Реструктуризация промышленных предприятий

Практика

Автор:
Источник: Гильдия Инвестиционных и Финансовых Аналитиков, 23/07/02
Опубликовано: 16 сентября 2005

Реструктуризация промышленных предприятий.

Инвестиции в реальный сектор в странах бывших социалистических стран в настоящее время являются наиболее рискованными. Практически все промышленные предприятия находятся в «лежачем» состоянии. Полностью отсутствует система маркетинга, ориентированная на рынок; основные фонды изношены, продукция, которую выпускают заводы, имеет достаточно низкую конкурентную способность. Большинство машиностроительных предприятий представляют собой огромные, неиспользуемые мощности, которые никогда не будут востребованы в прежнем объеме. (Исключение составляют только сырьевые предприятия). И только отдельные предприятия развиваются достаточно динамично и эффективно.

Для большинства машиностроительных предприятий характерны общие проблемы, связанные с «наследием прошлых лет». Существовавший ранее Гос заказ привел к отсутствию на большинстве предприятий служб закупок, маркетинга и сбыта. Конструкция, потребительские свойства и технические параметры продукции не менялась многие годы. Местоположения целого ряда предприятий выбирались исходя из необходимости создания рабочий мест, а не экономических критериев. Для многих предприятий характерны удаленность от сырья (транспортные издержки были минимальны) и отсутствие альтернатив поставщиков сырья, комплектующих.

Можно выделить следующие причины, приведшие к этой ситуации:

  1. В «Советских условиях» машиностроительная продукция разрабатывалась с большой металлоемкостью, которая в среднем на 15-20% превышает зарубежные аналоги ( а это при одинаковых ценах ставит в заведомо невыгодные условия эти предприятия), высокой энергоемкостью (так как стоимость сырья и энергоресурсов была минимальна).
  2. Трудоемкость изготовления продукции существенно выше, чем у зарубежных производителей ( в виду того, что оборудование давно не обновлялось, а производство чаще всего ведется на универсальном оборудовании).
  3. Уровень накладных расходов большинства предприятий составляет от 600 до 2000%.
  4. Низкий уровень надежности, сервиса приводит к тому, что издержки по эксплуатации также достаточно высоки. В связи с этим без пересмотра номенклатуры выпускаемой продукции, ее конструктивных решений (либо покупки лицензий конкурентно способных изделий), невозможно превращение предприятия в преуспевающее.
  5. Уровень загрузки основных фондов и оборудования по отношению к 1990 году на большинстве предприятий составляет не выше 10-15%.
  6. В структуре общих издержек предприятий средней и северной полосы России, порядка 30-40% занимают издержки на отопление. Причиной этого обычно является плохое состояние остекления, теплоизоляции корпусов и теплотрасс и тд. Учитывая, что загрузка цехов минимальная, указанные издержки существенно влияют на себестоимость продукции.
  7. В большинстве промышленных предприятий России кадровый состав не оптимален и не имеет достаточный уровень квалификации. (Основные рабочие составляют 15-30%, от общего состава, вспомогательные рабочие порядка 30%. В «здоровых» предприятиях основные рабочие должны составлять более 60%, вспомогательные порядка 20-30% и управляющий состав только 10-20%).
  8. Отсутствие систем управления издержками и финансового менеджмента привели к тому, что общие издержки достигают 30% от себестоимости продукции, а финансовый цикл ( от первой оплаты за сырье, комплектующие или услуги до получения последней оплаты за продукцию) производства и сбыта достигает нескольких месяцев. Поэтому, даже при низкой рентабельности, сокращение финансового цикла или его разбиение, как это практикуется в западных компаниях, приведет к значительному росту эффективности предприятия.
  9. Низкий уровень кооперации (большинство предприятий предпочитали изготавливать необходимые комплектующие и полуфабрикаты у себя) в нынешних условиях привел к убыточности целого ряда подразделений и цехов предприятий и, как следствие, предприятия в целом.
  10. Однако главной проблемой этих предприятий является практически полное отсутствие стратегических планов маркетинга и развития предприятия.

Таким образом, для большинства предприятий России необходимы глубокая реструктуризация, пересмотр стратегии развития, а уж затем разработка бизнес плана или инвестиционной программы. Во многих случаях необходима и реструктуризация «бизнеса» на предприятии. Однако руководство заводов приходит к пониманию того, что для выживания, предприятие должно быть реструктурировано, обычно только после безуспешного поиска инвестиций.

Сложность и запутанность ситуации на предприятии и в отрасли, изменчивость внешних условий приводит к необходимости разработки, технического и финансового анализа вариантов (сценариев) реструктуризации. Сценарный подход, который необходимо реализовывать, должен касаться фактически всех сторон бизнеса, всех сторон той сферы деятельности, на которую претендует данное предприятие. По сути дела экспертами и специалистами предприятия должен быть создан облик будущего предприятия, в котором будет все что необходимо: структура основных фондов, оборудование, кадровый состав, их квалификация, и создан сценарий перехода от существующей «картины» до того «идеального конечного результата», который необходимо достичь в течение реализации проекта. Именно этот «мостик» и необходимо создать на каждом уровне: систем закупок, сбыта, системы учета издержек, вариантов перевооружения участков и цехов, компоновки производства, выбора уровня кооперации производства, управления и др.

В качестве отдельного сценария должна рассматриваться реструктуризация предприятия как системы бизнеса.

Главной целью реструктуризации являются создание условий для того, чтобы завод стал прибыльным предприятием, производящим конкурентоспособную продукцию и обеспечение роста стоимости компании.

По сути, стоимость (капитализация) предприятия определяется не его основными фондами (как полагают большинство директоров), а той прибылью, которую оно может принести и тем сектором рынка (и объемом продаж), который оно может занять. (Например, машиностроительное предприятие, имеющее объем продаж 10 млн $ в год имеет «капитализацию» не более 3-6 млн. $ вне зависимости от стоимости основных фондов.)

На основе опыта участия в целом ряде проектов реструктуризации и экспертизе более сотни бизнес-планов развития промышленных предприятий покажем влияние стартовой ситуации на процесс реструктуризации. Вопросы маркетинга и сбыта здесь рассматриваться не будут в виду необходимости их четкой привязки к конкретной продукции.

Можно упомянуть следующие основные направления «внутреннего» анализа предприятия:

  • загрузки основных фондов (зданий, оборудования);
  • структуры общих издержек (отопление, амортизация, и тд);
  • эффективности бизнес единиц (цехов, участков);
  • структуры прямых издержек (материалоемкость, энергоемкость, трудоемкость и тд);
  • управления издержками;
  • управленческой структуры кадрового состава, квалификации.

Анализ загрузки основных фондов.

Уровень износа универсального оборудования на предприятиях обычно превышает 75%, а для стандартного – 90%. К этому необходимо добавить моральный износ и низкую эффективность основного технологического оборудования. На рисунке показан план предприятия, на котором специально (зеленым) отмечены те цеха, которые в настоящее время функционируют. Видно, что загрузка основных фондов составляет достаточно малую величину. Наличие огромных незагруженных цехов, имеющих к тому же достаточно большое количество незадействованного оборудования, приводит к большим издержкам, которые ложатся на стоимость выпускаемых изделий, снижает их конкурентоспособность и, как следствие, объем сбыта и стоимость компании. Причем нет никакой возможности обеспечить их загрузку.

На рисунке показано, что около 60% оборудования фактически не используется. Порядка 30% оборудования используется менее чем в одну смену, и только 5% используется в две смены. Тогда как эффективное производство характеризуется тем, что все оборудование должно быть использовано более чем в одну смену (обычно в две смены). Если в результате проекта планируется создание производства, в котором оборудование будет задействовано менее чем в одну смену, то такое решение заведомо неэффективно и будет проигрывать в сравнении с аналогичным западным предприятием. Поэтому в результате реализации проекта должно быть серьезное изменение структуры как использованного оборудования, так и основных фондов. (Например, в проекте реструктуризации этого завода из 12 используют только 2 корпуса, а остальные корпуса консервируются и будут отключены от отопления).

Анализ структуры общих издержек.

На рисунке показана типичная неоднородность загрузки и значительный разброс по рентабельности цеха в течение года.

Видна сезонность рентабельности этих бизнес единиц (цехов), которая говорит о недогрузке основных фондов, что приводит в конечном итоге к нерентабельности этих бизнес единиц в определенный период времени.

Необходимо отлаживать ритмику производства, переводить указанные услуги на кооперацию (а эти цеха выводить из производства), либо в периоды перегрузки привлекать поставщиков. В некоторых случаях может быть обеспечена выработка определенного технологического задела и последующая приостановка производства для того, чтобы уменьшать издержки на данный вид внутренней продукции. Это позволит не иметь излишков производственных мощностей, и как следствие увеличить эффективность производства. В структуре общепроизводственных затрат предприятий ~ 30% составляют затраты на отопление производственных и др. корпусов. Поэтому решение о концентрации производства и консервации незадействованных корпусов является действительно достаточно эффективным и позволяет снизить общие издержки.

Для более точных выводов необходимо рассматривать отдельные бизнес единицы (цеха, технологические процессы и тд.) составляющие предприятия или компании как «черный ящик», в который «входит и выходит» материальный поток (денег, продукции, информации). Для того чтобы оценить эффективность каждого цеха или участка необходимо определить, какой объем «внутрифирменной» товарной продукции он производит, и какие издержки на это требуются (по отоплению, по управлению, по уровню задействования вспомогательных рабочих и т.д.).

Из приведенного рисунка видно, что из шести цехов рассматриваемого предприятия, только два оказываются рентабельными, что в целом снижает рентабельность производства. Очевидно, что остальные цеха надо закрывать, а необходимую для производственного цикла продукцию или услуги закупать в кооперации.

Анализ структуры общих издержек нескольких десятков предприятий численностью более 500 человек показывает, что у всех этих предприятий процентное соотношение составляющих издержек практически одинаково. Их анализ показывает, что даже если по кооперации услуги обходятся на 10-20% дороже, чем внутри предприятия кооперация оказывается выгодной. При этом достигается как снижение издержек, так и уменьшение финансового цикла производства.

Учитывая выше сказанное понятно, почему для всех рассматриваемых предприятий общие издержки составляют до 30 % в цене производимой ими продукции (нормально не более 10%).

Таким образом, есть единые принципы реструктуризации основных фондов и снижения общих издержек. Практически, независимо от причин и целей реструктуризации, (конечно, если целью не является банкротство и распродажа основных фондов) она должна вестись по двум независимым направлениям: реструктуризация основных фондов, а также реструктуризация собственного технологического цикла, цикла закупок, цикла продаж.

Очевидно, что начинать надо со снижения максимальных составляющих издержек. Для больших производственных компаний наибольший эффект будет достигнут от реструктуризации основных фондов, от реструктуризации «стартового баланса». Вектором реструктуризации является место в бизнесе, которое хочет занять данное предприятие во «внешней» среде. Результатом этой работы будет четкое понимание издержек как по бизнес единицам, цехам, так и технологическим переделам.

Таким образом в рамках любого проекта реструктуризации предприятия, необходимо разработать несколько десятков бизнес планов (бизнес планы по оценке эффективности замены оборудования, изменения технологического процесса, изменения номенклатуры выпускаемой продукции, бизнес планы по выводу производственных мощностей из оборота и консервации, по доработке продукции и ее модернизации, по сбыту (рекламе, развитию дилерской сети, лизинга). Затем осуществляется выбор такого варианта развития событий, который требовал бы минимальных единовременных вложений и как бы «растягивал» необходимые инвестиции во времени.

В этом случае получается наиболее оптимальная как финансовая, так и налоговая схемы, так как при развертывании производства, последовательного наращивания мощностей, позволяет уменьшать налогооблагаемую базу практически на весь период становления предприятия.

Анализ структуры прямых издержек.

При анализе реальных прямых издержек производства продукции возникают существенные трудности. Резкое падение объемов производства привело к тому, что при существующем объеме сбыта точно могут быть определены только затраты на материалы и комплектующие. Нормирование трудовых затрат затруднено ввиду необходимости учета межоперационного простоя, запуска в ряде случаев всей технологической цепочки даже для малой партии и тд. Особенно это касается предприятий с ярко выраженным «натуральным хозяйством», когда все необходимые комплектующие изготавливаются внутри технологического цикла. Большинство затрат в этом случае приходится рассматривать как условно постоянные. Точно можно оценить трудоемкость в основном для сборочных операций.

Удельный вес затрат меняется при изменении объема производства. Фактически только затраты на сырье и материалы отражают реальную картину прямых издержек. Другой проблемой является то, что в структуре себестоимости, доля прямых затрат существенно различна для различных видов продукции. Поэтому, построение финансовой модели производства при изменении объёмов сбыта возможно только для достаточно больших их значений. Альтернативой является имитационное моделирование производства и сбыта при аппроксимации значений между фиксированными (и просчитанными) обликами производства и сбыта.

Тем не менее, разделение издержек при анализе сценариев реструктуризации предприятия обязательно, тат как без этого невозможно оценить эффективность решений.

Как уже отмечалось, рассмотрение вариантов реструктуризации производственного цикла, замены технологического оборудования должно проводиться с использованием инвестиционных методов анализа для различных «срезов» предприятия: по видам технологических переделов, для каждого вида выпускаемой продукции, для каждой бизнес единицы и тд.

Из показанного на рисунке распределения трудоемкости по основным технологическим операциям видны приоритеты при выборе направлений работ по снижению максимальных издержек и их прогноз.

Рассматривая все эти отдельные операции как отдельные бизнес планы (что было и что дает внедрение новой технологической линии) можно оценить рентабельность вложений в данный вид, в конкретный вид перевооружения. Очевидно, что для различных изделий эффект может быть различный, поэтому оценка проводилась одновременно для каждого выпускаемого этими предприятиями вида изделий. Эффект от такой замены составляет от 13 до 38%. Очевидно, что решение о выборе варианта должно основываться на величине Чистого приведенного дохода от инвестиций в это «решение».

