Оценка состояния управления эффективностью корпорации

Бюджетирование

Автор:
Источник: Intersoft Lab, Июнь 2002 года
Опубликовано: 16 сентября 2005

Оценка состояния управления эффективностью корпорации

Первое, что бросается в глаза при входе в офис Джеймса Райана (James Ryan), финансового директора (CFO) Calence Inc., компании по созданию и настройке сетей в Темпе, штат Аризона, – огромный плакат, на котором изображена пирамида. Вершину пирамиды венчает слово «знания»; в ее основании лежат «данные», а в средней части – «процесс».

«Все спешат овладеть знаниями, – говорит Джеймс Райан, – но сначала необходимо наладить процесс получения информации». Эта фраза выражает суть подхода корпорации Calence к процессу планирования, бюджетирования и прогнозирования. Кроме того, она определяет основу успешной стратегии управления эффективностью корпорации, которую взяли на вооружение ведущие компании.

Для того, чтобы выяснить, как обстоят дела с управлением эффективностью работы, корпорации Business Finance и OutlookSoft провели исследование того, как компании организуют процессы планирования, бюджетирования и прогнозирования. Помимо «традиционных вопросов»: частоты составления планов (planning frequency), числа работников компании и времени окончания работы учреждения – респондентам было предложено высказать свое мнение о том, что они считают наиболее слабым местом в организации процесса планирования, а также рассказать о критериях выбора ключевых показателей эффективности (KPI).

Результаты исследования показали, что, несмотря на возросшее в целом использование технологий бюджетирования и прогнозирования, культура планирования все еще находится в стадии становления. Ответственность всецело лежит на финансовом директоре, который должен четко представлять, какие силы препятствуют совершенствованию процесса планирования, бюджетирования и прогнозирования. Рэндалл Далиа (Randall Dalia), старший компаньон фирмы PricewaterhouseCoopers Consulting в Нью-Йорке, выделяет три основных фактора, которые могут оказать существенное воздействие на управление эффективностью корпорации. Первый – рост чувствительности рынков ценных бумаг к адекватности бюджетной политики. Рэндалл Далиа подчеркивает, что способность делать точные прогнозы и достигать поставленные цели приобретает все более важное значение. «А для этого необходимо наладить процесс планирования в реальном времени», – говорит он.

Второй фактор – увеличивающаяся скорость оборачиваемости рынка – приводит к повышению интенсивности процесса планирования. «Под повышением скорости оборачиваемости я понимаю уменьшение жизненного цикла продуктов, постоянное увеличение количества изменений на рынке и в отраслях промышленности, возможность возникновения новых экономических связей там, где раньше их быть не могло, отлив денежных ресурсов из кредитно-финансовых институтов на неорганизованный рынок ссудного капитала, – продолжает Рэндалл Далиа. – Я думаю, все эти изменения, а также скорость, с которой они происходят, требуют от компаний все большей быстроты реакции».

Третий фактор – технических прогресс и доступность новых технологий: расширение функциональности ERP-систем, совершенствование инструментов планирования, усиление баз данных и аналитических возможностей. Например, в компании OutlookSoft управляющие всех уровней получают ежемесячную финансовую информацию на следующий день после закрытия бухгалтерских книг. «Информация доступна каждому менеджеру через Интернет, – говорит финансовый директор и вице-президент по финансам Генри Шаффер (Henry Schaffer). – Именно поэтому не имеет значения, где они находятся – данные доступны всем и без промедления. В распоряжении пользователей есть инструменты, с помощью которых можно составить прогноз на следующий месяц в течение пяти рабочих дней».

Кроме того, Генри Шаффер обращает внимание на еще один дополнительный фактор, существенно влияющий на весь процесс управления эффективностью. «Члены совета директоров теперь гораздо лучше осознают то, что они не должны отставать от событий в сфере корпоративного управления, – говорит он. – Это означает, что они хотят понимать процессы, которые обеспечивают жизнедеятельность организации». А доведение информации до членов совета директоров входит в обязанности финансового директора.

Таким образом, все эти четыре фактора, вместе взятые, подталкивают компании к использованию более эффективного и быстрого процесса планирования. «В настоящее время большинство предприятий постепенно уходят от схемы планирования »один раз в год", – заключает Рэндалл Далиа.

Частота и длительность

Крупные компании в большей степени подвержены данной тенденции по сравнению с более мелкими (см. рис. 1). Большая часть малых предприятий до сих пор осуществляют планирование «один раз в год», в то время как большинство средних и крупных компаний составляют планы ежеквартально.

