты. Недостижение целевых значений по суммам покрытия вызывает непокрытые затраты в производстве и снабжении. Но недостижение целей по сумме покрытия вызывает и недостижение целей по ценности бизнеса. Таким образом, убытки — это недостижение персоналом каждого центра ответственности поставленных ему монетарных целей.
Индивидуальность ОА и невозможность копирования. Приведем несколько примеров ОА. Как уже неоднократно отмечалось, критерий оптимизации — максимальная из возможных альтернатив сумма покрытия.
Сумма покрытия — это выручка минус переменные издержки. Выручку определяет рыночная цена. Переменные издержки определяются из действующей нормативно-технической документации: технологических инструкций, типовых регламентов, рецептур и другой информации, регламентирующих нормы расхода ресурсов и рабочего времени. Переменные издержки на единицу продукции обычно не являются коммерческой тайной, так как по существу — это минимальная сумма, которую гарантированно затратит всякий желающий на данном рынке произвести и продать дополнительную единицу конкретной продукции. То есть сумма покрытия — величина, достаточно просто определяемая компетентным специалистом.
Сравниваются альтернативы достижения суммы покрытия на единицу узкого места, величины, ограничивающей рост прибыли, когда невозможно произвести весь объем всего ассортимента продукции, на который есть спрос.
Рассмотрим молочную промышленность — весьма показательный пример для ОА. Молочное сырье, т. е. заготовляемое молоко, имеет строго определенный биохимический состав: содержание жира, белка и т. д. Молочная продукция также имеет строго определенный, но совсем другой биохимический состав. Значит жирные, белковые… фракции заготовляемого молока должны быть в полной мере использованы в производстве молочной продукции. Отсюда возникает потребность одновременно производить из 1 тонны молока-сырья различные сочетания молочной продукции: молоко 2,5% жира + сметана, сухое молоко + масло, и различные другие комбинации. Каждый продукт в зависимости от выбранной технологии производства и ассортимента, а также от цен реализации, имеет свою сумму покрытия. Поэтому сравнивать альтернативы необходимо по показателю сумма покрытия на 1 тонну молока-сырья.
Пример вариантов при равных закупочных ценах на ресурсы приведен далее. Для простоты примера возьмем только 4 пары продуктов из 1 тонны сырья (данные несколько изменены, но отражают пропорции соотношения вариантов):
- Молоко 2,5% жирности + Сметана 15% жирности 427 грн./т.
- Сгущенное молоко + Масло крестьянское 321 грн./т.
- Сгущенное молоко + Сметана 15% жирности 831 грн./т.
- Молоко 2,5% жирности + Масло крестьянское 298 грн./т.
При данных ценах на рынке сбыта и сырья наиболее выгоден ассортимент (3). То есть, предприятие должно изменить ассортимент таким образом, чтобы, в первую очередь, максимально удовлетворять спрос на продукцию по технологическому циклу (3), затем из оставшегося сырья — (1) и т. д. Неминуемо какую-то продуктовую программу придется урезать. Разумеется, что не следует производить избыточное количество сметаны, которая получается из технологических процессов (3) и (1). Должно быть учтено и второе «узкое место» по сбыту, одновременно присутствующее с «узким местом» по сырью. Вообще на предприятии одновременно присутствуют несколько «узких мест». Это вполне нормально, т. к. признак того, что сознательно или подсознательно максимизируется прибыль на инвестированный капитал.
Если техника ОА доступна всем, то ее результаты доступны не каждому предприятию, и не для всех имеют равные значения. Например, завод молочных консервов может изменить (2) в пользу (3) — сумма покрытия может быть увеличена до 259% относительно (2). А завод цельномолочной продукции, скорее всего, не станет изменять (1) в пользу (3), хоть и мог бы увеличить сумму покрытия до 195% относительно (1). Причина — «узкое место» по оборудованию, ведь в наличии, как правило, старые имущественные комплексы молочных заводов. Цельномолочному заводу потребуются инвестиции в оборудование для получения повышенной суммы покрытия по технологическому циклу (3). Такая инвестиция может увеличить прибыль, но уменьшить общую рентабельность инвестиции в завод до значения ниже целевого. Очевидно, что цельномолочному заводу придется искать другой путь ОА. Тем более, что консервный завод (который технологически может производить цельномолочную продукцию) неминуемо начнет теснить цельномолочный на рынке некоторой цельномолочной продукции (в нашем случае это сметана). Конкурентное преимущество по добавленной сумме покрытия составляет 511 грн. = (3) – (2), против 129 грн. = (1) – (4) на 1 тонне основного сырья для производства.
Другой пример. Как известно, кроме «маркетинг-микс» существуют и другие концепции менеджмента. Кое-что из контроллинга описано ранее. Обратимся к логистике. Точнее, к действиям управления вдоль логистических каналов: от поставщиков своих поставщиков до потребителей своих потребителей. Тот же молочный завод может осуществить ОА (расширить ассортимент) за счет предоставления некоторых услуг своим поставщикам основного сырья. Это, кроме окупаемости услуг и принесения своей прибыли, может дополнительно понизить цены закупки молока-сырья, например, на 30 грн./тонна — 10% вариантов (2) и (4). Но это еще не все. По узкому месту «сырье» все молочные заводы получили равное конкурентное преимущество. А по узкому месту «сбыт» — разное, т. к. сырьеемкая продукция (сухое молоко, сыры и др.) получит конкурентное преимущество в 12–14 раз большее, чем цельномолочная, где на 1 кг продукции используется 1 кг сырья (если, конечно же, это конкурентное преимущество необходимо предприятию и будет им использовано).
Поэтому ОА особенно эффективна на предприятиях со сложным технологическим циклом производства и большим ассортиментным рядом продукции и услуг. И вследствие этого, в мире монопроизводства стоят дешевле, чем предприятия с единым комплексом ресурсоемкой, капиталоемкой, трудоемкой, наукоемкой и обычной продукцией. Но самого факта наличия всей этой продукции мало. Достижение целей бизнеса зависит от оперативного менеджмента и умений персонала (в нашем случае — от правильной постановки задачи персоналу и системы планово-контрольных расчетов).
В софт не заложить эти знания, т. к. нужно формулировать новые оригинальные альтернативы, позволяющие найти способ достижения поставленных целей по прибыли.
В завершение хотелось бы как-то связать ситуацию с ОА на предприятиях Украины (встреченных на собственной практике) с очередным намерением властей не финансировать обучение экономистов-контроллеров.
Краткая инструкция по эксплуатации.
1. Убедиться, что у предприятия существует ассортимент как таковой.
2. Убедиться, что собственник бизнеса желает максимизировать прибыль на инвестированный капитал. Верным признаком такого желания является какое-то ограничение, объективно препятствующее удовлетворить весь спрос рынка на какую-либо продукцию предприятия,— оперативное узкое место (без этого узкого места признак ОА невозможен).
3. Получить полную информацию о стратегических целях — чистый денежный поток, рентабельность капитала, а также стратегические планы продуктовых программ на ближайший год.
4. Разработать реалистичный оперативный план на год, связывающий стратегические цели с деятельностью персонала через значение калькуляционного результата (разности суммы покрытия и постоянных издержек за год), обеспечивающий достижение поставленных целей (или близкий этому результат).
5. Переделать оперативный план на год, ориентируясь на увеличение разницы суммы покрытия и постоянных издержек за период. Для этого следует:
- содержать информационную систему планово-контрольных расчетов в формате одноступенчатого (или лучше многоступенчатого) учета сумм покрытия (полностью отказавшись от использования учета относительно категории «себестоимость»);
- учитывать продукцию по регионам сбыта, взаимосвязанным продуктовым группам, отдельным товарным позициям (один и тот же товар, реализуемый на разных рынках, по разным ценам или с разными издержками сбыта считать как два разных товара); – специально выделять результат центров прибыли — сумму покрытия по региональным рынкам, взаимозависимым продуктовым группам, отдельным товарам (если это позволяют производственные технологии);
- особо выделять сумму покрытия на единицу каждого из одновременно присутствующих узких мест (в примере с молокозаводом это сумма покрытия грн. на тонну сырья; также может быть грн. на машино-час оборудования, ограничивающего объем производства, на человеко-час или на грн. оплаты персонала в случае дефицита квалифицированной рабочей силы и т. д.; узкое место в сбыте — объем ожидаемой реализации или грн. на конкретного покупателя, что является оптимизацией покупателей; в службе финансового директора — грн. на возможный объем привлеченного финансирования со стороны кредитных институтов);
- разработать различные варианты сочетаний объемов производимой и реализуемой продукции, ориентируясь на увеличение совокупной суммы покрытия за весь период планирования, в первую очередь, продвигая наибольшие по сумме покрытия товары, взаимосвязанные продуктовые группы, территориальные рынки;
- сравнивать возможные протеже между собой следует не по абсолютной сумме покрытия, а по сумме покрытия на единицу узкого места. Если один продукт имеет собственные прямые постоянные издержки, а другой нет, тогда они сравниваются по сумме покрытия-2 и (или) точнее по сумме покрытия-2 на единицу общего узкого места (если некорректно сравнивать по сумме покрытия-2, то используют сумму покрытия-3 и т. д.). Именно такой подход обеспечивает нахождение максимального значения, которое получается автоматически, и избавляет от потребности вести расчет значения суммы покрытия всех вариантов до конечного значения (не нужно считать все варианты полностью, тем более считать выручку и издержки!). Но проверяют результаты по величине суммы покрытия (обычно рекомендуют организовывать не более чем шестиступенчатый учет сумм покрытия) за период минус постоянные издержки за период. При этом может оказаться, что избранный вариант уступает отвергнутым альтернативам по доле рынка, объемам выручки или сумме покрытия, однако, именно этот вариант обеспечивает максимальную разность суммы покрытия и постоянных издержек за плановый период.
6. Согласовать план со всеми заинтересованными службами (это значит признать реалистичность выполнения за счет конкретных действий). При этом потребовать от отдела сбыта найти способ продавать то, что необходимо предприятию для достижения целей по прибыли и чистому финансовому потоку, а не то, что легче продавать.
7. Представить план на утверждение.
8. Защищать утвержденный план достижения целей по прибыли от «еретиков», по необъективным причинам без предварительного согласования отступивших от него. То есть, быть готовым любое действие характеризовать через призму изменения прибыли и стоимости бизнеса.