Практика и сценарии развития производственного аутсорсинга

Стратегическое управление

Автор:
Источник: ИКФ "АЛЬТ"
Опубликовано: 26 июня 2009

Тема аутсорсинга многообразна. Преимущества и виды данного инструмента неоднократно обсуждались в специализированной прессе. Повторяться не будем. Перспективным мы видим выявление достижений и проблем, характерных для предприятий в текущий период развития аутсорсинга в России. Сосредоточимся на трех вопросах: стратегической значимости аутсорсинговых проектов для производственных компаний, критериях успешности аутсорсинговых проектов, постараемся понять, как кризис может повлиять на использование аутсорсинга.  

Стратегическая значимость аутсорсинговых проектов 

Проведенный нами опрос указывает на то, что желание внедрить аутсорсинг в реальную практику у российских предприятий есть, как и реальные внедрения. Все опрошенные эксперты-практики однозначно отметили стратегическую значимость аутсорсинга для своих компаний. 

В то же время беспокоят два параметра:  темпы развития рынка аутсорсинга и глубина использования данного инструмента. В отношении темпов складывается впечатление, что за последние годы они снизились. До сих пор в зачаточном состоянии находятся услуги по полной передаче на аутсорсинг значимых для компании бизнес-процессов, таких как закупки или логистика (3PL). В то время как за рубежом именно данный тип аутсорсинговых услуг активно развивается. 

В качестве основных факторов снижения темпов развития рынка аутсорсинга назовем следующие:  

  • Снижение экономических стимулов к использованию аутсорсинга в условиях промышленного роста последних лет (за исключением задачи «срезания» за счет аутсорсинга производственных пиков, когда собственные мощности полностью загружены).     
  • Экспансия государства в экономику, создание крупных холдингов, для многих из которых идеология и практика реального аутсорсинга чужда или несвоевременна (порой – возврат к идеологии натурального хозяйства). 
  • На рынке по-прежнему недостаточно небольших и средних компаний, специализирующихся на оказании аутсорсинговых услуг. Частично это связано с тем, что до последнего времени государственная политика в целом не была направлена на стимулирование их создания и развития. 
  • Таможенная политика стимулирует в ряде отраслей (например, в электронике) ввоз готовых изделий, а не компонентов и заготовок. 
  • Недостаточная решимость и последовательность руководства части компаний в реализации политики аутсорсинга.  

Положительное  отношение к аутсорсингу сформировалось у руководства ОАО «Петрозаводскмаш».  Год назад Советом директоров компании была принята Программа по выводу отдельных производств на аутсорсинг. Успешно реализован перевод на аутсорсинг таких функций как общественное питание, уборка помещений, автоперевозки. Идет работа над выводом на аутсорсинг заготовительного производства. Сложность связана с тем, что необходимо выполнять индивидуальные, а не серийные заказы. По словам Сергея Кулагина, директора по развитию ОАО «Петрозаводскмаш», что касается вывода на аутсорсинг элементов основной технологической цепочки, то в компании преобладает осторожный подход, так как не сформировался рынок альтернативных поставщиков. 

Своим опытом делится Павел Плавник, генеральный директор ОАО «Звезда»: «Положительный опыт аутсорсинга – внешние перевозки, ремонтные работы. Отрицательный – производственная кооперация. Успех связан с полным использованием привлеченного ресурса, без заморочек о его судьбе в дальнейшем. Неуспешный объясняется трудностями нескольких уровней». 

В свою очередь, Игорь Чепенко, генеральный директор компании «Брок-Инвест-Сервис», глядя на ситуацию со стороны поставщика аутсорсинговых услуг, отмечает консерватизм многих производственников и их недоверие к качеству работ подрядчика. 

В целом такую ситуацию можно считать типичной для многих российских компаний.

Приведем несколько примеров использования аутсорсинга в значимых производственных процессах из практики опрошенных экспертов: 

  • Компания «Молочное дело» производит на аутсорсинге глазированные сырки. 
  • В НПФ «Петротех» (производитель крепежа) переданы на аутсорсинг следующие значимые бизнес процессы: 
    • проектирование оснастки,
    • изготовление штампов, оснастки, её ремонт,
    • нанесение холодного гальванического покрытия,
    • нанесение горячего цинкового покрытия,
    • нанесение на готовую продукцию полимерно-порошкового покрытия.
  • Компания «РИАТ» размещает производство небольших заглушек при производстве накладок бампера грузового автомобиля КАМАЗ на аутсорсинге у специализированных производителей (экструдирование на ТПА), сама производя крупногабаритные спойлеры и панели фар (технология RIM-литья) и т.д. 

Проблемы медленного развития рынка аутсорсинга мы отобразили в модели, получившей название «Порочный круг» (рис. 1):  

  

Рисунок 1.  «Порочный круг»

Одним из эффективных способов разомкнуть этот круг являются проактивные действия по формированию рынка аутсорсинга. Так, например, несколько лет назад компания «РУСАЛ» запустила проект создания технопарка с целью привлечения иностранных и отечественных производителей оборудования для производства алюминия и поставщиков сервисных услуг. Компания «Промпарк Сибирь» является оператором проекта и размещена на территории Красноярского алюминиевого завода.

Взгляды экспертов в вопросах стратегической значимости аутсорсинговых проектов зачастую схожи. Однако есть и особые мнения. Прежде всего, эксперты отмечают возможность благодаря аутсорсингу сконцентрироваться на ключевых компетенциях и снизить издержки. 

Так, Алексей Нигматулин, генеральный директор ОАО «Реактив» считает, что использование аутсорсинга позволяет сосредоточиться на главной компетенции бизнеса, а вопрос второстепенных задач (в данном случае, услуги по аутсорсингу) решать посредством контроля, не отвлекаясь на организацию бизнес-процессов.


В свою очередь Павел Плавник объясняет положительное отношение к аутсорсингу экономическими соображениями (снижение издержек и сфер контроля) и утверждает, что для реальной экономики аутсорсинг – самый легкий (без существенных затрат) рычаг повышения макропроизводительности. 

Для Ирбитского мотозавода аутсорсинг – основная стратегия развития производственных возможностей. Илья Хаит , управляющий партнер «ИМЗ-Урал», поясняет этот подход: «Мы определили у себя некоторые технологические процессы, которые мы будем развивать самостоятельно (сварка, ограниченный объем механической обработки, покраска, сборка), все остальное будет отдано на аутсорсинг. Обусловлена такая стратегия тем, что мы неконкурентоспособны в производстве большинства компонентов современного транспортного средства: как с точки зрения качества, так и цены. Чтобы производить конкурентоспособные компоненты, необходимо много инвестировать в технологические процессы и оборудование, но эти инвестиции никогда не окупятся при наших объемах производства». 

Анатолий Трапезников, генеральный директор ЗАО «ПК «Антей»» делает акцент на том, что редко используемые процессы и функции лучше передавать на выполнение другим организациям. В таком случае требуется меньше управленческих усилий. 

Ряд важных аспектов значимости аутсорсинга для компании обозначил Ярослав Иванов, генеральный директор ОАО «Электроаппарат» (г. Курск): 

  • необходимость для быстрого развития, так как быстрое выведение на рынок новых изделий невозможно собственными силами с подготовкой (внедрением) недостающих технологий, мощностей  и т.д.; 
  • прозрачность в затратах на вспомогательные процессы (уборка, транспорт, питание и т.д.); 
  • альтернатива для внутреннего производства (прежде всего заготовительного) для создания конкурентной среды (системные условия для повышения эффективности собственного заготовительного производства). 

Стратегическую значимость аутсорсинга в производстве электроники Александр Черкасов, генеральный директор компании «Pumpela», видит в разрешении проблем избыточных производственных мощностей и неравномерности загрузки. 

Наконец, Альберт Гиляев, старший Вице-президент компании «Восток-Сервис» и председатель Совета директоров компании «Cerva Export Import» (Чехия), анализируя опыт реализации стратегии аутсорсинга в компании «Cerva Export Import», делает акцент на том, что персонал занимается бизнесом, а не его обслуживанием: «В компании с оборотом в 100 миллионов евро (при товаре низкой стоимости) у нас в штате нет юристов, PR и HR служб, водителей, АХО, великих и ужасных IT-специалистов. Исключение – финансовая служба. Но это уже оправдано, так как они вовлечены в принятие оперативных бизнес-решений». 

Критерии успешности аутсорсинговых проектов 

Обычно в статьях об аутсорсинге описываются критерии принятия решения о переходе на аутсорсинг. В рамках реализации проектов реструктуризации компаний и перехода производств на аутсорсинг мы выработали следующий алгоритм принятия решения о выводе подразделения компании на аутсорсинг (рис. 2):   

Рисунок 2. Алгоритм принятия решения о выводе подразделения компании на аутсорсинг.

Однако переход на аутсорсинг – это лишь первый этап аутсорсингового проекта. Этап его реализации позволяет понять, ЧТО действительно значимо для успеха в этом процессе.


Постараемся систематизировать те критерии успешности, которые были выявлены нашими экспертами-практиками в ходе реализации аутсорсинговых проектов:  

Наличие высокой конкуренции на рынке данных услуг 

Альберт Гиляев отмечает: «Следствием этого будет адекватное соотношение качества и стоимости работ. Худшее – это псевдо-аутсорсинг, когда компания выделяет дочернюю структуру, а потом она предоставляет услуги на безальтернативной основе». 

Увы, до сих пор большинство практиков сталкивается с проблемой отсутствия конкурентного рынка более-менее сложных услуг. Говорит Вадим Соглаев («Молочное дело»): «У производственников есть большое желание вывести на аутсорсинг обслуживание производственного оборудования – но пока оно никак не реализовано. Основная причина – мало потенциальных партнеров». 

Для компаний, отдаленных от крупных промышленных центров, данный вопрос приобретает особую актуальность: «Проблемой для аутсорсинга заготовительного и инструментального производства является то, что рынок соответствующих небольших предприятий в Карелии не сформирован, – отмечает Сергей Кулагин («Петрозаводскмаш») – а заказывать далеко оказывается экономически неэффективно». 

Делясь отрицательным опытом, Алексей Нигматулин (ОАО «Реактив») отмечает: «Аутсорсер, чувствуя, что «монополизирует» услуги, начинает либо снижать качество, либо увеличивать цену. Примеры в нашей компании – ИТ-услуги, аудит, охрана, питание». 

Наличие квалифицированного персонала для аутсорсинговых проектов 

По мнению Ярослава Иванова (ОАО «Электроаппарат»), успех или неуспех аутсорсинговых проектов зависит от квалификации людей, которые его осуществляют, опыт и знания которых не позволят: нечетко сформировать потребности, найти нерадивого подрядчика и т.д. 

Оценка быстроты реакции на изменение ситуации 

По мнению Альберта Гиляева, это даже главный критерий любого проекта аутсорсинга: «Если внешняя служба достаточно быстро выполняет задачи, и это соответствует развитию бизнеса – то успех достигнут». Он приводит примеры тех объектов, которые, согласно данному критерию, следует оставить в составе компании «Cerva Export Import»: «Первое – это склад. Успех нашего бизнеса (ритейл – как способ продаж) – это во многом умение управлять складом. Нам важно практически ЖИТЬ складом, поэтому переводить управление складом на аутсорсинг не эффективно. Второе –компания в Италии по производству обуви. На данный момент это сложный вопрос, так как в производстве обуви очень важен контроль качества. Пока нам представляется более разумным иметь собственное производство для выпуска продукции высшей категории. Третье – швейное производство в Венгрии. Ситуация схожа с итальянской, так как наши потребители за границей требуют оперативного выполнения заказов и высокого качества продукции. Заказы на сторонних предприятиях в Венгрии сейчас размещать крайне трудно, а Китай не может обеспечить ни оперативности, ни качества». 

Наличие отработанных технологий оказания услуг и расчетов 

В компании «Молочное дело» выработан следующий подход: необходимо, чтобы рынок предложения услуг был уже сформировавшимся. Причем технология оказания услуги и расчетов тоже должна быть сформировавшейся. Необходимо, чтобы внутри компании были формализованы механизмы получения услуги внутренними клиентами. Внутренняя технология должна соответствовать рыночной. 

Наличие специализированного поставщика законченного компонента 

По опыту Ильи Хаита, это позволяет избавиться от большого «куска» собственных технологических процессов. Например, переход на аутсорсинг шестерен у фирмы «Херцог» (Германия) позволил отказаться от приобретения поковок на стороне и их последующей механической и термической обработки у себя. Целый участок мехобрабатывающего производства был сдан на металлолом. В результате компания получила очень качественный продукт, избавилась от необходимости инвестировать в обновление собственного оборудования, сократила персонал, расходы на электроэнергию, инструмент, оснастку, освободила площади и т.п. 
«Что касается неудачных проектов, – продолжает Илья Хаит , – то мы до сих пор мучаемся с поставщиками стальных отливок, которые потом обрабатываем у себя. Другой пример – когда мы отдали сварку некоторых изделий небольшому независимому поставщику, который, по большому счету, работает только на нас». 

Готовность поставщика аутсорсинговых услуг развиваться вместе с компанией-заказчиком 

Константин Еронов, генеральный директор НПФ «Петротех» считает, что главный неуспех аутсорсинговых проектов связан с тем, что компании-аутсорсеры не имеют желания и воли к развитию. Они живут в «скорлупе». Вот какой пример он приводит для иллюстрации этой проблемы: «Окраска полимерно-порошковыми красками у нас отдана на аутсоринг. Но наш партнер не хочет и не планирует развиваться. По этой причине мы не можем наращивать объемы своего производства, т.к. окраска становится «узким местом». Сейчас рассматривается вопрос о приобретении собственной покрасочной линии стоимостью 52000 евро». 

Альберт Гиляев также подчеркивает значимость лояльности поставщика услуг. При этом он отмечает «взаимность характера» данного вопроса, так как предприятие, использующее аутсорсинг, должно показывать партнеру собственную состоятельность как успешной компании, мотивировать на долгосрочные отношения, что возможно только при постоянном движении вперед. 

Выбор компанией поставщика с оптимальным соотношением параметров услуги, а не самого дешевого. 

Как отмечает Владимир Пономарев («РИАТ»), по сути, вопрос сводится к тому, что в выборе аутсорсера мы постоянно «балансируем» между желанием согласовать с ним наименьшую цену и желанием получать от аутсорсера продукцию высокого  качества и стабильно (что, как правило, всегда дороже первого варианта!).

 
Планами компании по смещению фокуса с Западной Европы на Азию делится Илья Хаит : «Правильно подобранные азиатские производители (особенно на Тайване) как минимум не уступают европейским в качестве, но работают быстрее, и цены более привлекательны». 

Качество планирования сторонами производственной деятельности.

Александр Черкасов («Pumpela») так комментирует значимость данного критерия: «В большинстве случаев проблемы являются результатом неумения (с двух сторон) качественно планировать производственную деятельность. А это всегда заканчивается увеличением и финансовых затрат и времени. При этом заказчик всегда прав, а исполнитель всегда не прав». 

Как кризис повлияет на использование аутсорсинга  

Очень интересный вопрос. Причем для многих, и, прежде всего, для компаний, предоставляющих аутсорсинговые услуги, он имеет практический, а не методический интерес. 

Неочевидность ответа на вопрос связана с тем, что общая предпосылка понятна, а вот выводы из нее могут быть прямо противоположными. Общей предпосылкой является то, что кризис значительно усиливает требования к эффективности бизнеса. Просматривается три варианта развития ситуации с аутсорсингом: сокращение рынка аутсорсинга, рост и «status quo».  

Сокращение аутсорсинга 

В случае если происходит существенное сокращение спроса и недозагрузка собственных производственных мощностей, то достаточно логичным выглядит решение отказаться от аутсорсинга и самим выполнять эти операции в тех случаях, когда это возможно. 

Вот как комментирует такое решение Владимир Пономарев: «В условиях экономического кризиса, ОАО «РИАТ» продолжает широко использовать аутсорсинг при  производстве конечной продукции, но трехкратное падение  объемов заказов со стороны основных покупателей нашей продукции заставило компанию пересмотреть сложившуюся систему кооперированных связей. 

Часть ранее размещенных у сторонних компаний заказов мы возвращаем на предприятие с целью максимально возможной загрузки собственных мощностей. Конечно, при этом мы предварительно оцениваем экономическую эффективность этих решений и возрождаем «натуральное хозяйство» только при гарантированном экономическом результате! По мере преодоления кризиса мы вернемся к ранее освоенному уровню аутсорсинга и развитию только ключевых компетенций компании».

Аналогичный подход декларирует и Алексей Нигматулин (ОАО «Реактив»): «Время – ключевой фактор. Чем дольше кризис, тем хуже ситуация в бизнесе. А значит, часть задач по аутсорсингу может выполнять собственный персонал. Это позволяет экономить и сохранять эффективный персонал».   

Рост аутсорсинга 

Понятно, что в той же самой ситуации сокращения спроса и недозагрузки собственных мощностей логичным и эффективным может быть и подход, прямо противоположный предыдущему: отказаться от части производственных операций, ставших неэффективными, передав их на аутсорсинг. 

Илья Хаит так комментирует данный подход: «Менять свою стратегию мы не намерены. Более того, мы активизируем свои усилия по поиску поставщиков законченных компонентов». 

Альберт Гиляев находит в кризисе хорошие возможности для запуска и развития аутсорсинговых проектов: «Для меня кризис – это несомненная проверка правильности общей стратегии компании и стратегии в области аутсорсинга, в частности. Уверен, что аутсорсинг нам позволил не заниматься столь неблагодарным делом, как сокращение персонала. Чем больше вы сможете функционально разгрузить компанию, тем она устойчивее в условиях кризиса. Вместе с тем, кризис – это удачное время начинать проекты по аутсорсингу – дешевле, быстрее и перспективнее с точки зрения шага вперед». 

Анализ текущей ситуации с продажами позволяет Игорю Чепенко («Брок-Инвест-Сервис») сделать вывод, что в условиях кризиса производственные компании обращаются к аутсорсингу активнее: «Сейчас, при существенном падении продаж металла, продажи услуг по обработке металла достаточно стабильны».   

«Status quo» 

Тем не менее, большинство экспертов придерживаются той точки зрения, что аутсорсинг – это всего лишь инструмент повышения эффективности, и заметного влияния на его использование кризис не окажет. 

«Я не думаю, что молоток или пила в условиях кризиса работают лучше, чем в спокойные времена. Аутсорсинг – это инструмент. А вот борьба за эффективных работников – обязательно обострится», – говорит Александр Черкасов. 

Несколько иная логика у Вадима Соглаева («Молочное дело»): «Мне кажется, что кризис и аутсорсинг не имеют прямой корреляции между собой. Аутсорсинг – это действие, которое чаще всего не несет прямых тактических выгод. Бывает даже, что при выводе некоторых функций на аутсорсинг прямые текущие издержки не снижаются. Основная выгода от аутсорсинга – возможность руководителям компании не тратить свое время на управление не основными, нестратегическими вопросами деятельности. Поэтому не думаю, что кризис повлечет за собой какие-то критические изменения в ситуации с аутсортингом». 

Итак, мнения и прогнозы разнятся. Со своей стороны, в качестве возможного сценария развития событий можно предложить следующий: в период нарастания кризиса востребованность аутсорсинговых услуг в целом сократится, а при стабилизации ситуации и начале выхода из кризиса спрос на них возрастет. 

 

Автор: