«Работа с огоньком» или как повысить лояльность сотрудников и найти эффективную систему мотивации

Кадровый менеджмент

Автор:
Источник: "Менеджмент инноваций"
Опубликовано: 12 марта 2010

Лана Корбан
«Меняйтесь раньше, чем вас заставят это сделать»
«Менеджмент инноваций»
www.innoman.ru

Что, в нашем понимании, означает словосочетание «лояльность сотрудника»?

Лояльность – это готовность сотрудника часть своей жизни посвятить компании и вместе с ней идти к долгосрочным целям. Возможно, он проработает в организации всего пару лет, но за это время по максимуму использует свой талант и возможности, предложит массу идей. Многие считают, что высокая текучесть кадров отражает проблему лояльности компании. Думаю, это не всегда так. Человек может 15 лет работать на одном месте, и при этом без отдачи. Самое главное – чтобы он оставался в организации, но не в одной должности. Сотруднику необходимо развитие, и если компания предоставит возможность для роста, он продемонстрирует свою лояльность тем, что будет работать в ней долго и с полной отдачей.

Можно ли измерить уровень лояльности?

Как нестранно, но можно – показателем NPS. Уровень лояльности (или NPS) определяется с помощью опроса. Сотрудник отвечает только на один вопрос: готов ли он рекомендовать данное место работы знакомым и друзьям? Для ответа не требуется рациональное мышление – скорее, выявляется эмоциональная составляющая отношения к организации. Если человек всем доволен, лоялен, он посоветует трудоустроиться в свою компанию.

Подобные исследования мы проводим в одной финансовой компании уже 2 года. Мы ежемесячно опрашиваем и руководителей, и рядовых сотрудников подразделений. Это своеобразный «градусник». Нежелание персонала рекомендовать компанию как место работы – сигнал для непосредственного начальника о том, что ему нужно уделять больше внимания своей команде.

Проводятся и дополнительные опросы для выявления того, что именно не устраивает людей, причин неудовлетворенности работой. Результаты помогают топ-менеджерам создать благоприятный климат в команде.

Корпоративная культура и организационная структура способствует повышению уровня лояльности персонала?

Горизонтальность структуры компании и принципы партнерских взаимоотношений помогают руководителям становиться лидерами команд, заражают подчиненных своим энтузиазмом и ведут их к решению стратегических задач. Корпоративная культура компаний, построенных на основных ценностях, одно из которых – делегирование полномочий, безусловно, повышает доверие людей к руководству. Самое важное в этом, чтобы ценности компании не оставались только на бумаге!

Человеку комфортно работать, если он разделяет ценности организации, понимает, куда она движется в долгосрочной перспективе, и знает, как развиваться вместе с ней, повышать уровень собственного благосостояния и реализовывать свои амбиции. Понятность стратегии и вовлеченность в реализацию стратегии – важнейшие факторы, поддерживающие лояльность персонала на высоком уровне. Причем их действие распространяется абсолютно на всех работников, независимо от должности. И это уже партнерских подход и другой уровень эволюции компании.

Партнерская модель сотрудничества – это уже не просто система мотивации, а скорее философия: если человек вкладывает свое время и силы в развитие компании, он получает материальную или нематериальную отдачу.

Хороший уровень лояльности поддерживает грамотно выстроенная система мотивации. Как философию «партнерской модели» можно реализовать на практике?

С помощью Системы сбалансированных показателей (BSC). У нее сложная архитектура, на внедрение нужно затратить немало усилий, но после «отладки» она начинает «жить самостоятельно», и в этом ее большой плюс. BSC – операционная система управления компанией, сфокусированная на стратегию. Система мотивации, в свою очередь (как и все процессы в компании), ориентирована на реализацию стратегии, что позволяет каждому сотруднику понимать свою роль в организации, и делает систему материальных вознаграждений максимально прозрачной для людей. Это касается и тех, перед кем стоит долгосрочная стратегическая цель, и тех, чьи задачи весьма скромны.

В области нематериальной мотивации можно культивировать здоровый спортивный азарт. Между сотрудниками, отделами или региональными представительствами постоянно проводить соревнования: кто найдет наиболее оптимальное решение поставленных задач, эффективнее наладит бизнес-процесс и т.д. По итогам года, лучшие получают заслуженное признание. Эта давно всем известная практика очень умело использовалась, например, Советским Союзом. Вспомните «стахановцев» или подобные мероприятия, и вспомните, как это мотивировало людей при низких з/платах отдаваться работе и какие огромные задачи это помогало решать! Аналогичную практику можно увидеть и в США – там с детства прививается культура здоровой соревновательности – «будь лучшим и перед тобой открыты все возможности!». Главное, ко всему подходить здраво и осмысленно.

Как формировать переменную и премиальную часть?

Начнем с того, что мы формируем стратегическую карту для каждого направления бизнеса. В карте для каждой цели определяем свой измеритель в виде KPI (ключевой показатель эффективности).

Выплата премий по итогам достижения KPI практикуется для всего персонала. Их регулярность варьируется в зависимости от должности. Ежемесячные или ежеквартальные бонусы предполагаются для рядовых сотрудников, поскольку их работа направлена на выполнение текущих задач, и результаты видны сразу. Цели, стоящие перед топ-менеджерами, как правило, долгосрочны, а потому и премии им выплачиваются реже – ежегодно.

Если руководитель высшего звена выполняет личные KPI на 100%, он получает весь свой годовой бонус, если три четверти – только 75%. В нашем случае (при партнерской модели) бонус по итогам года выделяется команде топов и рассчитывается, исходя из фиксированного процента от прибыли компании.

В подразделениях, не приносящих прибыль напрямую, для сотрудника среднего звена переменная часть может составлять процент от годового дохода. У нас нет четких указаний относительно начисления премий – внутри компании самостоятельно решается этот вопрос. Единственное условие: бонус должен быть достаточно большим, чтобы мотивировать.

Ключевое во всей этой схеме – наличие прибыли у компании!

Формирование у сотрудника приверженности организации во многом связано с тем, насколько полно она дает возможность реализовать свои амбиции. Что, если стратегические цели компании не совпадают с устремлениями работника?

Если человеку с компанией «не по пути», ему нужно сменить место деятельности. Причина появления таких людей в организации может заключаться в и оплошностях при отборе, и в результате того, что им не дают возможности реализоваться, а это уже проблема руководителя. В любом случае, когда ценности и устремления сотрудника и организации сильно различаются, можно вкладывать сколько угодно средств в его развитие и обучение, но так и не получить отдачи. Так что компании порой проще потратить время и деньги на поиск другого, «своего» человека.

На собеседовании я всегда задаю соискателям вопрос: «Почему наша компания должна инвестировать в вас?»

Бывает, что возникают временные противоречия устремлений. Скажем, человеку интересно работать в организации, и он ориентирован на материальную сторону, а фирма не может обеспечить желаемую зарплату, к примеру, из-за экономического кризиса. Не исключено, что даже лояльному сотруднику неудовлетворенность размером денежного вознаграждения помешает работать в любимой компании. В этом случае можно мотивировать человека, например, переводом на более интересную позицию или включив его в новый интересный проект.

В компаниях с партнерской моделью у сотрудников много возможностей для реализации амбиций?

Думаю, благодаря наличию стратегической карты, четкой и понятной формулировке целей, появлению проектов, поддерживающих стратегию и текущие направления работы, возможностей для самореализации становится больше. Прозрачна и система оплаты труда: доход соразмерен вкладу в общее дело. Чем более значимые задачи человек выполняет, тем выше оплачивается его работа.

Сотрудникам в компаниях с партнерской моделью, показывающим хороший результат, всегда есть возможность брать на себя больше ответственности и больше зарабатывать.

А для компании возможность повышать свою эффективность и прибыльность за счет развития своих сотрудников и «перевода» их на качественно другой уровень – из простых наемных сотрудников в партнеров.

Эта неразрывная и крепкая цепочка гарантирует успех в развитии компании.

Автор: