Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты

Коротко о важном

Автор:
Источник: по материалам Конференции "Зачем мы нужны миру?" ИКФ "Альт", ноябрь 2002 года
Опубликовано: 16 сентября 2005

Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты

(на примере лесопильно-деревообрабатывающего комбината ЛДК)

По материалам конференции «Роль аналитика в управлении компанией», Москва, 28/06/02, ИФК «Альт»

Анализ эффективности управления компанией – задача, с которой консультанты сталкиваются в самых различных ситуациях. До недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос возникал в связи с кризисным положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования (т.н. «управленческий аудит»). Другой распространенный случай – принятие решений о прямых инвестициях. Большинство профессиональных инвесторов (и в первую очередь венчурные инвестиционные фонды) прежде чем профинансировать какой-либо проект, проводят т.н. проверку «должной добросовестности» (due diligence) компании-реципиента, а поместив средства в предприятие, тщательно следят за эффективностью их использования.

Кроме того, в последнее время все чаще анализ эффективности систем управления оказывается востребованным в связи с созданием или реорганизацией холдинговых структур. В случае, когда речь идет об унификации систем управления в компаниях, входящих в холдинг, крайне важно определить какую модель управления принять в качестве базовой. Очевидное решение состоит в том, чтобы проанализировать эффективность систем управления в каждой из компаний и взять за основу наиболее эффективную, «подгоняя» под нее остальные. Еще более остро эта задача стоит в случае выстраивания централизованной системы управления и при операциях слияния/поглощения. Принимая решение о слиянии или поглощении, необходимо помнить, что возможные различия в системах управления объединяемых компаний, могут существенно повлиять на стоимость сделки за счет издержек, связанных с проведением организационной перестройки.

И, наконец, случай достаточно экзотический для России, но довольно распространенный на Западе – оценка эффективности системы управления компании при проведении мероприятий по реинженирингу или внедрению корпоративной информационной системы.

В рассматриваемом нами примере инициатива проведения анализа эффективности системы управления предприятием исходила от инвестиционного фонда NORUM, вложившего около 2 млн. долларов в лесопильно-деревообрабатывающий комбинат (ЛДК) в г. Архангельске. Примерно за год до намеченного срока выхода инвесторов из проекта ситуация на комбинате начала ухудшаться, причем одной из причин этого по мнению акционеров была неэффективная система управления. Перед консультантами была поставлена задача – найти «узкие места», провести аттестацию управленческого персонала и дать рекомендации по его сокращению.

Эффективность управления: managerial effectiveness или management efficiency?

Прежде чем перейти к описанию методов и инструментов, использованных для решения этой задачи, необходимо внести ясность в вопрос о том, что же является предметом анализа, т.е. о какой эффективности идет речь.

В англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами:

  • managerial effectiveness – т.н. «системная» эффективность;
  • management efficiency – т.н. «операционная» эффективность.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.

Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.

В случае с ЛДК двойственная природа предмета анализа была очевидна. Из самой постановки задачи следовало, что предстоит проанализировать не только системную эффективность, но и эффективность управленческой деятельности конкретных менеджеров.

Две модели и два подхода к диагностике системы управления

Следует заметить, что различия в определении предмета анализа тесно увязаны с различными подходами к моделированию и оценке эффективности управления предприятием.

«Механистическая» модель рассматривает предприятие как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов, как машина для реализации целей ее создателей. Теоретической базой этого подхода являются положения школы научного управления (Ф.Тэйлор, М.Вебер). Большое значение при этом придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства. А задача менеджмента при таком подходе состоит прежде всего в том, чтобы наилучшим образом сгруппировать все части системы и, тем самым, добиться максимальной эффективности в достижении целей.

«Гуманистическая» модель представляет предприятие как коллектив людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда, при этом важнейшим фактором производительности является человек, как социальный деятель. Элементами модели являются такие составляющие как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, участие в принятии решений. Задачи руководителей состоят в регулировании отношений между работающими, координации процессов выполнения конкретных задач и производственных планов путем личного и непосредственного воздействия на сотрудников. В качестве критерия эффективности управления принимается повышение производительности труда за счет совершенствования человеческих ресурсов, т.е. считается, что если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, то у предприятия не возникает проблем с достижением намеченных целей по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д.