Рис. 1. Частота составления планов

Рис. 2. Оценка эффективности

«Если планирование осуществляется раз в год, по сути, компания использует годовой бюджет, – замечает Генри Шаффер. – Составление планов вручную настолько трудоемко, что люди стремятся сократить этот процесс, осуществляя бюджетирование раз в год». Однако, несмотря на это, необходимость планировать денежные потоки организации остается. «Вот, что мне удалось выяснить, общаясь с клиентами, – продолжает он. – Большинство из них раз в год запускают »крупномасштабный процесс сбора информации«, в течение которого каждый должен внести свой вклад в »общее дело« . А после этого финансовый директор »прикинет, во что выльется этот год". Конечно, при подобном подходе мнение менеджеров низшего и среднего уровня вряд ли – если вообще – будет учитываться, что приведет к неизбежным трениям между менеджментом среднего и высшего звена.

Данное исследование подтверждает эту разобщенность. Так, на вопрос о том, как линейные менеджеры оценивают эффективность процессов планирования, бюджетирования и прогнозирования на своем предприятии, финансовые директора были более позитивны в своих оценках, чем руководители среднего звена (см. рис. 2). Согласно Генри Шафферу, традиционные способы организации процессов планирования и бюджетирования могут быть полезны для нужд финансовых управляющих высшего звена, но для линейных руководителей информация, полученная таким образом, неадекватна и несвоевременна. Таким образом, данное исследование помогло выявить необходимость улучшения системы предоставления информации в реальном времени для нужд менеджеров низшего звена (см. рис. 3).

Рис. 3. Границы доступа линейных менеджеров

Рис. 4. Период планирования

Кроме того, этот обзор позволяет сделать вывод о других потенциальных направлениях улучшения. Одним из них является скорость. Большинство респондентов, в зависимости от размеров их предприятий, ежегодно затрачивают четыре и более месяца на процессы планирования и бюджетирования. Малым предприятиям, естественно, требуется меньше времени.

Около половины всех участников опроса тратят шесть и более дней для закрытия бухгалтерских книг в конце отчетного периода (см. рис. 4). "Эти данные не расходятся с фактической ситуацией, сложившейся на рынке, – говорит Рэндалл Далиа. – Нормальным является период от пяти до семи дней, однако хотелось бы уложиться в два-три. При этом подобное стремление более актуально для тех предприятий, где период закрытия превышает шесть дней: 64% компаний данной категории планируют снизить время закрытия бухгалтерских книг, и только 32% компаний, у которых уходит пять дней, стремятся снизить его в ближайшем будущем.

Использование «опережающих» индикаторов

Большинство респондентов активно используют ключевые показатели эффективности (KPI), которые рассчитываются для целей планирования, бюджетирования и прогнозирования (см. рис. 5). Как правило, определяется не более десяти показателей. Рэндалл Далиа говорит, что данный подход чрезвычайно полезен, но советует компаниям достичь баланса при выборе «опережающих» (ведущих) и «отстающих» индикаторов (leading and lagging indicators). В соответствии с результатами исследования, 48% респондентов выделяют менее 20% KPI в качестве «опережающих». 13% рассчитывают от 20% до 50% «опережающих» показателей из общего числа KPI, и лишь 4% рассматривают более половины в качестве «опережающих». (Кроме того, 35% респондентов признали, что не могут ответить на данных вопрос, поскольку он не соответствует сути происходящих на предприятии процессов). Представьте себе систему координат, где по горизонтальной оси идут параметры внутреннего состояния (слева) и внешней среды (справа), а по вертикальной отложены ретроспективные показатели (на отрицательной полуоси) и прогнозируемые (на положительной). Рэндалл Далиа утверждает, что подавляющее большинство индикаторов, которыми пользуются компании, попадают в левый нижний сектор – они являются ретроспективными и описывают внутреннее состояние. Эти показатели включают в себя баланс предприятия и финансовые отчеты предыдущих лет. «Работая с клиентами, мы хотим подтолкнуть их к использованию прогнозируемых показателей внешней среды, которые могут помочь выяснить, что должно произойти в организации», – продолжает он. «Например, индекс потребительского доверия (consumer confidence) представляется очень интересным »опережающим« показателем, свидетельствующим об успешности рекламных компаний. Поэтому, его можно порекомендовать предприятиям, занятым в рекламной сфере».

Рис. 5. Время закрытия бухгалтерских книг в конце отчетного периода

Рис. 6. Число KPI

Культура планирования

Помимо расчета индикаторов, позволяющих спрогнозировать будущие доходы, финансовый директор должен следить за культурными изменениями, происходящими в сфере управления эффективностью предприятия. «Я хочу создать эффективную организационную структуру, имея ввиду как людей, так и методы составления отчетов, – говорит Джеймс Райан. – У нас налажен процесс ежегодного планирования, который корректируется ежеквартально, то есть мы измеряем эти поправки и включаем их в отчеты. Как финансовый директор, я взял на вооружение подход, состоящий из четырех этапов; »«организация, планирование, оценка и отчет» – вот мой девиз".

В идеале, на формирование инфраструктуры управления эффективностью корпорации после сбора всех предложений касательно ключевых показателей ушло бы шесть месяцев. К сожалению, в реальности план пришлось немного подкорректировать. «Мы выбрали BI-инструмент, который мог бы »объединить« всю организацию, чтобы продавцы не ограничивались только своим CRM-инструментом, а консультанты – инструментом PSA (professional services automation, автоматизация профессиональной деятельности). В конце концов, была создана такая культура – теперь каждый знает, что ему нужно просто обратиться к Excel-данным через Интернет (внутри компании эта система имеет имя »My Info«)».

Развитие рабочей культуры управления эффективностью корпорации является чрезвычайно важным моментом. Так, на вопрос о том, что необходимо сделать в ближайшем будущем для улучшения процесса планирования, около 60% респондентов упомянули именно «культуру планирования». Этот ответ со значительным отрывом обошел другие, среди которых были «улучшение технологии», «повышение эффективности использования уже имеющейся технологии» и «использование лучших методов практики планирования».

Для того, чтобы получить наиболее достоверное представление о состоянии культуры планирования в организации, Рэндалл Далиа советует финансовым директорам ответить на следующий ряд вопросов: является ли процесс бюджетирования стратегическим; связан ли он с процессами стратегического планирования бизнеса; происходит ли анализ данных «от общего к частному», или, наоборот, «от частного к общему»; является ли он исключительно финансовым, или содержит нефинансовые элементы? «Например, руководствуетесь ли вы такими специфическими показателями эффективности, как доля на рынке и темпы роста? – спрашивает Рэндалл Далиа. – 20-процентный рост доходов в сочетании с 40-процентным ростом доли на рынке нельзя считать значительным достижением. Или такой вопрос: насколько детально должны составляться планы?»

Несмотря на то, что Далиа считает необходимым связать процесс планирования с системой расчета заработных плат, он подчеркивает, что эта связь не должна быть единственной. Она должна быть дополнена другими параметрами. «Я уверен, что если вы сформируете программы выплаты заработной платы только с позиций бюджета, – говорит Далиа, – у вас не будет возможности отслеживать другие очень важные стороны вашего бизнеса, как, например, трудовые ресурсы и клиенты».

Согласно результатам проведенного исследования, Рэндалл Далиа недалек от истины. 41% респондентов полностью связывают оплату труда менеджеров с их достижениями при реализации поставленных задач. И только 35% рассматривают ее как частную зависимость.

Использование наилучших практических приемов

После изучения состояние культуры планирования, Рэндалл Далиа рекомендует рассмотреть передовую практику бюджетирования. Он усматривает высокую степень зависимости между «нисходящим» руководством и быстрым завершением бюджета. «На наш взгляд, клиенты хотят добиться баланса между использованием финансовых и нефинансовых показателей, равно как и между расчетом прогнозируемых показателей и индикаторов внутреннего состояния, – говорит он. – Наконец, по моему убеждению, своевременное завершение процесса должно быть целью любой компании, которая стремится повысить свою культуру планирования».

Эти рекомендации полностью согласуются с выводами, которые можно сделать, анализируя результаты проведенного исследования: использование «скользящего» планирования (см. рис. 7.), наличие связи между системой оплаты труда менеджера и успешностью достижения поставленных перед ним целей, предоставление линейным менеджерам доступа к данным в реальном времени, а также интегрирование процесса планирования с другими процессами по управлению эффективностью корпорации. Все эти рекомендации невозможно осуществить без мощного и простого в использовании программного обеспечения.

Рис. 7. Переходящие прогнозы

Тем не менее электронные таблицы по-прежнему являются рабочим инструментом в процессе управления эффективностью работы. Большинство опрошенных используют подобные таблицы в качестве основного средства планирования и бюджетирования, причем это характерно для всех компаний, вне зависимости от размера. Среди других технологии планирования (в порядке снижения частоты упоминания): системы бюджетирования в архитектуре клиент/сервер, интегрированные инструменты планирования/отчетности, программное обеспечение на основе ERP-систем (занимающее лишь четвертое место даже в крупных компаниях), а также Web-приложения по планированию/бюджетированию.

Вне зависимости от выбора технологии, необходимо наладить соответствующие процессы по управлению эффективностью – основание «пирамиды Джемса Райана». «Это своего рода ведение переговоров, – говорит автор этой пирамиды. – Для получения нужных данных необходимо осознать важность информационного наполнения нашей системы. Как только я получу значения показателей, я как финансовый директор смогу нести ответственность за все отчеты».

Оригинальный текст статьи можно посмотреть здесь:
The State of Corporate Performance Management

Обсудить статью в конференции «Корпоративные финансы»>>>


Автор: