Оптимизация численности персонала на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов 

Данная статья посвящена задачам расчета оптимальной численности персонала коммерческого банка. Для решения данных задач автор применяет современные методики и технологии, такие как процессный подход и имитационное моделирование. Предлагается формула расчета оптимальной численности персонала, а также метод расчета трудоемкости бизнес-процессов. В статье приводится пример расчета трудоемкости бизнес-процессов кредитного управления.

Довольно часто решения об изменениях в организационной структуре и численности персонала банка принимаются комитетом по кадрам или отдельными должностными лицами. И данные решения не всегда бывают обоснованы аналитическими расчетами, за исключением расчета экономии от сокращения численности сотрудников. Настоящая статья показывает, как на основе процессного подхода и технологий бизнес-моделирования произвести точный расчет для оптимизации оргструктуры и численности персонала в банке.

Следует сразу отметить, что оптимизация оргструктуры и численности персонала — это не обязательно сокращение штата и структурных подразделений. Под оптимизацией подразумеваются и увеличение численности персонала, и различные перемещения сотрудников, изменение состава и иерархии структурных подразделений банка.

Время — это один из стратегических ресурсов в деятельности коммерческого банка. Оперативное управление временем (или тайм-менеджмент) позволяет быстро и эффективно выполнять определенную работу, например бизнес-процесс «Оформление выдачи кредита». Однако если бизнес-процесс неправильно, неэффективно спроектирован и для него не хватает трудовых ресурсов, то оперативного управления временем уже недостаточно.

Необходимо анализировать и оптимизировать деятельность банка на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов. В таком случае можно избежать непредвиденных простоев или больших задержек в бизнес-процессе. Особенно это актуально для клиентских бизнес-процессов, где время ожидания и качество обслуживания сильно влияют на лояльность клиентов.

В деятельности многих банков на сегодняшний день активно используются так называемые справочники (реестры) нормативной трудоемкости выполняемых сотрудниками процедур. Существуют различные методики по разработке и администрированию данных справочников. В настоящей статье автор предлагает методику, которая разработана на основе процессного подхода и специального метода расчета нормативной трудоемкости.

Следует сразу подчеркнуть, что для использования данной методики в банке должны быть формализованные описания бизнес-процессов.

Для чего нужен расчет трудоемкости бизнес-процессов в банке

Сначала рассмотрим задачи, которые можно решить с помощью расчета трудоемкости бизнес-процессов.

1. Определение оптимальной численности сотрудников

Расчет трудоемкости бизнес-процессов может показать и обосновать три варианта (сценария), соответственно будут приниматься и управленческие решения в каждом конкретном случае:

1. текущего количества сотрудников недостаточно для выполнения объема работ бизнес-процессов. В данном случае рассчитывается оптимально необходимое количество сотрудников и осуществляется прием новых сотрудников;
2. сотрудники загружены не полностью, в результате чего неэффективно используется их рабочее время. В этом случае определяется, сколько сотрудников можно направить на решение других задач, перевести в другие подразделения/филиалы;
3. текущее количество сотрудников равно оптимальной численности сотрудников. Здесь можно констатировать, что деятельность выстроена эффективно и не требует изменений.

Отметим, что оптимальную численность сотрудников можно рассчитывать для сквозного бизнес-процесса (проходящего через несколько подразделений), для конкретного структурного подразделения банка, для конкретной должности. Все зависит от целей, исходных данных и правил их обработки.

2. Оптимизация бизнес-логики процессов

Оптимизация бизнес-логики, то есть алгоритмических схем выполнения процессов, заключается в следующем:

• изменение/перестроение алгоритмических схем бизнес-процессов;
• удаление действий (функций), имеющих большое время выполнения и незначительную результативность;
• переназначение действий на других сотрудников. Если действие могут выполнять несколько сотрудников, то следует выбрать того сотрудника, который тратит наименьшее время при эквивалентном качестве работы.

3. Автоматизация бизнес-процессов

Если деятельность по выполнению бизнес-процесса является очень трудоемкой, то следует найти возможность его автоматизации, то есть выполнение части его подпроцессов (процедур) с помощью компьютера и специализированного программного обеспечения.

4. Построение системы мотивации

Возможно построение системы мотивации для сотрудников, которая будет зависеть от отношения фактической трудоемкости бизнес-процессов к нормативной трудоемкости.

Выгоды для банка

Рассмотрим, какие выгоды для банка может принести расчет трудоемкости бизнес-процессов:

1. снижение времени выполнения и стоимости бизнес-процессов;
2. стабильное функционирование бизнес-процессов;
3. повышение результативности и эффективности бизнес-процессов.

Расчет оптимальной численности персонала банка

Для примера возьмем управление кредитования корпоративных клиентов (далее — Управление) условного банка.

На основе экспериментальных расчетов и различных экспертных оценок автором была выведена следующая формула:

N = (T / F) / (W x U x (1 – R)),

где N — рекомендуемое количество сотрудников;
T — трудоемкость всех бизнес-процессов, в которых участвует Управление (в часах);
F — индекс формализованности бизнес-процессов Управления (0 … 1);
W — количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника;
U — индекс полезного использования рабочего времени (0 … 1);
R — индекс для рисков сокращения трудового времени: болезни, простои, форс-мажоры (0 … 1).

Важно отметить, что индексы должны устанавливаться для конкретного банка на основе наблюдений и статистических расчетов.

Ключевые переменные данной формулы — это T и W. Остальные переменные обусловлены факторами, оказывающими значительное влияние на рекомендуемое количество сотрудников.

Если значения всех индексов принять равными единице, тогда получится классическая формула N = T / W, которая является предельно прозрачной и не вызывает никаких сомнений.

Поясним смысл формулы. Общая трудоемкость всех бизнес-процессов (T) Управления делится на индекс формализованности бизнес-процессов (F) Управления. Если мы описали все бизнес-процессы, в которых участвует Управление, и рассчитали их трудоемкость, тогда индекс F равен единице и переменная T остается без изменений. Если же мы не описали какие-то бизнес-процессы и не рассчитали их трудоемкость, то это надо как-то учесть и увеличить переменную T. Это увеличение можно сделать за счет деления T на индекс F < 1.

Количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника (W) равно произведению длительности одного рабочего дня (обычно это 8 час.) на количество рабочих дней в месяце (обычно это 19–23 дня).

Если индексы U и R равны единице, то переменная W остается без изменений. Но на практике часто бывает, что рабочее время используется сотрудниками не со 100%-ной эффективностью, а иногда сокращается по непредвиденным причинам (сбои в компьютерах или локальной сети, болезни сотрудников и т.п.). Отметим, что U обычно стремится к единице, а R, наоборот, стремится к нулю.

Таблица 1. Расчет оптимальной численности сотрудников

Для расчета предложенной формулы удобно применять программный продукт MS Excel. Приведем пример расчетной таблицы, разработанной автором (табл. 1). В данную таблицу введены следующие переменные и индексы:

T = 900 час.;
W = 168 час.;
F = 0,7;
U = 0,9;
R = 0,05.

В результате расчета рекомендуемое количество сотрудников получилось равным 9. Текущее количество сотрудников Управления равно 7, следовательно, для нормальной работы Управления и функционирования соответствующих бизнес-процессов необходимо принять еще двух сотрудников. Заключительное решение, конечно, остается за начальником Управления.

Следует отметить, что предложенная формула не является универсальной. Ее необходимо дорабатывать под специфику конкретного банка, добавлять другие индексы (коэффициенты), изменять порядок расчета.

После изучения предложенной формулы возникает стандартный вопрос: как рассчитать трудоемкость бизнес-процессов (переменную T)?

Расчет трудоемкости бизнес-процессов

Есть два варианта расчета трудоемкости бизнес-процессов: вручную и с помощью программных продуктов, поддерживающих технологию имитационного моделирования.

Рассмотрим последовательно оба этих варианта. Данные варианты были многократно апробированы автором в проектах по оптимизации численности персонала и оргструктуры, расчету трудоемкости бизнес-процессов.

Расчет трудоемкости вручную

Данный вариант довольно простой и не занимает много времени. При этом необходимо выполнить ряд этапов.

1. Выделить все бизнес-процессы, в которых участвует структурное подразделение. Выполнить по возможности вертикальное описание всех бизнес-процессов. Это означает: выделить все подпроцессы, процедуры и функции бизнес-процесса, то есть построить дерево бизнес-процессов. Глубина дерева бизнес-процессов должна заканчиваться на том уровне, на котором уже можно точно определить временную длительность процедуры (функции).
2. Определить длительность и частоту всех процедур (функций) нижнего уровня дерева бизнес-процессов. Методом математического произведения и суммирования рассчитать длительность вышестоящих подпроцессов дерева бизнес-процессов.
3. Получить в итоге длительность всего бизнес-процесса.

И так для каждого бизнес-процесса, в котором участвует структурное подразделение.

Поясним выполнение данных этапов на практическом примере.

Таблица 2. Определение нормативной трудоемкости бизнес-процессов

Автором был подготовлен расчетный лист в MS Excel с условными числовыми данными (табл. 2). Построим фрагмент дерева бизнес-процессов, в которых участвует Управление кредитования корпоративных клиентов, и занесем их в первый столбец расчетного листа. Для процедур (функций), которые не декомпозированы, зададим длительность (2-й столбец) и частоту (3-й столбец). Для процедур (функций), которые декомпозированы, длительность можно рассчитать на основе дочерних (нижестоящих) процедур (функций).

Следует обратить внимание на частоту процедур (функций), которая уменьшается ближе к концу бизнес-процесса. Это обусловлено тем, что ближе к концу процесса, как правило, количество обрабатываемых клиентов (объектов) сокращается (отсеивается). То есть на этапе «А1.3.1.2. Предварительная оценка возможности выдачи кредита» четырем клиентам отказано в выдаче кредита, а на этапе «А1.3.1.4.5. Принятие решения кредитным комитетом» отказано еще двум клиентам.

Рассчитаем общую трудоемкость бизнес-процессов с помощью функции MS Excel «СУММПРОИЗВ()» — сумма построчных произведений числовых элементов столбцов.

В результате получаем, что общая трудоемкость бизнес-процессов равна 130 час.

Автоматизированный расчет

На рынке программных продуктов класса «бизнес-моделирование» представлено большое количество решений, поддерживающих технологию имитационного моделирования. Среди них можно отметить такие программные продукты, как ARIS, Business Studio.

Имитационное моделирование (применительно к бизнес-процессам) — это метод (технология), позволяющий имитировать выполнение бизнес-процессов на основе моделей (формализованных описаний бизнес-процессов) так, как это происходило бы в реальности, и рассчитывать определенные параметры (время, частоту процессов и др.).

Имитационная бизнес-модель процесса — это модель процесса, которая дополнена специальными параметрами (время и частота функций на модели, вероятности различных разветвлений процесса, условий и др.) и адаптирована для проведения имитационного моделирования. Рассмотрим этапы расчета трудоемкости бизнес-процессов с помощью имитационного моделирования.

1. Описать необходимые бизнес-процессы до уровня процедур (функций). Построить графические модели процессов (технологические карты). Отметим, что бизнес-процессы должны быть по возможности описаны до уровня элементарных действий (функций), по которым в дальнейшем будет собираться и анализироваться временная информация.

2. Собрать информацию по длительности и частоте каждой процедуры (функции). На данном этапе проводятся интервью со всеми участниками бизнес-процессов. Участникам необходимо выдать графические модели бизнес-процессов (технологические карты) либо анкеты, в которых они должны указать следующую информацию:

• время выполнения процедур (функций) конкретными исполнителями;
• время ожидания для процедур (функций). Например, функция выполнена, но чтобы перейти к следующей функции, нужно подождать определенное время;
• частота выполнения процедур (например, в месяц), включающих в себя элементарные действия. В частоту выполнения также должно включаться количество объектов (например, клиентов), для которых запускается данная процедура.

Например, процедура «Погашение задолженности по кредиту» выполняется два раза в месяц (в начале и в середине месяца) для 40 клиентов, поэтому ее итоговая частота будет равна 80 раз в месяц.

3. Заполнить параметры имитационных бизнес-моделей для каждой процедуры. Вся собранная информация для расчета трудоемкости бизнес-процессов обрабатывается и заносится в определенные параметры (регистры) бизнес-моделей и объектов на моделях.

4. Провести имитацию и подсчитать среднее общее время каждой процедуры (процесса). Обычно в программных продуктах имитационное моделирование запускается кнопкой «Play», а завершается после заданного условного промежутка времени либо останавливается пользователем. Важно понимать, что рассчитанная трудоемкость бизнес-процесса в большинстве случаев является случайной величиной, которая зависит от многих факторов. Прежде всего от количества условных разветвлений и их вероятностей в бизнес-процессе. В связи с этим следует говорить о средней трудоемкости бизнес-процесса.

Отметим, что наиболее подробные рекомендации по проведению имитационного моделирования можно получить в руководствах к соответствующим программным продуктам. У каждого программного продукта свои правила и методики. Здесь мы привели лишь общие этапы с их кратким описанием.

Заключение

Расчет оптимальной численности структурного подразделения банка, который рассмотрен в данной статье, является лишь первым шагом к построению оптимальной организационной структуры всего банка.

Следующий шаг — это описание и расчет трудоемкости всех бизнес-процессов банка.

Далее на основе анализа бизнес-процессов и их трудоемкости при необходимости проводятся изменения в оргструктуре.

В идеале на основе данных по трудоемкости бизнес-процессов можно рассчитывать все штатное расписание банка.