Еще одним важным критерием выбора является изменение длительности технологического цикла. Поэтому использование таких эффективных технологических решений позволяет в несколько раз уменьшить технологический цикл, а за этим следует рост эффективности проекта. На рисунке показан конкретный результат от изменения технологических решений на различных видах операций. Как видно для некоторых технологических переделов цикл снижается в несколько раз. В данном случае это дает итоговый двух кратный выигрыш по обороту денег, увеличивая суммарную рентабельность проекта.

Такие оценки должны проводиться для всех выпускаемых изделий, что позволяет оценить облик производства после проведения реструктуризации. (Для одного вида продукции получен эффект 35%). Это позволяет по новому планировать увеличение сбыта, например, снижая цену по мере снижения издержек, что повышает привлекательность и объемы сбыта.

Как уже отмечалось, замена оборудования неоднозначно сказывается на издержках производства различных видов продукции, имеющих к тому же различные объемы сбыта. Поэтому инвестиции в технологическое оборудование и т.д. надо расписывать по конкретным выпускаемым видам продукции и независимо оценивать «парциальные» эффективности реструктуризации по видам продукции, технологическим переделам.

На рисунке показано распределение объемов получаемой прибыли для ряда изделий одного из предприятий. Видно, что при распределении инвестиций по изложенному алгоритму на все виды изделия получаем неодинаковую прибыльность, а в некоторых случаях даже убыточность изделий.

Эти изделия необходимо либо снимать с производства, либо использовать другие технологические приемы.

Таким образом, построение локальных бизнес планов и оценка этих инвестиционных решений позволяет не только выбрать варианты, но и ранжировать вложение средств по приоритетам, то есть по наибольшему эффекту.

3. Рассмотрим конкретные результаты от реструктуризации на средних машиностроительных предприятиях. На каждом из этих предприятий проводилась концентрация производства и консервация зданий и сооружений, при этом изменение затрат производства за счет консервации цехов составило от 1 до 3 млн.$ в год. Причем только 15% снижения затрат достигается за счет изменения структуры, а остальное – за счет консервации. Учитывая, что большинство машиностроительных предприятий представляют собой огромные пустующие цеха, такой способ снижения общих издержек является необходимым. Суммарное снижение издержек при реструктуризации может достигнуть не менее 30-40%.

Если проект имеет социальную направленность, или имеет социальную составляющую, то необходимо использовать бюджетные ресурсы, либо готовить соответствующие законопроекты по налоговым льготам. Особенно это важно для градообразующих предприятий, в которых не все варианты реструктуризации могут быть реализованы. Например, большое сокращение численности, сброса основных фондов в градообразующих предприятиях вызовет явное противодействие местной администрации. В этой связи в проекте должен быть разработан компромисс между необходимостью эффективной работы предприятия и решением социальных проблем.

Оценка «поля» проекта.

В настоящее время разработан целый ряд подходов к оценке рисков проектов. Однако, анализ «провалов» проектов, проведенный рядом инвестиционных институтов показал, что главными причинами являются (1)ошибки в разработке стратегических планов маркетинга и (2) смещение реализации проекта.

На практике очень часто получается, что график финансирования проекта не выполняется (в виду объективных причин), может произойти смещение и задержка сроков, объема выпускаемой продукции, что приводит в конечном итоге к изменению эффективности проекта. Ряд данных, заложенных в проект, также могут не выполняться. Учитывая, что большинство этих факторов практически независимы ДРУГ ОТ ДРУГА, можно проводить интервальные оценки вариантов, которые позволяют понять, на сколько устойчив проект и что будет при пусть маловероятном, но неблагоприятном сочетании всех факторов. Конечно, трудно оценить такую вероятность, однако руководству проектом, руководству предприятием будет ясно, что произойдет.

Поэтому заключительным этапом является построение поля проекта, то есть интервала, в котором находится чистый приведенный доход и будущая стоимость предприятия. Очевидно, что в такой постановке наиболее удобным является имитационное моделирование ситуации. И для каждой из вышеперечисленных ситуаций строится срез, в результате которого получаются выходные показатели, которые можно легко сравнивать между собой.

Наиболее разумной является равно прибыльность инвестиций, или выход на схему инвестирования под соответствующие показатели, которые являются привлекательными для инвестора.

Таким образом, бизнес план, программа реструктуризации или инвестиционный проект по сути дела состоят в значительной мере из независимых блоков, но которые необходимо состыковывать между собой на уровне финансовых потоков, используя инвестиционные коэффициенты для оценки эффективности каждого направления. В результате реализации такого проекта ликвидируются убыточные производства и усовершенствуется номенклатура выпускаемой продукции, создаются стратегические планы каждого подразделения, внедряется новая оптимальная схема финансовой отчетности, контроль издержек и управление финансовыми потоками между единицами бизнеса, критерием которого является эффективность компании в целом.

В результате такой перестройки фактически растет стоимость компании, именно изменение этой стоимости является основным критерием эффективности проекта


Автор: