Решение конфликтных ситуаций при разработке сводного бюджета предприятия

Решение конфликтных ситуаций при разработке сводного бюджета предприятия

Трудные задачи выполняем немедленно, невозможные чуть погодя.

Предлагаем читателям журнала «Баланс – Современный капитал» следующую тему для обсуждения – «Опыт построения и применения систем бюджетирования».

Как ни банально звучит, но все новое – это хорошо забытое старое. Перестроечный сумбур 90-х подобно компьютерному вирусу внес в экономику Украины сбои, разлад, анархию и в то же время непривычно сладкую свободу и удовольствие от возможности самостоятельно строить свой бизнес и свою систему учета. Самое актуальное слово в те годы – схема, самое ругательное – план. Однако западный экономист Рассел Акофф еще в 1981 году утверждал, что «план – это проект желаемого будущего и путей его эффективного достижения». То есть совершенно недостаточно знать техническую сторону дела, которым вы занимаетесь, необходимо иметь скоординированный план действий для всего предприятия в целом. Когда-то это был техпромфинплан. Вспомнили Новое государство, новые экономические законы, адаптация достижений западной экономики к экономике украинской – и мы употребляем новые термины: «бюджетирование», «сводный бюджет», «управленческий учет».

По определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть снижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Принято различать краткосрочное планирование и долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование также определяют как стратегическое или корпоративное.

Схематично структуру общего процесса планирования представим следующей моделью.

1. Определение целей
   МИССИЯ -обоснование предназначения предприятия, смысл его бизнеса
   ВИДЕНИЕ (КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕЛИ) – объемы продаж, величина прибыли, увеличение рыночного сегмента и т.д.
   СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ -цели, поставленные перед структурным подразделениями предприятия для достижения целей
2. Определение возможных вариантов действий (стратегий), в результате которых предприятие выполнит поставленные перед собой задачи
3. Составление годовых бюджетов как способ реализации долгосрочного бюджета
4. Процесс управления бюджетом, сопоставление запланированных и фактических результатов, реагирование на выявление отклонения от бюджета

Долгосрочное планирование – взгляд в будущее на несколько лет вперед; такие планы подвержены в дальнейшем определенным корректировкам, на данный период времени они являются обобщенными и несколько неопределенными.

То ли дело краткосрочный бюджет, ориентированный на текущие условия, а также на ресурсы, которыми предприятие располагает в данный момент: производственные мощности, финансовые ресурсы, трудовые ресурсы (человеческий фактор).

Объективно производственные мощности в перечне ресурсов поставлены на первое место. Субъективно я (автор этой статьи), имея значительный жизненный и производственный опыт, считаю, что все же человеческий фактор во многом определяет успешное развитие и процветание предприятия. Личности руководителя и исполнителей влияют на процесс подготовки бюджета предприятия не меньше, чем правильно выбранные технология и инструменты бюджетирования. Но будем твердо верить, что над составлением краткосрочного сводного бюджета и решением конфликтных ситуаций во время его составления на нашем предприятии работают профессиональные управляющие подразделениями.

Сводный бюджет – совокупность бюджетов всех подразделений предприятия, который скоординирован по всем функциям. Функции сводного бюджета:

• планирование операций;
• координация взаимодействия подразделений предприятия, кооперации;
• информирование менеджеров подразделений о планах, которыми они должны руководствоваться в своей деятельности (участие менеджеров в составлении бюджетов);
• мотивирование работы менеджеров подразделений по достижению целей организации;
• применение менеджерами подразделений системы управления по отклонениям (контроль выполнения бюджетов);
• оценка эффективности работы менеджера и работников его подразделения.

При исполнении сводного бюджета может возникнуть конфликтная ситуация – некоторое противоречие функций друг другу. Например, требование руководителя внести в бюджет показатели заведомо невыполнимые – соответствует функции «мотивирование работы менеджеров подразделений по достижению целей организации», но противоречит функциям «планирование операций», так как в бюджете должны найти отражение реально выполнимые цели.

Имеет место противоречие между функцией «планирование операций» и функциями «контроль над исполнением бюджетов» и «оценивание эффективности работы».

Пример

Директор компании «Мираж», приняв участие в бизнес-тренингах, в том числе с посещением западной страны, прочитав серию книг о психологическом настрое на все лучшее, уверовал в волшебство слов: миссия, видение, мотивация, брэнд, реклама. Директор дает всем психологическую установку: на расчетном счете деньги есть (еще не вечер), выпуск готовой продукции (ГП) – не меньше миллиона, это должны повторять все, и это свершится. При обсуждении сводного бюджета компании он волевым решением изменяет расчетный показатель выпуска готовой продукции, который меньше миллиона (так как учтены остатки ГП на складе), на миллион. Директор также твердо убежден в том, что реализация продукции будет идти превосходно: ведь реклама – двигатель торговли. Однако поиск клиента ведется только с помощью телефонных переговоров и редких командировок молодого неопытного менеджера (в целях экономии заработной платы).

В результате контроль над исполнением бюджета по отклонениям показал:

• производственные подразделения не выполнили план – оказывается, не позволяют производственные мощности, да и сырьем вовремя не были обеспечены (кредиторская задолженность);
• коммерческое подразделение не выполнило план продаж – на складе ведь была готовая продукция, которую пополнили новым выпуском, но тем же «неходовым» ассортиментом.

Резюме

1. В противоречии находились следующие функции бюджета:

• планирование и мотивация – из-за невыполнения плана по выпуску и продажам премия работникам не начислена;
• планирование и информирование – ущемлено право менеджеров на участие в составлении бюджетов (волевое решение директора);
• планирование и контроль над исполнением бюджетов – анализ бюджетов по отклонениям показал также повышение себестоимости изделий (необоснованно высокие расходы на рекламу старого ассортимента продукции: это была информация о скидках, а не реклама новой конкурентоспособной продукции).

2. На расчетный счет вызываемые из виртуального пространства денежные средства так и не поступили, увеличилась и без того значительная кредиторская задолженность, в том числе и по заработной плате, продолжает тяготить отсутствие оборотных средств.

Продолжим далее анализировать ситуацию со сводным бюджетом: где же скрыты подводные камни, ведь у нас такое глубокое русло и так четко просматриваются берега?

Для реализации основных функций сводного бюджета следует соблюдать схему финансовой структуры предприятия:

ПЛАНОВО-ФИНАНСОВАЯ КОМИССИЯ

Если обсуждение и принятие сводного бюджета проходило в духе сотрудничества, доверия, понимания, терпимости, – этот финансовый документ станет эффективным средством управления и администрирования.

Но что же может повлиять на результат деятельности подразделений и создать конфликтную ситуацию на предприятии при разработке сводного бюджета. Известно, что основные статьи бюджета подразделения: доходы, расходы, результат деятельности. В ходе производственной деятельности подразделения передают друг другу продукты своей деятельности и услуги, совершаются определенные операции, то есть трансферты. Каждая операция-трансферт имеет определенную стоимость, то есть трансфертную цену.

Трансфертная цена – это цена передачи продукции и услуг одним подразделением другому внутри предприятия. Под продукцией могут подразумеваться полуфабрикаты (покупные и собственного производства), а также товарно-материальные ценности, приобретенные в результате снабженческо-заготовительной деятельности. Услуги вспомогательного производства группируются по следующим видам подразделений: инструментальное, энергетическое, ремонтное, транспортное и пр.

Трансфертные цены являются: расходами – для подразделения, принимающего продукцию (услуги); доходом – для подразделения, поставляющего продукцию (предоставляющего услуги). Следовательно, рентабельность подразделения будет находиться в прямой зависимости от трансфертных цен.

Формирование системы трансфертного ценообразования преследует следующие цели:

Предоставление информации, влияющей на решения менеджеров подразделений при принятии обоснованных экономических решений для улучшения показателей прибыли не только подразделения, но и предприятия в целом.

Пример

Принимающее подразделение получило от поставляющего подразделения полуфабрикат. Расходы на изготовление полуфабриката – 75 грн., дополнительные расходы принимающего подразделения на окончательную обработку полуфабриката – 45 грн. Общие расходы на выпуск готовой продукции составят 120 грн. Рыночная цена готовой продукции -140 грн. Если менеджер поставляющего подразделения рассчитает трансфертную цену по полным расходам плюс маржа прибыли, то расходы получающего подразделения составят 150 грн. (75 грн. + 30 грн. + 45 грн.).

Менеджер получающего подразделения примет решение: полуфабрикат для дальнейшей обработки не получать, а приобрести на внешнем рынке по более низкой цене.

Таким образом, в интересах всего предприятия трансфертную цену поставляющего подразделения установить по величине расходов, без маржи прибыли.

Оценка работы менеджеров.

При передаче продукции и услуг из одного подразделения в другое трансфертные цены влияют на прибыль каждого из этих подразделений. Поэтому может возникнуть ситуация, когда необоснованная трансфертная цена приведет в одном случае к завышению прибыли, в другом – к ее занижению, что повлечет за собой отрицательные последствия в отношении мотивации работы.

Перераспределение прибыли между подразделениями.

Гарантия автономности подразделений.

Однако трансфертная цена не обеспечивает в равной степени достижение всех четырех целей, так как они вступают в конфликт друг с другом. Например, конфликт между принятием решений и оценкой работы менеджеров, конфликт между принятием решений и автономностью.

Возникает необходимость в поиске компромиссных вариантов.

Пять основных (альтернативных) методов трансфертного ценообразования (ТЦ):

1. ТЦ на основе рыночных цен – используются прайс-листы на такие же или похожие товары и услуги. Метод применяется в том случае, когда поставляющее подразделение продает промежуточную продукцию внешним заказчикам (для внутреннего принимающего подразделения применяются скидки).
   В ситуации, когда поставляющее подразделение не получит прибыль от продажи при текущей цене на внешнем рынке, предприятию выгоднее прекратить выпускать данный полуфабрикат, а приобретать его на внешнем рынке.
   Если принимающее подразделение не может получить прибыль в связи с тем, что трансферты осуществляют по рыночным ценам (без скидок), предприятию нет смысла производить обработку полуфабриката, так как поставляющее подразделение может реализовать свою продукцию на внешнем рынке.
   ТЦ может снижаться на величину реализационных и прочих расходов, возникающих при продаже внешнему покупателю.
2. ТЦ на основе переменных затрат.
   Недостаток этого метода заключается в том, что при формировании ТЦ по переменным издержкам они не включают в себя прибыль и не создают благоприятную почву для инвестиций, так как искажают информацию о деятельности подразделений. Что получается? Поставляющее подразделение покажет убытки, принимающее подразделение – необоснованную прибыль из-за того, что не учтены постоянные затраты поставляющего подразделения.
3. ТЦ на основе полных затрат.
   Ситуация аналогична рассмотренной выше – только здесь в эти трансфертные цены не включается маржа прибыли.
4. ТЦ на основе «затраты плюс» – к себестоимости плюсуется надбавка.
   Здесь проблема может возникнуть, если каждое подразделение при передаче полуфабриката (промежуточного продукта) следующему подразделению будет делать надбавку: процентная маржа станет необоснованно большой. Для того чтобы это не произошло и применение метода дало результаты, необходимо вмешательство высшего руководства. В некоторой степени нарушится автономность подразделений, однако это принесет выгоду в целом по предприятию.
5. Договорные ТЦ. Неоднозначные ситуации, которые могут возникнуть при применении четырех рассмотренных выше методов, оправдывают применение пятого метода, то есть проведение переговоров. Это может дать положительные результаты, если менеджеры предприятия компетентны в данном вопросе и умеют пользоваться финансовой информацией. При возникновении разногласий потребуется вмешательство высшего руководства. Но метод договорных цен имеет несколько ограничений, поскольку:
6. может привести к возникновению конфликтных ситуаций,
7. зависит от умения менеджеров вести переговоры, от их профессионализма,
8. требует больших затрат времени при обсуждении большого количества задач,
9. к тому же существует вероятность искажения отчетности, на которую влияет неправильно установленная ТЦ, то есть результаты деятельности должны быть правильно измерены и оценены. При применении договорных ТЦ существуют мотивационные преимущества, ведь менеджеры получают свободу выбора, независимость (я бы добавила – в некоторой степени), что все равно приведет к выгодам предприятия.

Рассмотрев различные методы трансфертного ценообразования, мы так и не сумели прийти к единому мнению. Каждый метод хорош, но в то же время несет в себе конфликтную ситуацию для разных подразделений.

Для разрешения конфликтов эксперты предлагают использовать в различных ситуациях следующие методы трансфертного ценообразования.

1. Система ТЦ с двойными ставками.

Однако эта система не нашла широкого применения на практике, так как:

• при этом применяются различные ТЦ (поставляющее подразделение может получить для использования ТЦ «затраты плюс», в то время как получающее подразделение – трансферт только по затратам). А применение различных ТЦ вызывает натянутые отношения между менеджерами подразделений;
• практики считают такой подход искусственным;
• снижается мотивация менеджеров к выполняемой работе;
• использование этой системы не всегда приемлемо с точки зрения высшего руководства, так как искажает фактическую рентабельность подразделений. Внутренние прибыли подразделений могут превышать общую прибыль предприятия.

2. Затраты плюс постоянная фиксированная надбавка.

Все трансферты оцениваются по затратам. Для поставляющего подразделения определяется постоянная надбавка, которая берется с получающего подразделения. То есть получающее подразделение платит за так называемую привилегию получения трансфертов по цене затрат: приобретает полуфабрикат по цене производственных затрат. Для определения прибыли поставляющее подразделение сравнивает поступления от реализации при определенном оптимальном уровне производства и затраты, которые включают затраты поставляющего подразделения.

Поставляющее подразделение покроет свои постоянные затраты и получит прибыль, так как постоянная надбавка, исходя из ее названия, применяется постоянно. Постоянная надбавка компенсирует поставляющему подразделению использование его производственных мощностей для выпуска внутренних трансфертов.

Если получающее подразделение использует 80 % производственных мощностей поставляющего подразделения, то последнему следует начислить во внутреннем управленческом учете 80 % постоянных издержек плюс некоторую добавку, которая должна обеспечить определенный доход на капитал.

Выводы

Итак, нами сделана попытка разобраться – насколько это возможно в рамках журнальной статьи – в системе трансфертного ценообразования: мы выяснили, каким целям управленческого учета она удовлетворяет, а также рассмотрели методы определения ТЦ.

Преодолеть конфликт, возникающий при разработке сводного бюджета предприятия в случае, когда трансфертные цены устанавливаются на основе затрат, предложено с помощью двух вариантов.

По мнению специалистов, 2-й вариант наиболее приемлем в производственной деятельности (при отсутствии внешнего рынка), так как:

• трансферты оцениваются по затратам поставляющего подразделения, что позволяет подразделениям правдиво отразить прибыль;
• получающее подразделение знает, что ему начисляются полные затраты за получение полуфабрикатов при использованной мощности;
• происходит согласование между подразделениями показателей производственных мощностей, что совершенствует планирование, координацию действий и коммуникации.

Допустим, вы разрешили конфликтные ситуации, которые возникли при составлении бюджетов подразделений, прибегнув к одному из предложенных вариантов. Теперь можно приступать к завершению работы по составлению сводного бюджета предприятия

Обсудить статью в конференции «Корпоративные финансы»>>>