Принятие решения о продаже сегмента собственного бизнеса

Слияния и поглощения

Автор:
Опубликовано: 16 сентября 2005

Принятие решения о продаже сегмента собственного бизнеса

Перед большинством собственников крупных бизнес-структур рано или поздно встает вопрос о необходимости прекращения того или иного вида своей деятельности. Причин для этого может быть много, так же неоднозначны могут быть и подходы к принятию такого решения. Одни говорят, что надо легко расставаться с теми видами деятельности компании, которые, как лишний груз, мешают ее динамичному развитию и решительно идти вперед, сконцентрировавшись на своем основном бизнесе. Другие отвечают им: «Смотрите, чтобы все яйца не оказались в одной корзине», или «Стол стоит прочно только на четырех ножках – диверсификация деятельности необходима».

Так сокращать или сохранять «излишнюю» часть своего бизнеса? И если принято решение избавляться от «корпоративного балласта», то как сделать это без ущерба для основного вида деятельности и с наибольшей финансовой выгодой для компании?

Сразу условимся о том, что именно мы будем иметь в виду, говоря о «сегменте собственного бизнеса».

Под «сегментом бизнеса» мы будем понимать участок хозяйственной деятельности компании, который может быть обособлен (или уже обособлен) организационно, финансово, юридически и физически и в настоящее время находится под полным хозяйственным контролем собственника компании и управляется им. Не будем рассматривать как сегмент бизнеса, а, следовательно объект внимания данной статьи, доли в хозяйственных обществах и пакеты акций, которые не обеспечивают их владельцу контроль над предприятием.

Все шаги, связанные с продажей сегмента собственного бизнеса, разделим на три этапа:

  1. Принятие стратегического решения о целесообразности прекращения одного из своих видов бизнеса.
  2. Тактические меры по минимизации потерь и максимизации рыночной стоимости бизнес-единицы.
  3. Оперативные маркетинговые мероприятия по эффективному предложению бизнеса рынку.

Этап первый: Стратегическое решение, или «Зачем продавать?»

В период бурного зарождения предпринимательства в нашей стране в первой половине прошлого десятилетия многие вновь образованные коммерческие структуры в своем стремлении с наибольшей отдачей вложить быстро заработанные в новой экономике деньги активно преодолевали границы своего изначального вида деятельности. Они проникали в другие, более прибыльные и зачастую совершенно незнакомые сферы бизнеса, пользуясь практически полным отсутствием барьеров для входа на рынок со стороны конкурентов и всеобщей неудовлетворенностью спроса.

С другой стороны, в процессе безудержной приватизации государственных предприятий в тот же самый период времени многие «новые собственники» приватизировали все, что могли взять. Они оказались владельцами целых промышленных комплексов с социальной инфраструктурой, вспомогательными производствами и цехами по выпуску «товаров народного потребления», так популярных в советской экономике вертикально интегрированных комбинатов и т.п.

В результате многие отечественные компании превратились в «холдинги», «группы компаний», «корпорации», если не по форме, то, фактически, – объединяя в своем составе подразделения с разнообразными видами деятельности.

Но времена меняются. Рынки наполняются конкурентами, отрасли переходят в новые стадии своего развития. Можно выделить две основные причины, по которым руководству компании приходится задумываться о прекращении одного из своих видов бизнеса:

  1. Данный вид деятельности не является профильным для компании, и руководство не может обеспечить ему достаточный уровень снабжения стратегическими ресурсами – финансовыми, кадровыми, интеллектуальными и, что самое главное, достаточное внимание со стороны топ-менеджмента. Следствием такой ситуации становится то, что конкурентный статус предприятия, а вместе с ним и уровень рентабельности в данном сегменте бизнеса падает, и он уже не способен генерировать требуемую норму прибыли на вложенный капитал.
  2. Второй основной причиной, по которой собственник способен задуматься о продаже сегмента своего бизнеса, может оказаться не его внутренняя неэффективность, а отсутствие перспектив деятельности на самом рынке, где данный бизнес ведется. Допустим, рынок перестал расти или даже сокращается, Вы – не самый сильный конкурент в этом бизнесе, а основные игроки начинают все сильнее повышать накал конкурентной борьбы, переводя ее в область жесткой ценовой конкуренции. Долго конкурировать по цене с более крупными фирмами, имеющими больший «запас прочности» уровня рентабельности, Вы не сможете. Какой выход?

Не углубляясь в рамках данной статьи в описание инструментария стратегического планирования на уровне диверсифицированной корпорации, скажем лишь, что и та, и другая ситуация приводит нас в те самые квадранты матриц портфельного анализа (модели BCG, G.Electric/McKinsey), где рекомендуемая стратегия действий – продавать бизнес-единицу, если это возможно.

Но это не означает, что решение об отказе от данного вида деятельности должно последовать автоматически. Принятие столь важного стратегического решения всегда наталкивается на конфликт целей организации. Оно должно приниматься на основании тщательного стратегического анализа особенностей деятельности самого предприятия, тенденций развития внешней среды, в преломлении всего этого через призму стратегических целей и амбиций руководства. Следует также учитывать, на что ориентированы собственники компании: на получение текущих дивидендов или на рост ее стоимости в долгосрочной перспективе.

Этап второй: Тактические мероприятия, или «Сколько стоит Ваш бизнес?»

Если все-таки в результате тщательного стратегического анализа решение о прекращении заниматься тем или иным видом деятельности принято, то следующей задачей руководства компании становится минимизация потерь, которые могут возникнуть в связи с этим решением, а также максимизация финансовой выгоды для компании при продаже сегмента бизнеса.

На пути решения этих тактических задач можно выделить несколько основных шагов.

  • Шаг № 1. Аудит синергических связей сегментов бизнеса компании.

Различные виды деятельности компании зачастую тесно взаимосвязаны между собой, и эта интеграция позволяет получить определенный синергический эффект. Хорошо иллюстрирует, что такое синергический эффект, расхожая формулировка 2 + 2 = 5. Это значит, что эффект от двух видов деятельности, осуществляемых совместно, будет больше, чем суммарный эффект деятельности этих бизнес-единиц, если ее вести раздельно. Природа и типы этих связей могут быть совершенно различны. Это могут быть связи технологического характера, совместно используемые производственные мощности, площади и обслуживающие службы, совмест-ные логистические потоки, поток идей и информации из одного вида бизнеса в другой, поддержка высокого имиджа и престижа и т.д.

Все эти связи должны быть выявлены, про-анализированы с точки зрения возможностей их замещения, оценены возникающие в связи с этим риски и затраты.

То есть необходим аудит синергических связей отчуждаемого сегмента с другими видами деятельности компании.

  • Шаг № 2. Выделение отчуждаемого сегмента бизнеса в полностью самостоятельную бизнес-единицу.

В качестве второго шага рекомендуется наделить отчуждаемый сегмент бизнеса всеми правами и полномочиями центра финансовой ответственности (профит-центра) и выделить организационно в самостоятельную бизнес-единицу.

Набор конкретных мер, предпринимаемых на данном шаге, будет сильно варьироваться в зависимости от начальной степени хозяйственной обособленности продаваемого бизнеса. В самом худшем случае – при полной интеграции деятельности – Вам понадобится проведение реорганизации и разделения бизнес-процессов компании, таких как закупка, складирование, производство, продажи и учет, разделение функциональных служб, назначение новых должностных лиц, возможно – прием новых сотрудников и т. п.

Новая модель раздельной деятельности не только покажет возможность самостоятельного ведения операций отчуждаемой бизнес-единицей, но и поможет проверить, не забыли ли Вы чего-то на предыдущем шаге и не пострадает ли от этого основной бизнес.

  • Шаг № 3. Управленческая оптимизация деятельности отчуждаемой бизнес-единицы для достижения максимальной финансовой эффективности в краткосрочной перспективе.

Продать какой-либо бизнес можно двумя основными способами: как совокупность активов, составляющих его, и собственно как «бизнес». В чем тут разница? Разница в цене.

Сделаем небольшой экскурс в теорию и практику оценки действующих предприятий.

Как известно, логика формирования цены собственности на свободном конкурентном рынке моделируется тремя оценочными подходами:

  1. Рыночный подход (или метод сравнительного анализа продаж) – основан на сопоставлении цен купли-продажи аналогичных объектов на рынке в настоящее время и поэтому вряд ли применим к такому «товару», как действующий бизнес, где каждый из объектов уникален.
  2. Имущественный (затратный) подход (или метод аккумулирования чистых активов предприятия) – основывается на том предположении, что приемлемой ценой купли-продажи бизнеса может служить совокупная стоимость всех активов, составляющих его, за вычетом обязательств, то есть стоимость чистых активов.

    Этот подход имеет один серьезный недостаток. Он действительно хорошо отображает минимальную цену, которую может получить за свой бизнес его владелец. Ее можно рассчитать, отняв от совокупной рыночной стоимости чистых активов предприятия расходы на осуществление ликвидационных мероприятий. Но в данном случае это будет распродажа активов, а такая цена будет ценой ликвидации бизнеса.

    Действующий же бизнес, как правило, стоит гораздо дороже, так как кроме чистых активов он включает в себя и нечто такое, что придает ему возможность генерировать прибыль – эффективную систему управления, технологию, навыки персонала, имидж и репутацию – все то, что называется словом «гудвилл». В рамках имущественного подхода гудвилл корректно оценить невозможно, поэтому наиболее адекватно отображает логику формирования рыночной стоимости действующего бизнеса следующий подход.

  3. Доходный подход (метод дисконтирования денежных потоков или прямой капитализации потенциального дохода) – основывается на том предположении, что основная цель приобретения предприятия – получение прибыли от его деятельности. Соответственно приемлемая цена покупки бизнеса может быть корректно определена как настоящая (сегодняшняя) стоимость той прибыли, которая будет получена от деятельности данного бизнеса в будущем. Отсюда вывод – чтобы Ваш бизнес для потенциального покупателя стоил как можно больше, он должен обеспечивать наибольший размер прибыли при наименьшем уровне риска.

Такой вывод приводит нас к необходимости предпринять ряд тактических мер по максимизации текущей и потенциальной прибыльности отчуждаемого сегмента бизнеса:

  • проанализировать состав основных средств, запасов предприятия и загрузку производственных мощностей, выявить и продать излишние активы,
  • сдать в аренду временно свободные площади,
  • проанализировать и оптимизировать организационную структуру и штатное расписание предприятия, сократить излишний персонал,
  • продлить контракты и заключить долгосрочные договоры с поставщиками и заказчиками.

Также для повышения прозрачности и контролируемости деятельности предприятия необходимо, по возможности, формализовать все бизнес-процессы. Полезным для показателей финансовых результатов может оказаться пересмотр учетной политики.

Цель всех вариантов конкретных действий одна – путем краткосрочных мероприятий максимизировать поток генерируемой бизнесом денежной наличности. Именно этот показатель предопределяет величину рыночной стоимости бизнеса для покупателя.

  • Шаг № 4. Юридическая и формальная подготовка сегмента бизнеса к продаже.

Если на предыдущем шаге нас интересовала содержательная сторона привлекательности продаваемого бизнеса для потенциальных покупателей, то теперь пришло время подумать о его форме и задаться вопросом: а что представляет собой этот бизнес как объект права собственности и не создаст ли формальная сторона организации бизнеса предпосылок для снижения его рыночной стоимости?

Изначально возможно два основных варианта правового существования отчуждаемого сегмента бизнеса – в виде самостоятельного юридического лица и в качестве структурного подразделения в составе другого юридического лица (основного предприятия).

Основным недостатком первого варианта является наличие у бизнес-единицы, существовавшей как самостоятельное юридическое лицо, своей «формальной истории», которая может скрывать в себе много темных пятен и таить потенциальные опасности для будущих покупателей. Чтобы избавиться от такого фактора снижения стоимости бизнеса, рекомендуется предпринять следующие меры:

  1. Привести в порядок учет и отчетность предприятия:
  • провести инвентаризацию и переоценку активов,
  • погасить текущую и списать просроченную кредиторскую задолженность,
  • провести претензионно-исковую работу, списать безнадежную дебиторскую задолженность и корректно рассчитать резерв сомнительных долгов,
  • провести (по возможности) проверки всеми государственными органами (ГНИ, ПФУ и т. д.),
  • трансформировать отчетность в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета (если возможно привлечение иностранного покупателя).
  • Провести финансовый аудит.
  • Завершить все судебные споры и разбирательства.
  • Разработать бизнес-план деятельности предприятия на ближайшие годы с подробным описанием плана маркетинга. Он будет использован как исходная информация при оценке Вашего бизнеса.
  • Провести независимую оценку бизнеса.
  • Теперь возможные неприятности от юридической истории продаваемого сегмента бизнеса для покупателя сведены к минимуму, и Вы можете спокойно ожидать прихода консультантов для проведения процедуры Due Diligen-ce – юридической и финансовой проверки должной тщательности, которую наверняка закажет заинтересованный и серьезный покупатель.

    В том случае, если отчуждаемый сегмент бизнеса изначально не имел статуса юридического лица, то и проблемы с его историей нет. Как свидетельствует практика отечественного предпринимательства, сегмент бизнеса вполне может быть продан просто как набор недвижимости, оборудования и прочего имущества, а персонал переведен или принят на новую работу. Если Вы планируете продавать свою бизнес-единицу на рынке, то рекомендуем Вам наделить ее правами самостоятельного юридического лица. Для этого Вам также придется привести в порядок бухгалтерию, только в данном случае материнской компании, подготовить разделительный баланс и разделить Ваше предприятие на два. После этого также следует разработать бизнес-план и провести независимую оценку бизнеса.

    Этап третий: Маркетинговые мероприятия, или «Как продавать?»

    Теперь у Вас на руках имеется весьма специфический, но все-таки рыночный «товар» высокого, мы надеемся, качества, а также «железные» аргументы для проведения переговоров при его купле-продаже. Осталось только эффективно экспонировать этот товар на рынке и провести адекватный маркетинг.

    Разнообразие вариантов действий на данном этапе в зависимости от специфики конкретного предприятия еще больше, чем на предыдущих. У каждого свой сегмент бизнеса – у кого-то это магазин в спальном районе, а у кого-то группа предприятий в определенной отрасли. Единых рецептов здесь быть не может. Но мы попытались помочь выработать общее видение преодоления проблем, возникающих при принятии такого серьезного решения, как продажа сегмента собственного бизнеса. Надеемся, что помогли. Удачи Вам!



    Автор: