Предоставление информации

Управленческий учет в контексте стратеги...
Опубликовано: 16 сентября 2005

Предоставление информации

Данный материал является главой из книги «Стратегический управленческий учет» Кид Уорд, 2002 г. Издательства «Олимп-Бизнес»

Для достижения целей стратегического управленческого учета необходимо коренным образом изменить характер предоставления руководителям внутрифирменной управленческой информации. В настоящее время в большинстве компаний фактическая учетная информация дается в виде сравнения с показателями ранее принятого бюджета на текущий год, а возможно, также с показателями фактических результатов за соответствующий период прошлого года.

Единственное, что с абсолютной уверенностью можно сказать о любом бюджете, так это то, что он окажется неточным. Особенно верно такое утверждение для большинства крупных фирм, в которых бюджет готовится задолго до своего вступления в силу. За прошедший со времени разработки бюджета период внешняя среда может коренным образом измениться, и сопоставление фактических результатов с устаревшим бюджетом явно не принесет никакой пользы. В наше время умудренное жизнью руководство многих компаний пытается решить эту проблему посредством корректировки* бюджета с учетом изменений внешней среды. Такая практика обычно называется созданием гибкого бюджета. Теоретически гибкий бюджет должен быть более полезен для сравнения данных, однако, к сожалению, большинство способов составления подобных бюджетов привносят больше проблем, чем решают, потому что они слишком ориентированы на внутренние факторы. Например, если общий размер рынка значительно больше, чем в свое время прогнозировалось в бюджете, то корректировка бюджета, состоящая в замене первоначально прогнозируемого объема продаж на фактический, должна приводить к увеличению предполагаемых продаж фирмы пропорционально общему расширению рынка. Однако может существовать не одна, а несколько потенциальных причин расширения рынка, и их стратегические последствия бывают совершенно противоположными. Неожиданный рост может быть вызван интенсивной рекламной кампанией, либо успешными мерами по стимулированию продаж, либо значительным снижением цен у одного или нескольких конкурентов. В таких обстоятельствах компания может потерять свою долю рынка, уступив ее конкурентам. Поэтому не следует считать, что рост продаж компании идет пропорционально расширению рынка. В этой ситуации ей нужно искать возможность ответа на угрозы, создаваемые новыми инициативами конкурентов, однако в большинстве случаев внутренние управленческие отчеты не в состоянии сигнализировать о возникшей проблеме. В компаниях, не имеющих гибкого бюджета, ежемесячные бухгалтерские отчеты, очевидно, будут показывать, что уровень продаж превышает бюджетные показатели, несмотря на потенциально серьезное сокращение доли рынка.

Одна из основных задач стратегического управленческого учета заключается в том, чтобы выявить потребность в изменении конкурентной стратегии и, по возможности, определить несколько ключевых показателей, которые могут заранее предупреждать о необходимости такого изменения в будущем. Ясно, что большинство из этих показателей будут отражать изменения позиции компании по отношению к ее конкурентам, хотя очень немногие организации включают в свои системы управленческой отчетности сравнительный анализ на основе внешних факторов. Эти факторы могут быть легко учтены, например, с помощью такого очевидного показателя, как относительная доля рынка. Во многих компаниях данный показатель уже включается в управленческую отчетность на основе информационной системы продаж и маркетинга. Только использование ориентированного на рынок сравнительного учета и анализа может достоверно объяснить относительные текущие изменения в доходах от продаж, прибылях и денежных потоках, а также их возможные последствия, которые играют решающую роль в процессе принятия стратегических решений. Если же лица, ответственные за принятие решений, вынуждены собирать подробную информацию самостоятельно, это означает, что система управленческого учета абсолютно не выполняет свою функцию системы поддержки решений и не адекватна ключевым стратегическим проблемам бизнеса.

Учитывая приведенные выше возможные причины неожиданного расширения рынка, можно полагать, что полезным дополнением к периодической управленческой отчетности станет сравнительная информация о продажных ценах конкурентов, их затратах, объемах продаж и маркетинговых расходах. (Стадия развития рынка будет указывать на вероятность того, какая область расходов окажется наиболее важной в данный конкретный момент. Этот вопрос обсуждается в главе 5 и части IV.) Главное — обеспечить, чтобы управленческие отчеты содержали относительные данные, а не абсолютные. Фактический рост затрат компании на 5% по сравнению с запланированным в бюджете ростом на 8% при местной инфляции на уровне 10% может выглядеть как хороший показатель, и во внутрифирменных управленческих отчетах он, вероятно, так и будет интерпретирован. Однако предположим, что главный конкурент базируется за границей, где нет местной инфляции, и что в результате повышения эффективности основной деятельности у этого конкурента за тот же период затраты снизились на 3%. Очевидно, что в данном случае упомянутые выше достижения уже не будут выглядеть впечатляюще. Стратегический анализ такого конкурента следует проводить с учетом той внешней среды, в которой он функционирует. Для того чтобы компенсировать разницу в условиях конкуренции, можно воспользоваться моделью паритета покупательной способности (purchasing power parity, PPP), согласно которой обменные курсы валют приходят в соответствие с изменениями темпов инфляции. Однако, учитывая степень государственного регулирования обменных курсов, было бы стратегически неправильно использовать модель паритета покупательной способности для целей стратегического анализа. Хорошая система стратегического управленческого учета способна прогнозировать такую потенциальную проблему и стимулировать применение хеджирования. Использование стратегии хеджирования продемонстрировано в главе 5; там же подробно рассматривается вопрос, как проводить сравнительный анализ относительных затрат конкурентов.

Этот вид сравнительного анализа указывает на ряд проблем стратегического управления, которые должны получить отражение в системе стратегического управленческого учета. Во-первых, весьма вероятно, что потребность в такого рода информации существует на нескольких уровнях организации, потому что стратегические решения, как уже отмечалось, принимаются менеджерами разных уровней, которые имеют хотя и взаимодополняющие, но разные зоны ответственности. В примере, приведенном выше, группа в целом может конкурировать с несколькими расположенными за рубежом компаниями, и вполне вероятно, что какое-то ее подразделение продает или производит другие продукты в той же стране и, следовательно, действует в условиях той же инфляции. В этом случае стратегические возможности компании, особенно возможности хеджирования, значительно расширяются. Но для их реализации необходимо предоставить соответствующую информацию на нужный уровень организации, что позволит собрать воедино все эти фрагментированные данные. Другим примером из той же области является ситуация, когда фирма продает схожие продукты через различные подразделения, которые действуют на разных рынках или пользуются разными каналами сбыта. Например, электротовары могут реализовываться в разных странах как через оптовую и розничную торговлю, так и напрямую без посредников. Группе неизбежно понадобится информация о ее продажах и прибылях в разных странах по типу продукта (например, телевизоры и т.п.), а не просто по подразделениям фирмы или каналам сбыта. Для этого необходимо, чтобы система отчетности была построена должным образом и чтобы она отвечала перечисленным выше требованиям, не порождая в то же время слишком большого документооборота и объема вспомогательной работы.

Идеальной системой для удовлетворения таких многоуровневых потребностей является реляционная база данных, при вводе данных в которую происходит их тотальное кодирование, так что они регистрируются только один раз. Эти связанные между собой коды позволяют сортировать данные в соответствии с большим многообразием конфигураций таким образом, что легко можно извлечь точную информацию, необходимую для любого конкретного решения. Тем самым лица, принимающие решение, освобождаются от необходимости обрабатывать большие объемы данных, чтобы получить нужную информацию. Этот вопрос более подробно обсуждается в главе 19. Здесь же отметим, что ключевым элементом при разработке подобной системы является предварительное определение потенциальных комбинаций данных, которые могут потребоваться, и создание адекватной системы кодирования, способной обеспечить возможность таких комбинаций. В данной области наблюдается благоприятная тенденция изменения соотношения затрат, что позволяет все большему числу компаний внедрять хорошие системы стратегического управленческого учета. Благодаря совершенствованию компьютерных технологий и сокращению затрат общая стоимость обработки финансовых данных в последнее время значительно снизилась. В то же время в условиях ужесточения конкуренции, быстрого изменения технологии производства и покупательских предпочтений альтернативные издержки недостоверной стратегической информации или ее отсутствия растут. Для многих компаний кривые альтернативных издержек, обусловленных отсутствием надежной информации и затратами на обработку данных, уже пересеклись, как показано на рисунке 4.3. Следовательно, способность этих компаний улучшить свою конкурентную позицию ограничивается отсутствием доступа к полноценному финансовому анализу, на котором базировались бы стратегические решения. Менеджеры принимают важные стратегические решения, основываясь на интуиции или руководствуясь факторами, обещающими, по их собственной оценке, наилучшие краткосрочные результаты.

Рисунок 4.3. Изменение соотношения издержек

Заказать книгу можно здесь