"Слоновья" задача управления

Корпоративное управление

Автор:
Источник: Журнал ИНТАЛЕВ
Опубликовано: 20 сентября 2010

Помните притчу, как три слепца, взявшись, кто за хобот, кто за ухо, кто за ногу, долго спорили о том, что же представляет собой слон? Первый утверждал, что слон – это огромная массивная колонна, другому казалось, что у него в руках мягкое покрывало, а третий был уверен, что слон похож на длинного удава. Интересно, скажите вы, причем здесь слон, когда речь идет о бизнесе и управлении?

В тайм-менеджменте используют такое понятие – «слоновья задача», т.е. основная, глобальная задача, все остальные по отношению к ней второстепенные. Обычно, у любого предприятия огромное количество различных проблем и вопросов, запутаться и потеряться среди которых не представляет труда. Как же, в таком случае, определить основную, так называемую «слоновью» задачу, существует ли способ её определения, может, есть определенная модель системы управления бизнесом и какова роль ее руководителя?

Давайте посмотрим на работу любой фирмы – она что-то производит (продает, оказывает услуги). Чтобы что-то произвести, надо закупить некие ресурсы, затем преобразовать их, получить готовую продукцию, и реализовать ее, получить оплату за реализованную продукцию. Далее цикл повторяется. И вся эта деятельность логична и понятна, ибо людям, ее организующим, очевидно, что нужно делать. И раз такая деятельность реализована на практике, значит, фирма овладела коллективным навыком ведения бизнеса. Мы понимаем это, когда видим, сколько предприятий трудится в экономическом пространстве – раз работают, значит, овладели.

Почему же долголетнего благополучия и успеха добивается существенно меньшее число фирм? Потому, что одного освоенного навыка ведения бизнеса мало, и каждой фирме надо овладеть одновременно еще и коллективным управленческим навыком, чтобы сделать свой бизнес управляемым, а, значит – эффективным. Если бы управленческий навык был так же логичен и понятен, как навык ведения бизнеса, то все фирмы бы так же успешно им овладевали, и соответственно, становились эффективными. Но на практике мы наблюдаем иную картину, и остается признать, что управление как навык, является гораздо более сложным, чем бизнес.
В первую очередь потому, что управление является системой, где между воздействием и результатом нет очевидной и однозначной взаимосвязи. Все, что делается в управлении, опирается на умозрительные модели, что подобно случаю с упомянутым слоном – есть элементы (части), которые можно «потрогать», а зримая связь между ними отсутствует.

Это одно из фундаментальных свойств управления «мягкими» (или живыми) системами, в отличие от «жестких». В «жестких» системах количество взаимосвязей между элементами конечно, и характер их не изменяется, т.е. они однозначны. Это различные механические системы, например автомобиль, корабль. В зависимости от характера управленческого воздействия, их поведение можно предсказать – они «очевидны».

А в «мягких» системах, в которых участвует человек, количество и характер взаимосвязей изменяется, так как человек имеет внутренний источник энергии, и однозначно предсказать его поведение невозможно. Поэтому так сложно управлять деятельностью коллектива людей, и тем сложнее, чем он больше. Попытка перенести модель управления «жесткими» системами на людей провалилась – теория «болтиков и винтиков» не учитывала указанного системного различия.

Умозрительное свойство модели управления отражает основополагающий принцип системного подхода: «Наблюдатель определяет систему». Приведенный пример со слоном, ярко это иллюстрирует – какой наблюдатель «увидел» систему, такой он ее и определил. Поэтому руководитель всегда должен иметь (и имеет!) в голове модель системы управления своим бизнесом (чего, собственно, и не хватало «слепой троице»). В зависимости от того, насколько она соответствует требованиям окружающей среды и следует велению времени, с одной стороны, и как настроена на достижение поставленных целей, с другой, настолько деятельность фирмы будет более эффективной, или менее. И далее руководитель должен указанную модель объяснить подчиненным, и научить их слаженно взаимодействовать согласно этой модели, т.е. сформировать управленческую команду. Например, только чтобы запустить процесс планирования в системе бюджетного управления, надо вовлечь в него начальников практически всех подразделений компании. И так практически во всем, что касается управления – предприятию необходимо учиться, чтобы освоить этот навык, причем навык коллективный, а он гораздо сложнее, чем навык индивидуальный.

К великому сожалению, многие руководители, создав бизнес, и добившись успеха, не считают для себя необходимым чему-то еще учиться. Они состоялись как бизнесмены, однако дальнейшая логика развития бизнеса требует, чтобы они еще состоялись и как управленцы. И на этом пути отечественных управленцев подстерегают следующие сложности. Поскольку переход от административной системы к рыночной произошел резко, пропущен этап эволюционного развития, во время которого выработалась бы на основе практики управленческая культура, культура, однородная для всех субъектов рынка, с каким-либо доминирующим направлением, диктуемым текущими потребностями.

Но такой путь прошли зарубежные фирмы – в какое-то время там все занимались бюджетированием, затем господствовало всеобщее управление качеством, затем на смену пришел реинжиниринг, ну а теперь все увлеклись CRM (управление отношениями с клиентами). И это понятно – развиваясь эволюционно, решая одни задачи управления и осваивая соответствующие им техники, основная масса предприятий затем переходила к решению следующих задач. В итоге – переболев очередной новомодной теорией, часто провозглашаемой ее авторами панацеей для управления, от нее не отказывались, а просто на опыте устанавливали границы ее истинной применимости, и далее начинали использовать по назначению, то есть это становилось штатным инструментом управления.

Поскольку мы в России такого опыта не имели, то начали использовать в своей практике опыт зарубежных компаний и стали брать инструменты, теории и способы, которые там рождались в разное время, и связаны между собой только через эволюцию развития, которая у нас как раз отсутствует. Это создает в головах менеджеров жуткую путаницу, только затрудняющую управление и, в конечном итоге, приводящую в тупик.
Дело доходит до казусов. На одном предприятии руководитель некой службы показал «Положение», регламентирующее ее деятельность, где в таблице, определяющей функции менеджера, были 2 колонки – в одной были выписаны функции по Файолю, в другой – по Минцбергу. Поскольку состав функций, определенных этими авторами, не совпадает (и не удивительно – Файоль писал свои труды в 20-х годах 20 века, а Минцберг – наш современник), этот руководитель не мог решить, чей набор функций следует предпочесть, и вписал в документ и те, и другие. Каково менеджеру исполнять свои обязанности согласно такому документу!

К этой картине добавляется и разница в потребности руководства в зависимости от уровня развития предприятия – одни еще проблемы бухгалтерского учета не решили, а другие уже штурмуют вершины стратегического искусства.

До тех пор, пока российский менеджмент не выйдет на магистральную дорогу своего развития, руководителям придется самим выбирать из зарубежного опыта инструменты управления, и при этом обязательно учитывать – из какого времени тот или иной инструмент, какие задачи он решал «там и тогда», и какие призван решать «здесь и сейчас». Важно также помнить, что инструмент надо будет адаптировать к существующей на предприятии практике, иначе использовать его с положительным результатом будет сложно, в том числе из-за возникновения системных противоречий.

Мы с вами обозначили основные проблемы российского управления на современном этапе, решить которые – значит перестать слепо копировать чужой опыт, и стать примером для бывших учителей, своей практикой устанавливая новые стандарты управления.

И напоследок. Хочется, чтобы у нас не получилось как в той притче про трех слепцов, когда каждый видит одно и тоже совершенно по-разному и в результате нарушается объективное восприятие действительности. А избежать этого можно только в том случае, если у организации, будет руководитель, видящий сверху всю модель системы управления бизнесом и умеющий четко определить ту самую «слоновью» задачу.

Автор: