Особенности бюджетирования финансово-промышленных групп

При попытках наладить единую систему бюджетирования в крупных финансово-промышленных группах приходится учитывать отраслевые особенности, специфику производственной деятельности и множество других сопутствующих факторов.

В последние годы бюджетирование становится одной из наиболее популярных управленческих технологий в Украине.
Большинство топ-менеджеров и акционеров отечественных компаний осознают необходимость использования технологий бюджетирования в управлении бизнесом. Однако на практике, при попытках внедрения этой технологии они часто сталкиваются с многочисленными проблемами, как идеологического, так и технологического характера. Поэтому цель этой статьи — описать основные подходы по разработке адекватной архитектуры бюджетной системы в макроусловиях крупных финансово-промышленных холдингов, предоставить практические рекомендации по решению возникающих проблем, предостеречь от совершения наиболее часто встречающихся ошибок, в конечном счете, предоставить информацию для разработки собственной корпоративной стратегии бюджетирования.
Одной из самых сложных задач постановки комплекса бюджетирования в холдингах является построение адекватной архитектуры бюджетной системы, которая позволяла бы топ-менеджерам получать объективную исчерпывающую информацию по всем подразделениям холдинга. Причем составляющие такого информационного потока (в виде отчетов, таблиц, расчетных показателей и т. д.) должны быть совместимы между собой, и в совокупности представлять целостную картину. Подобная внутренняя «совместимость» аналитической информации необходима, прежде всего, для анализа результатов деятельности холдинга и принятия взвешенных, адекватных, актуальных управленческих решений. Помимо этого, не стоит также забывать и о коммуникативной функции, реализуемой в процессе бюджетирования — ведь необходимы действенные и, самое главное, доступные в практической реализации механизмы по координации действий входящих в холдинг предприятий и их подразделений. Иными словами, всем участникам процесса необходим однозначный общедоступный механизм коммуникаций.
Построение логической структуры бюджета холдинга — первая и самая главная задача, которую необходимо выполнить для успешного построения системы бюджетирования. Прежде всего, стоит с особой тщательностью рассмотреть вопрос проведения взаиморасчетов между различными предприятиями холдинга и соответственно проекции таких операций на архитектуру бюджетной системы. С практической точки зрения необходимо определиться, по какому принципу будет создаваться система бюджетов на каждом предприятии холдинга и каким образом будет формироваться консолидированный бюджет. Большинство подходов, описываемых в научно-методической литературе, материалах форумов и конференций, в том числе, и применяемых на практике многими отечественными предприятиями, грешат явной «лоскут -ностью», т. е. бюджеты выделяются на основании упрощенных функциональных областей: себестоимость, продажи, закупки, выплаты. Такие бюджеты не могут предоставить целостную картину финансового положения компании, не говоря уже об условиях раз-ноотраслевого финансово-промышленного холдинга. В результате внедрения подобного «бюджетирования», во-первых, деформируются механизмы принятия решений, во-вторых, многие подразделения остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности, а следовательно, лишены возможности в полной мере влиять на результаты своей работы.
Остановимся на рассмотрении наиболее ярких и типичных проблем, возникающих при разработке и внедрении бюджетной системы финансово-промышленных групп. В бюджетной системе холдинга должны быть реализованы решения следующих важнейших задач:

• комплексного охвата всех направлений деятельности компаний, входящих в состав холдинга;
• наличия системы консолидации отдельных бюджетов в комплексных финансовых планах;
• формализации технологии ведения учета;
• прозрачности отчетной информации;
• достижения высокого уровня информационной и экономической безопасности;
• разграничения прав доступа к различным уровням информации;
• простоты и интуитивной понятности работы пользователя с системой;
• возможности динамического внесения флуктуативных изменений, т. е. связанных с изменением всевозможных внешних и внутренних факторов, как-то: изменения в составе компаний холдинга, изменения законодательства, внутренней учетной политики и т. д.;
• оперативности внесения информации и формирования управленческой отчетности;
• адекватного отображения в архитектуре бюджетной системы производственно-коммерческих процессов холдинга.

Основные черты новой и старой парадигм бюджетирования финансово-промышленных холдингов

Построение всей системы бюджетирования холдинга должно базироваться, прежде всего, на принципах динамичности и комплексности. Применявшиеся ранее в отечественной и международной практике децентрализованные методы формирования и контроля финансовых планов подразделений не отвечают более требованиям современного рынка. Необходимость достижения абсолютного конкурентного преимущества во всех направлениях деятельности обусловливает реформирование сложившихся или складывающихся бюджетных систем ФПГ и вывода их на качественно новый уровень, с максимальной оперативностью и управляемостью. В таблице приведена сравнительная характеристика основных черт старой и новой парадигм бюджетирования. Как видно, условия современного рынка —глобальность, стремительность и оперативность накладывают свой отпечаток на все аспекты деятельности, в том числе выдвигают новые более жесткие требования к планированию и управлению ресурсами. Можно смело утверждать, что сегодня добиться конкурентного преимущества невозможно без единой, четко скоординированной и иерархизированной системы бюджетирования. Обусловливается это не только пожеланиями оптимизации и сокращения накладных издержек, но и, в первую очередь, требованиями формирующейся сейчас концепции EWRM (enterprise-wide risk-management — общекорпоративное управление рисками).
Рассмотрим весьма характерное неравенство для синтетической функции «управляемости» рисками ФПГ (т. е. характеризующей в какой мере возможно управлять последствиями либо предотвращать наступление определенных рисков) при централизованном и децентрализованном подходе к управлению:

где f(x) — функция «управляемости» рисками; хn — совокупность риск-факторов n-го предприятия ФПГ.

Совокупность риск-факторов для каждого предприятия будет определяться:

где rim — риск, влекущий в случае наступления нанесение материального ущерба снижение стоимости нематериальных активов или неполучения прибыли; m — общее количество выявленных рисков для і-го предприятия.
На практике это означает, что централизованное управление всем пакетом рисков в масштабах ФПГ является более эффективным, нежели обособленное управление рисками нескоординированными между собой риск-менеджерами в каждом предприятии в отдельности. Как следует из логики, значение функции будет определяться неравенством: 0

Итак, определимся вначале с общей очередностью разработки и внедрения системы бюджетирования (рис. 1). На подготовительном этапе необходимо организовать работу некоего коллегиального органа, в состав которого должны войти компетентные финансовые менеджеры, по возможности представляющие максимальное количество предприятий холдинга. Разумеется, оптимальным вариантом было бы создание полноценного бюджетного управления в структуре управляющей компании. А первым практическим шагом построения системы бюджетирования ФПГ должно быть составление организационно-иерархической модели. В основу классификации компаний холдинга может быть положен, например, признак отраслевой диверсификации; географическое местоположение предприятий; приоритетность направлений деятельности — в зависимости от принятой корпоративной стратегии ФПГ.
На данном этапе очень важно правильно определить функциональные центры финансового учета и корректно обозначить зоны ответственности: центры управленческой прибыли, центры затрат, трансфертные зоны (финансовые посредники), центры оптимизации затрат, в том числе налоговой оптимизации.

На рис. 2 представлен пример такой организационной структуры ФПГ
Замечу, что на практике фактически не встречается бизнес-единиц с жестко ограниченными зонами ответственности и являющихся в чистом виде исключительно центрами прибыли или центрами затрат. Чаще всего наблюдается совмещение одной-двух, а для крупных системных предприятий и более финансово-учетных функций. Так, в нашем примере (рис. 2) строительные компании и предприятия-сельхозпроизводители, помимо непосредственной «классической» производственно-коммерческой деятельности, также выполняют функции по оптимизации затрат. Желательно, чтобы построенные модели наглядно отображали или предоставляли принципиальную схему перемещения ресурсов как внутри ФПГ, так и входящих и исходящих потоков ресурсов при взаимодействии с внешними (по отношению к ФПГ) субъектами. В случаях широко разветвленной и охватывающей несколько отраслей финансово-промышленной группы полезно будет составление нескольких таких моделей, каждая из которых ясно описывала бы какую-либо одну характерную черту или сферу деятельности, например: структуру иерархической подчиненности; источники привлечения ресурсов и центров финансирования; центры входящих финансовых потоков по видам: наличные в гривне, безналичные в гривне, безналичные в валюте и т. д. Конечным продуктом должна стать модель (или система моделей), ясно описывающая все основные хозяйственно-коммерческие процессы деятельности ФПГ
Далее следует определиться с составом и структурой бюджетов для всех предприятий холдинга, описать исчерпывающий перечень бюджетных статей, промежуточных и ключевых бюджетных показателей и, исходя из этого, выбрать методы планирования бюджетных показателей для каждого подразделения холдинга. Наиболее часто встречающиеся в отечественной и зарубежной практике методы планирования следующие: 1. «Мозаичное» бюджетирование
Является первым исторически возникшим и на сегодняшний день полностью устаревшим подходом, тем не менее, его по-прежнему используют многие отечественные производственные предприятия. В основе подхода лежит обособленный расчет бюджетных статей отдельными подразделениями (например: отдел продаж — величину доходов от продаж, бухгалтерия — величину расходов на выплату заработной платы, отдел снабжения — величину расходов на закупки производственного сырья и материалов, административные закупки и т. д.) с последующим сведением в так называемый Master Budget. Отличительная черта таких бюджетов — низкая достоверность предоставленных показателей в качестве прогнозного инструмента именно ввиду отсутствия системности и целостности расчетов. Единственным рациональным объяснением использования такой системы и отказа от ее модернизации может быть только инерционность мышления менеджмента при объективном осознании использования технологий бюджетирования как таковых.
2.Линейное планирование на основе ключевых исходных показателей. Попытки упорядочивания и параллельное развитие прикладных разделов экономических наук привели к появлению нового линейного подхода. Он также представляет собой один из устаревших, но простых в использовании способов, при котором ключевым бюджетным показателем выступает, как правило, величина продаж. Далее нисходящим линейным способом последовательно рассчитываются: величина затрат на сырье и материалы, зарплата производственного персонала, накладных общепроизводственных расходов, административные расходы, расходы на маркетинг и рекламу. В результате рассчитываются производные бюджетные показатели: доход, бюджетная прибыль до налогообложения, чистая прибыль. Следует заметить, что такой подход в принципе может быть эффективен только для отдельных небольших компаний, но ни в коем случае не рекомендован для внедрения в финансово-промышленных холдингах ввиду крайне низкой потребительской стоимости как финансового управленческого инструмента. Ведь, по сути, такая линейность, во-первых, опирается не на приоритетный (по субъективному мнению авторов) показатель прибыли, а на второстепенный показатель величины продаж товаров или услуг, во-вторых, не предоставляет аналитических возможностей до полного прохождения бюджетного цикла. Справедливости ради нельзя не упомянуть и о достоинствах такого подхода: относительная простота внедрения такой системы бюджетирования; быстрая обучаемость персонала; последовательный порядок расчета зависимых показателей; низкие требования к информационной системе.
3. Profit-Target системы
Наиболее распространенная в настоящее время система планирования заключается в расчете бюджетных показателей с использованием математического моделирования на основании установленных значений целевых показателей (Key Performance Indicators). Чаще всего таким показателем является величина чистой прибыли. Величина непрямых затрат рассчитывается на основании утвержденных нормативов расходов в привязке к количеству работников, календарных дней в периоде планирования, особенностей географического расположения подразделений и т. д. Соответственно нисходящим методом рассчитываются показатели доходов и расходов по всем видам деятельности (продуктам или подразделениям). Такая модель планирования является очень гибкой, поскольку позволяет вносить изменения в расчет плановых показателей на любом этапе и при необходимости произвести коррекцию остальных параметров бюджета.
Поскольку процесс планирования бюджетов предприятий, входящих в состав финансово-промышленного холдинга, должен происходить децентрализованно с координацией из центра, то наиболее целесообразным, видится использование profit-target системы для бизнес-единиц, являющихся по своему экономическому предназначению центрами получения прибыли или маржинального дохода, а для центров затрат — комбинированного метода линейного планирования с установлением предельной величины конечного финансового результата. То есть необходимо ограничить предельную сумму финансирования такого объекта по итогам бюджетного периода, но при этом, получив полное бюджетное описание направлений расходования средств с максимальной детализацией.
Все эти нюансы, а вернее принципы корпоративного бюджетирования должны быть отображены в технических требованиях к разработчикам информационной системы бюджетирования.
На практике из технических проблем чаще всего (особенно на начальных этапах эксплуатации) присутствует проблема низкой оперативности внесения фактических показателей исполнения бюджета. Если это не обусловлено чисто технологическими причинами — некорректной работой информационной системы, а вызвано субъективными причинами, связанными с психологией пользователей, остается порекомендовать использовать пресловутый «административный» ресурс и повышать уровень сознательности работников. Но когда проблема несвоевременного предоставления (или ввода) фактических данных перерастает из категории эпизодических в категорию систематических — полезна будет мотивация с внесением изменений в систему оплаты труда.
К «болезням» этапа внедрения бюджетирования также относятся проблемы методического характера из-за отсутствия разработанных персональных инструкций для участников бюджетирования в различных предприятиях, либо наличия типовой инструкции без учета специфических индивидуальных особенностей производственного процесса каждого конкретного предприятия. Поэтому еще раз акцентирую внимание на необходимости создания централизованного бюджетного управления в управляющей компании холдинга, желательно с отдельным методологом, занимающимся разработкой и актуализацией методической документации и пользовательских инструкций.
Зачастую представленные оперативные бюджеты компаний не вкладываются в стратегический план развития финансово-промышленной группы. Например, предоставленный плановый бюджет соответствует ключевому параметру прибыли, но региональная структура продаж (80% — экспорт в страны Африки, 10% — экспорт в страны ЕС, 10% — внутренний рынок), во-первых, способствует концентрации экспортных рисков, во-вторых, изначально делает предприятие зависимым от одного конкретного рынка реализации продукции, в-третьих, 10% продажи продукции на украинском рынке не позволят занять 20%-ный сегмент продаж всего украинского рынка данной продукции и войти в тройку крупнейших продавцов на рынке. То есть, математически верно составленный бюджет является идеологически некорректным по отношению к утвержденному акционерами стратегическому плану развития предприятия, завоевания украинского рынка и снижения операционных рисков. А ведь бюджет является не просто финансовым планом, но в данном случае еще и маркетинговым руководством к действию. Причина такого несоответствия может быть только в том, что стратегические решения акционеров или топ-менеджмента не были своевременно в формализованном виде доведены до сведения для исполнения менеджерам «на местах».
Поскольку абсолютно любая производственно-коммерческая деятельность, как органическая составляющая рыночной экономики, подвержена ситуациям неопределенности, а иначе говоря, рискам, то плановый бюджет в своих приложениях должен содержать описание, классификацию и вероятность наступления присущих холдингу и отдельным его предприятиям рисков, а также рекомендуемые методы по их управлению, в том числе и предупреждению.
К сожалению, в рамках одной статьи невозможно рассмотреть абсолютно весь спектр проблем и описать механизмы их устранения, поэтому внимание акцентировалось на рассмотрении наиболее ярких и актуальных из них. Залогом успешного внедрения бюджетной системы в любом случае будет в известной степени энтузиазм и осознание его объективной необходимости как среди топ-менеджмента, так и среди рядовых сотрудников. Функции, выполняемые системой бюджетирования в рамках финансово-промышленной группы, в конечном счете, должны эволюционировать из сред-[ ства исключительно краткосрочного планирования в полноценный инструмент финансового управления и координации действий всех предприятий группы.