Препятствия к реализации процессного подхода в кредитных организациях

Процессный подход к управлению и построению эффективных систем функционирования и совершенствования бизнес-процессов является основой многих популярных систем управления и на протяжении последних ста лет доказал собственную состоятельность. В статье рассматриваются основные препятствия к его внедрению.

Организации, внедрившие ту или иную форму процессного подхода, обычно приобретают на отраслевых рынках значительные конкурентные преимущества, так как способны непрерывно повышать качество своего продукта, снижать его цену и совершенствовать каналы его продвижения. В частности, этим обусловлена популярность многочисленных систем менеджмента качества, бережливых технологий и систем непрерывного совершенствования.

В то же время процессный подход все еще недостаточно широко распространен и используется не в полную силу.

При этом существует как минимум семь причин, которые мешают его внедрению и построению эффективных систем управления:

• непонимание менеджерами сути процессного подхода;
• отсутствие системного видения в отношении бизнес-процессов;
• пренебрежение стратегическими аспектами построения бизнес-процессов;
• неспособность согласования функциональной и процессной структур;
• неразвитость навыков совершенствования бизнес-процессов;
• высокий уровень сопротивления изменению бизнес-процессов;
• недооценка важности автоматизации бизнес-процессов.

Настоящая статья посвящена подробному обсуждению каждой из перечисленных проблем в применении к банковской отрасли.

Непонимание сути процессного подхода

Как известно, термины «процесс» и «процессный подход» выражают достаточно простую идею, которая вполне приемлемо сформулирована в ИСО 9000: «Любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом»»¹.

Фактически содержание процессного подхода можно свести к трем утверждениям:

• результаты деятельности банка являются результатами выполнения соответствующих бизнес-процессов;
• банк представляет собой совокупность большого количества взаимосвязанных бизнес-процессов, причем выходы многих бизнес-процессов являются входами других бизнес-процессов;
• чтобы получать хорошие результаты, банк должен хорошо представлять себе совокупность своих бизнес-процессов (идентифицировать бизнес-процессы), а также уметь планировать, проектировать, организовывать, руководить, контролировать и регулировать свои бизнес-процессы (управлять бизнес-процессами).

Соответственно непонимание сути процессного подхода можно разделить на три случая.

В первом случае менеджеры не воспринимают тот факт, что получение заявленных результатов зависит от организации бизнес-процессов, выходом которых являются указанные результаты. При этом, как правило, они убеждены, что хороших результатов можно достигнуть только путем точного выполнения функций, возложенных на них соответствующей должностной инструкцией.

В связи с этим можно столкнуться с ситуацией, когда руководители банка, создав организационную структуру, распределив функции между подчиненными и поставив перед ними цели, ожидают автоматического достижения заданных целей, не прилагая усилий к построению соответствующих бизнес-процессов.

Естественно, в конечном счете банк достигнет каких-то результатов (возможно, и хороших), так как бизнес-процессы сложатся стихийно и неформально. Однако их формирование будет долгим, неэффективным, плохо приспособленным к изменению целей и абсолютно невоспроизводимым.

Обратным вариантом непонимания зависимости результатов от организации бизнес-процессов является регламентация бизнес-процессов без привязки к деятельности банка. Например, некоторые банки проводят идентификацию бизнес-процессов формально, срисовывая их с подходящего аналога. В итоге некоторые продукты банка не соответствуют ни одному бизнес-процессу, а некоторые бизнес-процессы не заканчиваются полезными результатами.

Во втором случае менеджеры не учитывают тот факт, что бизнес-процессов может быть много и все бизнес-процессы взаимосвязаны. Как следствие, они не учитывают влияние некоторых бизнес-процессов на конечный результат деятельности банка, что не способствует достижению заявленных целей.

Например, бизнес-процесс продвижения нового продукта может осуществляться в отрыве от бизнес-процесса его разработки, что приводит к появлению продуктов, которые неправильно позиционированы, не учитывают потребительские требования и/или препятствуют продвижению других продуктов банка.

Особую остроту вышеуказанной проблеме придает тот факт, что в банках существует огромное количество бизнес-процессов, результаты которых могут не декларироваться. В частности, в эту категорию часто попадают вспомогательные бизнес-процессы (бизнес-процессы управления и обеспечения).

В третьем случае отсутствует понимание важности регулярного менеджмента бизнес-процессов, включая идентификацию, планирование, организацию, руководство и контроль бизнес-процессов. А это мешает добиваться нужных результатов за счет создания эффективной системы управления бизнес-процессами, в частности системы управления функционированием и совершенствованием бизнес-процессов.

Например, отсутствие регулярных процедур совершенствования бизнес-процессов заставляет банки «держаться» за устаревшие технологические инструкции, регламентирующие получение результатов. Однако рано или поздно бизнес-процессы все равно приходится модернизировать, но делать это приходится радикально и в авральном порядке, следствием чего является значительный риск возникновения ошибок.

Отсутствие системного видения в отношении бизнес-процессов

Системное видение предполагает, что субъект воспринимает целое как систему, то есть как совокупность взаимосвязанных элементов, которая позволяет понять принципы функционирования и развития объекта, в то же время сохраняя его основные свойства.

В случае с банками системное видение, в частности, предполагает, что деятельность банка воспринимается в виде совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов, согласованное выполнение которых обеспечивает достижение целей банка².

Выше уже говорилось о последствиях игнорирования взаимосвязей между бизнес-процессами. Однако понимание факта наличия взаимосвязей должно подкрепляться целенаправленным движением в сторону выявления структуры таких взаимосвязей. В частности, необходимо выявлять иерархические отношения между бизнес-процессами (которые обусловливают вертикальную структуру бизнес-процессов) и горизонтальные связи между входами и выходами бизнес-процессов (которые обусловливают горизонтальную структуру бизнес-процессов).

При этом системное видение подразумевает, что вертикальная и горизонтальная структуры системы бизнес-процессов строятся исходя из заданных целей банка и достаточно точно определяют последовательность получения конечных результатов.

Особое значение системное видение имеет в крупных банках, деятельность которых состоит из большого количества разноплановых бизнес-процессов, вложенных друг в друга. В таких банках обычно необходимо рассматривать несколько уровней иерархии бизнес-процессов, детально определяя горизонтальные связи на каждом иерархическом уровне.

Отсутствие системного видения в отношении бизнес-процессов, в частности отсутствие адекватного видения структуры бизнес-процессов, не позволяет создать эффективную систему бизнес-процессов, способную достичь заданных результатов.

Например, в процессе построения системы бизнес-процессов могут быть упущены важные элементы такой системы (отдельные бизнес-процессы или связи между бизнес-процессами), которые на практике будут подменяться суррогатными схемами взаимодействия работников на неформальной основе.

Но наибольшие проблемы возникают при внесении изменений в бизнес-процессы, так как отсутствие полной картины взаимосвязей между бизнес-процессами не позволяет сделать прогноз и предотвратить негативные последствия таких изменений.

Например, при отсутствии понимания иерархических отношений между бизнес-процессом кредитования физических лиц и бизнес-процессом потребительского кредитования можно упустить согласование изменений лимитной политики бизнес-процесса потребительского кредитования с вышестоящим бизнес-процессом, заложив предпосылки для роста количества дефолтов по кредитным продуктам.

А при отсутствии понимания горизонтальных связей между бизнес-процессом продвижения банковских продуктов и бизнес-процессом их сопровождения можно нанести существенный вред репутации банка, внеся изменения в бизнес-процесс сопровождения продуктов и не доведя эти изменения до сведения потенциальных клиентов на этапе продвижения банковских услуг.

Пренебрежение стратегическими аспектами построения бизнес-процессов

Конечной целью деятельности банка является реализация его стратегии. В связи с этим параметры деятельности банка как системы бизнес-процессов зависят от результатов, которые должны быть достигнуты при реализации стратегии. А степень реализации стратегии — от параметров выбранной системы бизнес-процессов.

Пренебрежение стратегическими аспектами деятельности банка при построении системы бизнес-процессов существенно затрудняет реализацию стратегии. В частности, такое пренебрежение приводит:

• к отсутствию необходимых бизнес-процессов;
• отсутствию необходимых связей между бизнес-процессами;
• несоответствию параметров бизнес-процессов заявленным целям;
• неправильному распределению полномочий по достижению целей и т.д.

В первом случае речь идет об отсутствии в системе бизнес-процессов отдельных бизнес-процессов, которые должны обеспечить получение запланированных продуктов (конечных продуктов или продуктов для промежуточного использования).

Например, если стратегическим направлением деятельности банка является предоставление полного комплекса банковских услуг физическим лицам, то система бизнес-процессов должна включать все необходимые бизнес-процессы обслуживания физических лиц, в том числе на каждом уровне иерархии системы бизнес-процессов. В частности, должны быть предусмотрены бизнес-процессы кредитования, привлечения вкладов, расчетного обслуживания, обслуживания инвестиционной деятельности и т.д., причем бизнес-процесс кредитования, например, должен включать потребительское кредитование, кредитование на покупку автомобилей, ипотечное кредитование, кредитные карты и т.д.

Совершенно очевидно, что банк, у которого будет отсутствовать хотя бы один из продуктов, который на данном рынке считается «обязательным», не сможет претендовать на «полный комплекс услуг» и, следовательно, не сможет реализовать свою стратегию.

Во втором случае промежуточные результаты одного бизнес-процесса могут не использоваться или неадекватно использоваться для достижения заданных показателей в другом бизнес-процессе.

Например, бизнес-процесс разработки нового продукта может осуществляться в отрыве от бизнес-процесса стратегического планирования, что приводит к появлению продуктов, которые не способствуют или препятствуют реализации стратегии.

В третьем случае параметры функционирования бизнес-процессов могут не соответствовать показателям стратегического плана.

Например, недостаточная производительность бизнес-процесса потребительского кредитования может помешать банку в расширении клиентской базы и выходе на заданный уровень продаж. А высокая себестоимость бизнес-процесса расчетного обслуживания увеличит издержки банка и снизит запланированную прибыль.

Наконец, в четвертом случае детализированные показатели стратегического плана могут быть закреплены за бизнес-процессом (бизнес-процессами), владельцы которых не будут иметь рычагов для достижения этих показателей в полном объеме.

Например, для бизнес-процесса кредитования при фиксации показателя продолжительности может не учитываться тот факт, что при решении вопроса о выдаче кредита существенная часть времени уходит на ожидание результатов риск-менеджмента, который может представлять собой отдельный вспомогательный бизнес-процесс.

А при закреплении за бизнес-процессами показателей снижения себестоимости из перечня бизнес-процессов могут выпасть один или несколько вспомогательных бизнес-процессов, которые вносят существенный вклад в суммарные накладные расходы.

Неспособность согласования функциональной и процессной структур

Внедрение процессного подхода требует решения достаточно сложного вопроса о согласовании организационной, функциональной и процессной структур банка.

Как правило, изначально банки строятся по принципу совмещения организационной и функциональной структур. В итоге появляется функционально-организационная структура, в которой функции банка детализированы и распределены между подразделениями и должностями организационной структуры.

В дальнейшем на образовавшуюся функционально-организационную структуру накладывается структура бизнес-процессов, которая возникает в результате регламентации последовательности действий по достижению тех или иных результатов: производства какого-либо продукта, оказания какой-либо услуги и т.д.

При таком подходе происходит дробление сквозного бизнес-процесса, преобразующего входные ресурсы банка в его конечные продукты, на целый ряд мелких бизнес-процессов, сосредоточенных в отдельных подразделениях.
Как следствие возникают противоречия между организационно-функциональной и процессной структурами, так как организационно-функциональная структура отвечает за надлежащее выполнение структурными единицами функций, а процессная — за достижение заданных результатов.

Для устранения противоречий банки пытаются построить различные схемы согласования организационной, функциональной и процессной структур. Как правило, в основе таких схем лежит матричная схема управления, в которой полномочия и ответственность за надлежащее функционирование каждого бизнес-процесса распределены между руководителями подразделений и владельцами сквозных бизнес-процессов.

В случае если менеджеры не способны добиться согласованной работы функциональной и процессной структур, возникает целый ряд проблем, в том числе:

• проблема взаимодействия подразделений;
• проблема внесения изменений в бизнес-процессы;
• проблема «последнего» подразделения и т.д.

В первом случае речь идет о проблеме взаимодействия подразделений, участвующих в цепочке сквозного бизнес-процесса, в частности о проблеме согласования выхода бизнес-процесса, сосредоточенного в одном подразделении, с входом бизнес-процесса, сосредоточенного в другом подразделении.

Данная проблема во многом имеет субъективный характер и объясняется тем, что в разных подразделениях могут существовать разные неформальные стандарты выполнения тех или иных действий (или разное толкование формальных стандартов). Например, при передаче документов могут быть установлены разные требования к оформлению факта передачи, а при выполнении совместных действий?— разные требования к процедуре согласования таких действий.

Второй случай связан с проблемой внесения изменений в технологию бизнес-процессов, если такие изменения требуют согласования со связанными бизнес-процессами, сосредоточенными в других подразделениях.

Фактически каждое изменение должно быть согласовано в каждом таком подразделении на каждом уровне его иерархии, причем в случае разногласий между подразделениями процедура должна повторяться необходимое количество раз.

В последнем, третьем, случае речь идет о проблеме ответственности последнего подразделения в цепочке подразделений, участвующих в сквозном бизнес-процессе. Как правило, такое «последнее» подразделение отвечает за конечный продукт, поставляемый потребителю, хотя оно абсолютно не контролирует всю цепочку производства продукта и, естественно, не может отвечать перед клиентом за дефекты, появившиеся при осуществлении бизнес-процессов в других подразделениях.

Неразвитость навыков совершенствования бизнес-процессов

Предыдущее обсуждение проблем управления бизнес-процессами естественным образом приводит к следующему утверждению: если результаты деятельности банка есть продукты конкретных бизнес-процессов, то для улучшения результатов необходимо прежде всего совершенствовать бизнес-процессы.

Однако область совершенствования бизнес-процессов, как правило, является слабым местом банков в силу неразвитости соответствующих навыков. В частности, проблемы возникают в связи:

• с выбором подходов совершенствования;
• разработкой технологии совершенствования;
• применением методов и инструментов совершенствования и т.д.

В первом случае у менеджеров банка отсутствуют навыки работы с различными подходами к совершенствованию бизнес-процессов, в том числе выбора непротиворечивой совокупности подходов³.

Прежде всего, менеджеры часто пренебрегают проблемно ориентированным подходом к совершенствованию бизнес-процессов, при котором совершенствование рассматривается как процесс преобразования существующей системы бизнес-процессов в требуемую систему, потребность в которой возникла в силу объективных причин.

Вместо этого используется подход «исходя из возможностей», при котором существующая система бизнес-процессов заменяется на некоторую другую, «возможную» в данной ситуации, исходя из субъективного мнения одного из участников процесса совершенствования.

Кроме того, менеджеры часто не учитывают, что существует большое количество других подходов к совершенствованию, применение которых должно быть сбалансировано. Например, необходимо определиться, в каких случаях следует осуществлять постепенное, а в каких — радикальное совершенствование, в каких случаях следует руководствоваться целевым, а в каких — ценностным подходом, в каких случаях следует проводить совершенствование силами подразделений, а в каких — силами рабочих групп, и т.д.

Наконец, менеджеры часто практикуют широко известные подходы, которые могут быть неэффективны для данного банка. Например, в инвестиционных банках, сосредоточенных на сделках по слиянию и поглощению, как правило, не имеет смысла подход, основанный на статистических методах, так как выпуск их продуктов носит эпизодический характер. А некоторые другие банки могут быть не готовы к подходу, основанному на реинжиниринге бизнес-процессов, так как их корпоративная культура основана на отказе от широкомасштабных сокращений рабочих мест.

Вопросы выбора подходов должны выноситься в специальный документ, например, в виде концепции совершенствования бизнес-процессов, следование которой должно быть обязательным для всех участников процесса совершенствования. Отсутствие такого документа и как результат неформальный характер договоренностей о подходах также не способствуют адекватному совершенствованию бизнес-процессов.

Во втором случае неразвитость навыков совершенствования выражается в том, что в банке отсутствует подробно документированная технология совершенствования бизнес-процессов, разработанная в соответствии с концепцией совершенствования и основанная на применении циклических схем, методов и инструментов совершенствования⁴.

В частности, во многих банках отсутствуют:

• технологическая схема совершенствования, основанная на проблемно ориентированном подходе и детально раскрывающая последовательность шагов по выявлению проблем, конструированию решений и внедрению новых бизнес-процессов;
• описание особенностей циклического применения указанной технологической схемы в различных случаях (например, при непрерывном совершенствовании, при реинжиниринге бизнес-процессов и т.д.);
• перечень методов и инструментов совершенствования, которые могут/должны применяться на каждом конкретном шаге развернутой технологической схемы;
• перечень документов, которые должны формироваться на каждом шаге данной технологической схемы, и т.д.

Вместо этого используются различные неформальные методы деятельности, включая доведение результатов до сведения руководства, которые препятствуют повышению эффективности и воспроизводимости процесса совершенствования.

В последнем случае проблема связана с уровнем готовности персонала к использованию методов и инструментов совершенствования, так как в зависимости от указанного уровня результативность применения методов и инструментов может существенно различаться.

Например, применение методов моделирования⁵ накладывает специфические требования к квалификации сотрудника, осуществляющего такое моделирование, так как одновременно необходимо:

• хорошо разбираться в сущности бизнес-процессов, то есть в логической и временной последовательности действий участников бизнес-процессов;
• владеть навыками работы со специализированными графическими программами, применяемыми для моделирования бизнес-процессов;
• знать стандарты систем моделирования бизнес-процессов, а также используемые в них нотации, метамодели и т.д.

Еще более высокие требования предъявляются к сотрудникам, которые осуществляют измерение и оценку бизнес-процессов, так как им необходимо владеть большим количеством финансово-математических инструментов, используемых для оценки продолжительности, себестоимости, прибыльности, экономической добавленной стоимости и других параметров бизнес-процессов⁶.

Отсутствие всесторонне подготовленных сотрудников заставляет использовать «узких» специалистов. Особенно часто это случается при моделировании бизнес-процессов, когда сотрудник, хорошо владеющий компьютерными программами, автоматически становится «главным» в области совершенствования бизнес-процессов. Однако, если он не имеет достаточного опыта в области практического функционирования бизнес-процессов, он, как правило, создает неадекватные модели бизнес-процессов «как есть» и оторванные от практического применения модели «как надо».

Высокий уровень сопротивления изменению бизнес-процессов

Как известно, любые изменения в банках сопровождаются внутренней борьбой между сторонниками и противниками таких изменений. Такая борьба существенно уменьшает шансы на внедрение изменений, причем официальная победа не гарантирует внедрение изменений в том виде, в котором эти изменения были запланированы.

Естественно, все это в полной мере справедливо для изменения бизнес-процессов, которое является неотъемлемой частью любого совершенствования бизнес-процессов. Более того, изменение бизнес-процессов считается одним из наиболее сложных изменений с точки зрения управления изменениями, так как оно связано с перераспределением полномочий, а также с изменением круга обязанностей и технологии работы участников бизнес-процессов.

Высокий уровень сопротивления изменению бизнес-процессов обусловливает особые требования к менеджерам банка в области управления изменениями при внедрении новых бизнес-процессов, так как при прочих равных условиях уровень сопротивления зависит от способности менеджеров:

• выявить группы сторонников и противников изменений;
• выявить позиции и области «торга» для каждой группы;
• разработать компромиссное решение по изменению бизнес-процессов;
• определить эффективные методы и инструменты воздействия на каждую группу;
• разработать план мероприятий по увеличению группы сторонников и уменьшению группы противников изменений;
• осуществить серию презентаций по изменению бизнес-процессов;
• провести переговоры с лидерами групп и т.д.

Если менеджеры банка не способны эффективно управлять изменениями, любые попытки осуществить совершенствование бизнес-процессов будут сопряжены с неопределенностью на этапе внедрения новых бизнес-процессов.

Заметим, что сопротивление может возникнуть не только на этапе внедрения изменений, но и на более ранних этапах. Например, это может случиться на этапе идентификации бизнес-процессов, когда группа идентификации столкнется с нежеланием персонала предоставлять достоверную информацию о своей работе, основанным на стремлении изначально заблокировать любые изменения.

Как правило, существенную поддержку в преодолении сопротивления изменениям бизнес-процессов может оказать топ-менеджер, наделенный широкими полномочиями. Во многих случаях наличие такого топ-менеджера может заменить отсутствие регулярного менеджмента изменений, предоставив возможность «силового» решения проблемы.

Тем не менее, необходимо отчетливо понимать, что даже решения высшего руководства банка могут успешно саботироваться на уровне исполнителей и нижнего звена управленцев, что не позволяет полностью отказаться от таких эффективных методов управления изменениями, как:

• информирование сотрудников о процессе совершенствования бизнес-процессов;
• вовлечение сотрудников в процесс принятия решений об изменениях;
• обучение сотрудников новым методам и технологиям и т.д.

Особенно важно такое сотрудничество при ценностном подходе к совершенствованию бизнес-процессов, когда эффективность совершенствования во многом зависит от участия сотрудников и менеджеров нижнего звена в работе по выявлению дефектов бизнес-процессов и генерации идей с целью конструирования решений.

Недооценка важности автоматизации бизнес-процессов

Последняя по списку, но не по значению проблема управления бизнес-процессами связана с недооценкой менеджерами важности автоматизации бизнес-процессов⁷, под которой в данном случае понимается процесс разработки требований (пожеланий) к совершенствованию бизнес-процессов и средств автоматизации с целью:

• совершенствования бизнес-процессов путем внедрения средств автоматизации;
• совершенствования средств автоматизации путем адаптации к бизнес-процессам.

Как правило, недооценка важности автоматизации бизнес-процессов выражается в следующих симптомах:

• неопределенный характер результата процесса автоматизации;
• отсутствие организационных форм процесса автоматизации;
• эпизодический характер функционирования процесса автоматизации;
• отсутствие навыков применения методов и инструментов автоматизации;
• отсутствие связи между совершенствованием бизнес-процессов и совершенствованием средств автоматизации и т.д.

В первом случае результат процесса автоматизации не конкретизируется вообще или подменяется результатом процесса совершенствования средств автоматизации — конкретным изменением программного обеспечения или аппаратного комплекса.

Если результат процесса автоматизации не конкретизируется, у сотрудников отсутствуют ориентиры для проведения автоматизации, в результате чего возникают многочисленные бесплодные споры о сути автоматизации.

А подмена результата процесса автоматизации приводит к тому, что большинство менеджеров, непосредственно занятых в бизнес-процессах, устраняются из процесса автоматизации под предлогом отсутствия специальных знаний, необходимых для совершенствования средств автоматизации.

Во втором случае отсутствуют организационные формы, способные управлять процессом автоматизации и, в частности, консолидировать усилия по автоматизации бизнес-процессов путем выстраивания приоритетов, стандартизации, унификации и т.д.

Результатами данной проблемы являются:

• раздробленность усилий по автоматизации бизнес-процессов и несогласованность действий хаотически возникающих групп автоматизации;
• «лоскутная автоматизация», при которой программно-аппаратный комплекс банка превращается в «зоопарк» несовместимого (плохо совместимого) оборудования и программного обеспечения;
• интеграция данных на основе периодического экспорта/импорта данных по многочисленным парам баз данных и т.д.

В третьем случае автоматизация носит эпизодический характер и, как правило, инициируется серьезными сбоями в функционировании бизнес-процессов и средств автоматизации. Естественный выход из данного положения — замена эпизодического подхода к автоматизации на непрерывный, при котором осуществляется постоянное изучение бизнес-процессов и средств автоматизации, а также разработка требований (пожеланий) для совершенствования бизнес-процессов путем внедрения средств автоматизации и совершенствования средств автоматизации путем адаптации к бизнес-процессам.

В четвертом случае у менеджеров, непосредственно занятых в функционировании и совершенствовании бизнес-процессов, отсутствуют навыки применения методов и инструментов автоматизации, в результате чего у них формируется психологический барьер перед участием в автоматизации. При этом не последнюю роль играют способы описания методов и инструментов, которые часто злоупотребляют техническими аббревиатурами и излишними техническими деталями.

В то же время в большинстве случаев освоение методов и инструментов автоматизации не должно требовать глубоких специальных знаний в области программирования, администрирования баз данных, телекоммуникаций и т.д., так как такие методы и инструменты должны быть нацелены на внедрение средств автоматизации в бизнес-процессы и, следовательно, должны быть понятны участникам бизнес-процессов (например, во многих случаях реляционную базу данных достаточно представлять в виде набора связанных таблиц, а сервис-ориентированную архитектуру — в виде схемы взаимодействия поставщика, потребителя и хранителя сервисов).

В пятом случае отсутствует связь между процессами совершенствования бизнес-процессов и средств автоматизации. Фактически это выражается в том, что совершенствование бизнес-процессов (путем внедрения средств автоматизации) осуществляется без учета будущих изменений в средствах автоматизации, а совершенствование средств автоматизации (путем адаптации к бизнес-процессам)?— без учета будущих изменений в бизнес-процессах.

Такой подход существенно снижает эффективность автоматизации, так как ориентация на существующие средства автоматизации (при совершенствовании бизнес-процессов) и существующие бизнес-процессы (при адаптации средств автоматизации) исключает возможность получения дополнительного выигрыша за счет ориентации на их развитие.

Подводя итог обсуждению проблем управления бизнес-процессами, можно предложить несколько рекомендаций, следование которым поможет банкам успешно преодолеть многие препятствия по мере реализации процессного подхода к управлению.

• Провести глубокое и неформальное обучение персонала банка (начиная с руководителей банка) по вопросам управления бизнес-процессами, включая идентификацию, моделирование, измерение, совершенствование, проектирование, регулирование, контроль и т.д. бизнес-процессов.
• Организовать в банке обсуждение приоритетных направлений управления бизнес-процессами и выявить группы специалистов, которые в наибольшей степени будут определять политику банка в области управления бизнес-процессами.
• Создать подразделение или рабочую группу, на которые будут возложены функции по координации деятельности всех других подразделений и рабочих групп банка в области управления бизнес-процессами. Наделить данное подразделение (рабочую группу) полномочиями, достаточными для реализации таких функций.
• Возложить на данное подразделение (рабочую группу) ответственность за разработку в банке документов, регламентирующих процедуры, связанные с реализацией процессного подхода. Разработать политику банка в области управления бизнес-процессами, концепцию совершенствования бизнес-процессов, технологическую схему и т.д.
• Выделить в стратегическом и текущих планах показатели, которые должны быть достигнуты за счет совершенствования бизнес-процессов. Разработать систему оценки выполнения планов, способствующую совершенствованию бизнес-процессов.
• Ориентировать всех сотрудников банка на постоянный поиск и устранение дефектов бизнес-процессов (в частности, на поиск и устранение неэффективных затрат времени и материальных ресурсов). Разработать систему оценки деятельности работников банка, способствующую поиску и устранению дефектов.
• Создать подразделение по автоматизации бизнес-процессов, нацеленное на разработку требований и предложений по совершенствованию бизнес-процессов путем внедрения средств автоматизации и на совершенствование средств автоматизации путем их адаптации к бизнес-процессам. Наделить данное подразделение полномочиями для продвижения разработанных требований и предложений.

_________________________________________________

¹ГОСТ Р ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

²Лопатин В.А. Система управления бизнес-процессами // Управление в кредитной организации. 2008. № 6. С. 77–99.

³Лопатин В.А. Совершенствование бизнес-процессов // Управление в кредитной организации. 2009. № 4. С. 102–121.

⁴Лопатин В.А. Совершенствование бизнес-процессов // Управление в кредитной организации. 2009. № 5. С. 74–90.

⁵Лопатин В.А. Моделирование бизнес-процессов // Управление в кредитной организации. 2009. № 1. С. 106–115; № 2. С. 102–117.

⁶Лопатин В.А. Измерение параметров бизнес-процессов // Управление в кредитной организации. 2009. № 3. С. 87–101.

⁷Лопатин В.А. Автоматизация бизнес-процессов // Управление в кредитной организации. 2010. № 1. С. 67–82.