Оба эти подхода, несмотря на их принципиальные отличия, имеют одну общую черту, – и в том и в другом случае предполагается, что цели организации однозначно определены и принимаются всеми участниками управленческой деятельности. При этом совершенствование системы управления сводится к решению некоторой инженерной задачи:

  1. Существует желаемое состояние системы S1, которое известно;
  2. Существует настоящее состояние системы S0;
  3. Существуют альтернативные пути перехода из S0 в S1.
  4. Задача аналитика («системного инженера») состоит в том, чтобы определить наилучшие средства перехода из S0 в S1.

В отличие от этого т.н. «жесткого» системного подхода, мягкий системный подход исходит из необходимости учитывать разнообразные и разноплановые интересы стэйкхолдеров (помимо акционеров и менеджеров, к ним относят также работников и их семьи, поставщиков и покупателей продукции предприятия, органы власти и некоммерческих партнеров), т.е. всех тех, кто так или иначе заинтересован в существовании предприятия. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Критерием эффективности управления при этом выступает способность поддерживать определенный баланс между такими разными целями как объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и покупателей, защита окружающей среды и т.п.

При этом аналитик-консультант не рассматривается как эксперт, способный предложить единственно верное решение проблемы – организационный консалтинг и проектирование предполагает использование такого стиля проведения исследования, при котором достигается соглашение между всеми участниками, вовлеченными в проблемную ситуацию.

Инструменты: компьютерное моделирование или психологическое тестирование?

Таким образом, выбор тех или иных методов и инструментов сбора и анализа информации зависит как от характера поставленной задачи, так и от того, кто ее ставит и зачем.

Если заказчика интересует оптимизация системы управления в рамках постановки «регулярного менеджмента», то вполне достаточно описать существующую организационную структуру, оценить ее на соответствие принципам «best practice» и дать рекомендации по проведению соответствующих мероприятий (переподчинения структурных подразделений, перераспределения функций и т.п.). При этом вполне уместным является построение компьютерных моделей, или использование программных средств типа «БИГ-Структуризатор».

Если перед клиентом стоит задача сократить излишне раздутый штат управленцев, то естественным решением является организация аттестации и психологического тестирования с последующим отсеиванием «балласта». При этом основным инструментом, помимо тестов, должны быть индивидуальные собеседования и интервью.

Однако если разрабатываемые консультантами рекомендации затрагивают интересы более чем одного стейкхолдера (а именно так и бывает в большинстве случаев), то в инструментарий аналитика должны быть включены средства, предполагающие коллективное обсуждение проблемы и поиск согласованного решения.

В случае с ЛДК в соответствии с техническим заданием перед консультантами были поставлены следующие задачи:

  1. Оценка организационной структуры, процессов управления и информационного взаимодействия.
  2. Оценка деловых качеств, потенциала роста и личностных характеристик руководителей.
  3. Выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления, в частности, путем сокращения и перемещения административно-управленческого персонала, замены неэффективных руководителей и повышению эффективности работы подразделений.

При этом с самого начала стало ясно, что помимо ключевого акционера (инвестиционный фонд), работа консультантов затронет интересы еще нескольких акционеров и коммерческих партнеров, не говоря уже о менеджерах. Комплексность решаемой задачи предопределила разнообразие использованных методов, инструментов и аналитических процедур.

Результаты работы, выводы и рекомендации

1. В рамках анализа организационной структуры предприятия рассмотрен состав структурных звеньев, а также их линейная и функциональная подчиненность.

1.1. Существующая организационная схема (рис.1) достаточно точно отражает состав структурных подразделений предприятия. Все обозначенные на ней подразделения (за исключением Спецчасти), адекватно отражены также в штатном расписании и реально функционируют. Анализ фактической подчиненности показал, что большинство вспомогательных подразделений (паросиловое хозяйство, РММ, электроцех, участок по кранам, участок КИПиА, инструментальное хозяйство) подчиняются Директору по производству не напрямую, а через Главного механика и энергетика.

1.2. Анализ уровня нагрузки на руководителей показал, что среди директоров близкий к среднему уровень загрузки имеют Директор коммерческий, Главный бухгалтер и Директор финансовый. Менее всего загружены Директор по строительству и Директор по кадрам и быту. Наибольшее беспокойство вызывает уровень загрузки Директора по производству.

1.3. В рамках анализа системы управления по функциям проведено описание основных функций и их распределения по структурным подразделениям. При этом не выявлены существенные функции, которые реализуются в практике, не будучи закрепленными за конкретным структурным подразделением или должностным лицом. В то же время возможным источником проблем может являться недостаточный объем и полнота выполнения функций, присущих каждому эффективно работающему коммерческому предприятию. Среди функциональных областей наибольшее беспокойство вызывают инновационная сфера и маркетинговый блок, среди управленческих функций (процессов управления) хуже всего дела обстоят в области анализа и принятия решений.

1.4. В результате анализа взаимного соответствия функций, закрепленных за структурными подразделениями, сделан вывод о наличии противоречий между функциями вспомогательных подразделений и основными производственными функциями. Кроме того, отмечена очевидная разнородность функций, закрепленных за подразделениями, входящими в блок Директора по кадрам и быту.

1.5. При анализе дублирования функций, как возможные источники проблем отмечены сфера материально-технического снабжения, а также ситуация с разделением ответственности в сфере ремонта и эксплуатации оборудования.

1.6. В ходе анализа соответствия между функциями структурных подразделений и их местом в системе линейных связей особое внимание было уделено работе структурных подразделений финансово-экономического профиля. Отдельные подразделения этого профиля (всего их шесть) входят в три различных блока (Главного бухгалтера, Директора по кадрам и быту и Директора финансового). Такое организационное разделение мешает координировать их деятельность в рамках общих задач учетного и экономического плана.

1.7. Выявленные в процессе анализа особенности действующей организационной структуры позволили рекомендовать проведение ряда мероприятий по ее совершенствованию.

  • Выделение из производственного блока вспомогательных подразделений.
  • Объединение подразделений финансово-экономического профиля.
  • Передача функций обеспечения производства в ведение главного инженера.
  • Формирование единого блока подразделений, ответственного за развитие.
  • Совершенствование системы материально-технического снабжения.

2. Диагностика административно-управленческого персонала проводилась методом т.н. «встречного» тестирования, при котором подчиненные оценивают своих руководителей (тестирование «снизу вверх»), а руководители дают характеристику должностных обязанностей и деловых качеств своих подчиненных (тестирование «сверху вниз»).

2.1. По результатам тестирования «снизу вверх» выявлено преобладание в компании коллегиального стиля руководства при недостатке директивности. После введения соответствующих весовых коэффициентов определен показатель навыков руководства и составлен соответствующий рейтинг руководителей. Для увеличения достоверности проведена «встречная» оценка навыков руководства и деловых качеств, определенных по результатам тестирования «сверху вниз».

2.2. Рассчитан потенциал роста руководителей, учитывающий помимо деловых качеств, уровень сложности работ, выполняемых ими в настоящее время. Дополнительное сопоставление полученных результатов с персональными данными показало высокую степень корреляции между оценкой потенциала роста и такими показателями как образование, возраст и стаж работы.

2.3. На основании обобщения проведенных исследований получена интегральная рейтинговая оценка руководителей.

2.4. В дополнение, в рамках определения уровня достоверности оценок «снизу вверх» сделан ряд выводов и предположений об однородности и степени сплоченности отдельных подразделений.

Итоговые рекомендации по совершенствованию системы управления представлены в виде четырех вариантов организационной структуры. Каждый из вариантов сопровождается предложениями по перемещению персонала с указанием конкретных фамилий руководителей, а также комментариями по поводу результатов, которые дает тот или иной вариант реорганизации.

В результате обсуждения предложенных вариантов проведения организационных изменений, был выработан пятый, наиболее приемлемый для всех заинтересованных сторон.


Автор: