Постановка и автоматизация бюджетного управления в группе электротехнических компаний

Software

Автор:
Источник: Инталев
Опубликовано: 26 июня 2007

Компания работает на рынке оборудования электропитания России с 1992 г. и является на сегодняшний день одним из ведущих российских поставщиков и производителей систем электропитания для телекоммуникаций, электроэнергетики, железных дорог, промышленных и нефтегазовых предприятий. В связи с ростом компании, лоскутная автоматизация основных бизнес-процессов перестала удовлетворять требования акционеров. Остро встал вопрос о комплексном решении, затрагивающем систему управления в целом. Главной целью проекта было создание и автоматизация системы управления организацией через центры финансовой ответственности, а также создание консолидированной базы данных, имеющей достаточную детализацию данных для принятия управленческих решений.

Справка о компании

Компания является одним из ведущих российских поставщиков и производителей аккумуляторных батарей, зарядно-выпрямительных устройств, щитов постоянного тока. Деятельность группы компаний направлена на предоставление всего комплекса услуг, от разработки и проектирования, до введения в эксплуатацию, сдачи «под ключ» и сервисного сопровождения систем электропитания. Сегодня на предприятиях компании работают высококлассные специалисты, способные решать любые нестандартные задачи.

Производство

Компания является дилером ведущих европейских производителей оборудования электропитания, а также развивает собственные производства. Компания имеет ряд заводов: завод (промышленные аккумуляторы), единственный в России, который производит стационарные и тяговые свинцово-кислотные аккумуляторы по технологии концерна «Hawker EnerSys» – мирового лидера промышленного аккумуляторостроения. Другой завод производит автоматизированные зарядно-выпрямительные устройства, а также программно-аппаратный комплекс мониторинга и дистанционного управления электропитанием. Расширение номенклатуры и высокое качество оборудования – основные направления деятельности производственных предприятий компании. Прямые связи с ведущими производителями и развитие производств позволяют сегодня предлагать на рынке лучшие цены на различное электротехническое оборудование, обеспечивать надежность и быстроту поставок.

Продукция

Компания – ведущий российский поставщик и производитель систем электропитания для телекоммуникаций, электроэнергетики, железных дорог, промышленных и нефтегазовых предприятий. Завод поставляет заказчикам стационарные аккумуляторные батареи, зарядно-выпрямительные устройства для тягового транспорта, электропитающие устройства, источники бесперебойного питания, дизель-генераторные установки и многое другое. Новым продуктом компании является программно-аппаратный комплекс мониторинга.

Клиенты

Группа компаний является поставщиком систем электропитания ведущим операторам сотовой и проводной связи России, компаниям РАО «ЕЭС России», ОАО «ФСК ЕЭС России», ОАО «Транснефть», ОАО «Газпром», филиалам ОАО «РЖД», промышленным и добывающим предприятиям и многим другим организациям.

Цель проекта

В связи с увеличением объема продаж, количества подразделений, численности персонала, т.е. в связи с ростом компании, лоскутная автоматизация основных бизнес-процессов  перестала удовлетворять требования акционеров. Остро встал вопрос о комплексном решении, затрагивающем систему управления в целом. Главная цель проекта: создание и автоматизация системы управления организацией через центры финансовой ответственности. Создание консолидированной базы данных, имеющей достаточную детализацию данных для принятия управленческих решений.

Риски проекта

Отсутствие проектной команды

Отсутствовал принцип, пропагандируемый РОСТ – технологией, заключаемый в совместной выработке решений, поддерживаемых ключевыми участниками управления и консультантами «ИНТАЛЕВ». Единственным организатором, инициатором проекта был финансовый директор, им и принимались ключевые решения.

Отсутствие полноценной учетной производственной базы

Фактическая информация бухгалтерского учета имела свернутый и очень краткий характер. Данный факт мог наложить существенные ограничения на модель бюджетирования, либо существенно увеличить потребность в ресурсах на предоставление информации в требуемых разрезах.

Сопротивление сотрудников изменениям

В связи с наличием территориально удаленных филиалов попытки проведения изменений воспринимались «в штыки». Коллектив филиалов и подразделений был поставлен перед фактом внедрения новой системы управления, и его реакция отторжения была понятна. Труднее всего было с филиалом в городе Новосибирск. На момент начала работ по проекту вся технология управленческого учета была создана именно там. Убедить главных идеологов в недостаточности разработанного ими решения было очень трудно. Команда консультантов убедилась в этом еще на этапе выработки требований к ведению бухгалтерского учета. По РОСТ-технологии в тот период должны были быть выработаны следующие решения:

1. Выработка рекомендаций к бухгалтерскому и/или оперативному контуру:

  • требования к доработке бухгалтерского плана счетов;
  • требования к доработке типовых операций и первичных документов;
  • требования к заполнению справочников.

2. Формирование документа «Правила настройки факта в программе «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы»:

  • определение правил переноса фактических данных в управленческий контур;
  • определение управленческих аналитик (для бюджетов) от справочников «1С», либо счетов/субсчетов бухгалтерского плана счетов, либо от первичных документов, либо от регистров;
  • определение соответствия бухгалтерского плана счетов управленческому;

По опыту проведения проектов, вышеуказанные работы проходили чаще всего очень гладко. Есть заказчик-спонсор проекта, чаще всего это собственник или финансовый директор, который ставит задачу, вырабатывает требования, а бухгалтерская служба «берет под козырек» и выполняет данные требования. Следует отметить, что при работе с учетными системами один из главных принципов для «ИНТАЛЕВ» – не навредить. Вмешательство в работу бухгалтерии является «косметическим». Но, не смотря на это, даже минимальные требования к правилам заполнения справочников принимались в штыки.

Ситуация, когда высококвалифицированные специалисты, искренне радеющие за компанию, сопротивляются, казалось бы, нужным нововведениям, типична для многих проектов. Часто менеджеры проектов, проводники изменений, не уделяют достаточного внимания информированию и вовлечению ключевых сотрудников в ход дела, чем значительно осложняют работу и могут сорвать весь процесс.

В случае с рассматриваемой компанией возникла реальная угроза прекращения проекта на середине пути. Модель бюджетирования была реализована практически полностью, можно было планировать, получать почти всю фактическую информацию. Из-за филиала в Новосибирске вся производственная цепочка могла выпасть из процесса бюджетирования. В этом случае, естественно, никакого управленческого учета не получилось бы.

В течение двух дней проходила интеллектуальная борьба между консультантами «ИНТАЛЕВ» и представителями новосибирского подразделения. В результате, требования к изменению ведения бухгалтерского учета были выработаны и согласованы. Работы продолжились, в дальнейшем они проходили без сбоев и окончились в срок.

Одним из основных факторов успеха проекта является подбор оптимальной рабочей группы. Сотрудники линейных подразделений должны признавать правильность предложенного решения проблемы и необходимость его реализации. Если нет поддержки и согласованности, ситуация в любой момент может принять непредвиденный оборот.

 Технология проведения проекта

В ходе проекта постановки системы бюджетирования и управленческого учета в компании специалистами «ИНТАЛЕВ» были реализованы все стадии, рекомендуемые для проведения согласно РОСТ-технологии. За 5 дней была разработана методология бюджетного управления. Особое внимание по требованиям заказчика было уделено учетной политике управленческого учета, в которой были детально прописаны следующие основные функции управленческого учета:

  • Регистрация данных о хозяйственной деятельности и предоставление оперативных отчетов в разрезах, необходимых для руководителей различных уровней;
  • Определение (оценка) величины затрат и доходов по конкретным продуктам (услугам), подразделениям (центрам ответственности) и по ГК в целом;
  • Управление себестоимостью продукции для принятия решений по ценообразованию, объему продаж, оптимизации ассортимента;
  • Исследование данных о затратах, выявление тенденций их поведения, анализ структуры затрат, отклонений фактических затрат от запланированных и предоставление информации в виде, удобном для планирования и контроля;
  • Планирование финансовых потоков, доходов, затрат и результатов, которое ведется в согласованных с учетными форматами и регламентами в целях обеспечения сопоставимости данных для контроля и анализа;
  • Формирование итоговой отчетности для анализа соответствия фактических значений целевых показателей – запланированным, в разрезе подразделений/центров ответственности и по ГК в целом.

Обучение пользователей работе с ПО «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы 2004» прошло в течение 3 дней.

Особенности проекта. Проектирование ИТ инфраструктуры

После проведения обследования было выработано очень интересное, но трудоемкое по исполнению решение.

На схеме обмена данными (рис.1) представлены информационные базы, содержащие всю учетную информацию, требуемую для внедрения системы бюджетного управления в рамках всего холдинга.

чёт хозяйственных операций, который ранее вёлся в разнородных и несвязных базах данных, а также неоднократно дублировался, предполагалось вести непосредственно в программном продукте «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы 2004» на базе конфигурации «1С: Комплексная».

Методика обмена данными

Обмен бухгалтерскими и управленческими данными между Центральной и Периферийными базами данных происходит при помощи компонента 1С «Управление распределенными информационными базами» (УРИБ). Данные вносятся в Периферийные базы (базы филиалов), а затем по правилам миграции, настраиваемым в УРИБ, переносятся в Центральную базу. Данные также можно вносить непосредственно в неё. Настройки структуры конфигурации и справочников, определяющих стандарты ведения управленческого учета, выполняются в Центральной базе и при помощи УРИБ передаются в филиалы. Изменение конфигурации можно провести только в Центральной базе, в Периферийных базах подобное изменение невозможно.

Обмен данными между Центральной базой и удаленным складом проводится при помощи конфигурации «1С: Конвертация данных». Данные вносятся в Центральную базу, а затем по настройкам обмена данными выгружаются в файл формата XML, который загружается в конфигурацию «1С: Торговля и склад», установленную на складе. В базе данных склада документы, загруженные из центральной базы, корректируются, и по аналогичному алгоритму передаются в центральную базу.

Схема обмена данными, выбранная по результатам проведенного обследования

Данный вариант позволит избежать:

  • двойного ввода данных;
  • сверки данных в различных базах;
  • ошибок и потерь данных, возникающих при их передаче между разнородными программными продуктами;

Преимущества данного решения:

  • оперативность получения управленческой отчетности;
  • масштабируемость данного решения при появлении новых филиалов;
  • использование единой платформы позволяет упростить механизм обмена данными;
  • значительное сокращение транзакционных издержек

Результаты проекта некоторое время спустя

Формальное завершение проекта нельзя связать с уходом консультантов. Спустя время после проведения проекта, в компанию «ИНТАЛЕВ» обратился новый сотрудник компании Заказчика. Поступив на службу в качестве заместителя финансового директора, Р. Е. Кальмансон получил в «наследство» проект «ИНТАЛЕВ»: разработанные регламенты, базу данных с настроенной моделью бюджетирования и нерешенную проблему – отсутствие проектной команды. У нового заместителя финансового директора отсутствовали какие бы то ни было знания по методологии бюджетирования компании «ИНТАЛЕВ», а также по внедрённому программному продукту. Тем не менее, он взялся за поддержание данной системы.

Роман Кальмансон рассказал о текущем положении дел: «На сегодня получен единый централизованный источник информации об экономической деятельности всего холдинга с потенциалом на составление консолидированной отчетности по правилам МСФО, при этом необходимости составлять бухгалтерскую отчетность по МСФО в рамках отдельных бухгалтерий предприятий холдинга нет».

На вопросы об изменении методологии бюджетирования и поддержании в рабочем состоянии разработанных положений Роман Евгеньевич ответил следующим образом: «Методология бюджетирования сама по себе не была изменена, был изменен лишь способ сведения данных и решена проблема ведения бухгалтерского учета с детализацией, необходимой для управленческого учета. На сегодня система поддерживается в рабочем состоянии, но для её полноценной работы нужно реализовать новые методы финансового управления в холдинге, основой которых должна стать имеющаяся система бюджетирования и её показатели».

Автор: