Реструктуризация в коммерческом банке

Финансовый менеджмент

Автор:
Источник: журнал «Финансовый Директор ISSN 1680 - 1148» №3 (13) - 2003 г.
Опубликовано: 16 сентября 2005

Реструктуризация в коммерческом банке

Тема реструктуризации (реинжиниринга) в последнее время стала очень популярна в банковской среде. Вместе с тем сам термин «реструктуризация», несмотря на большое количество теоретических и законодательных формулировок, является достаточно расплывчатым и в менеджерской среде трактуется по-разному.

Итак, с нашей точки зрения, «реинжиниринг» – это, в первую очередь, проект, направленный на коренную перестройку сразу нескольких областей бизнеса: стратегии, бизнес-процессов, организационной структуры, финансового менеджмента, информационных технологий, управления и мотивации персонала.

Предпосылки реструктуризации

В отечественном банковском секторе появилось несколько тенденций, делающих тему реструктуризации особенно актуальной:

  • выравнивание банков по составу и качеству услуг;
  • накопление свободных средств в больших объемах при недостаточном количестве качественных заемщиков, что приводит к сокращению маржи кредитных операций и заставляет банки искать пути увеличения непроцентных доходов, выходить на нетрадиционные для банков рынки;
  • демпинговая ценовая политика крупных банков (особенно в сфере кредитования), которая приводит к вытеснению малых и средних банков из данного сектора;
  • формирование модели «рынка потребителей», что вызвано ростом потребностей и финансовой квалификации клиентов, изменением их поведения в сторону требований лучшего обслуживания за меньшую цену при большом выборе банков;
  • возрастающее давление новых управленческих и информационных технологий, заставляющих пересматривать традиционные подходы к организации обслуживания и инвестициям в информатизацию;
  • национальная политика «рекапитализации» банков, их слияние, либерализация деятельности иностранных банков, выход государства из капитала банков, усиление контроля над эффективностью менеджмента;
  • переход практически всех банков первой двадцатки на многофилиальную систему работы с разделением на Головной офис и филиальную сеть.

Комбинация этих факторов может привести к тому, что, несмотря на высокие темпы роста экономики, мелкие и средние банки уже в среднесрочной перспективе могут столкнуться с угрозами, по своей силе аналогичными российскому кризису 1998 г. Снижение маржи, демпинговая ценовая политика крупных и системных банков делает прямую ценовую конкуренцию с ними практически невозможной.

В результате, мелкие и средние банки подстерегает сразу две угрозы: потеря клиентской базы при одновременном снижении прибыльности операций. В данных условиях многие руководители банков для удержания своих рыночных позиций будут вынуждены прибегнуть к коренной перестройке бизнеса. Исходя из опыта проведенных нами проектов, можно выделить 3 группы целей, ради которых руководство (акционеры) банка проводят проекты реструктуризации (см. таблицу).

Таблица. Цели реструктуризации банка

Цель Инструменты Заказчики
1. Повышение прозрачности бизнеса Постановка регулярного менеджмента, структуризация Акционеры банка, топ-менеджмент
2. Повышение конкурентоспобности, усиление конкурентных позиций Реинжиниринг бизнес-процессов
Управление взаимоотношениями с клиентами
Топ-менеджмент банка
3. Повышение финансовой эффективности деятельности банка Бюджетирование
Функционально-стоимостный анализ
Топ-менеджмент банка

Кому нужна реструктуризация?

Сразу отметим, что не следует смешивать проекты реструктуризации с проектами по постоянному улучшению бизнеса (continuous improvement) и антикризисным управлением. Постоянные улучшения проводятся в любой нормальной компании постоянно и их эффект выражается в процентах повышения эффективности. Эффект проектов реструктуризации (реинжиниринга) позволяет повысить эффективность деятельности компании в несколько раз (см. рис. 1).

Рис. 1. Эффективность проектов реструктуризации (реинжиниринга) бизнес-процессов (РБП)

Несмотря на свою высокую эффективность, реструктуризационные проекты являются весьма рискованным предприятием, поскольку доля компаний, которым удается достичь «взрывного» увеличения эффективности операций, составляет не более 20-30% от всех компаний, начинавших реинжиниринг.

Не следует также смешивать реструктуризацию с антикризисным управлением. Когда компания находится в состоянии финансового кризиса, требуется проведение краткосрочных мероприятий по стабилизации состояния «больного», после чего можно приступать к проведению реструктуризации.

Таким образом, типичный банк, начинающий реструктуризацию, – это успешный банк, который в настоящее время испытывает одну или несколько из перечисленных проблем: кризис стратегии, потеря клиентской базы, кризис роста, необходимость в переходе на качественно новый уровень ведения бизнеса.

Структура комплексной реструктуризации

Трудно говорить о типовом проекте, поскольку каждый проект несет в себе особенности конкретного банка. Поэтому можно говорить о комплексном проекте реструктуризации банковского учреждения, который имеет структуру, представленную на рис. 2.

Рис. 2. Комплексный проект реструктуризации банка

На выходе каждого этапа генерируется часть исходных данных при построении технического задания для автоматизации деятельности банка. Осуществление этих этапов проводится на основании электронной модели банка, которая строится по горизонтальному или вертикальному принципу.

Вертикальная модель организационно-функциональной структуры отвечает на вопросы: кто и чем занимается в банке и кто за что отвечает, но не содержит бизнес-логики. То есть не содержит информации о длительности и последовательности выполняемых функций. Несмотря на меньшую информативность, вертикальная модель имеет и ряд преимуществ. Самое главное – это простота и скорость составления модели. Сама же модель является вполне достаточной для проведения реинжиниринга с целью повышения прозрачности и финансовой эффективности бизнеса через внедрение системы управления по центрам финансовой ответственности.

Горизонтальная модель представляет взаимосвязанный алгоритм деятельности компании, состоящий из множества горизонтальных бизнес-процессов. Будучи весьма трудоемкой и сложной в составлении, эта модель, вместе с тем, необходима при проведении реинжиниринга бизнес-процессов, внедрении клиент-ориентированного подхода и проведения функционально-стоимостного анализа.

На практике, горизонтальное и вертикальное описание бизнеса часто удается совместить, для чего составляется полная вертикальная (функциональная) модель компании и горизонтальная модель для более критичных бизнес-процессов. Далее кратко остановимся на каждом из этапов проведения проекта.

  • Постановка стратегического управления.

Следует отметить, что у большинства банков имеются отдельные элементы системы стратегического управления. Вместе с тем, существует целый ряд типичных ошибок при ее построении:

  • отсутствие интеграции стратегий и целей верхнего уровня с операционной деятельностью и планированием;
  • отсутствие интеграции системы стратегического управления с системой финансового планирования (бюджетирования);
  • отсутствие обратной связи в виде контроля над внедрением стратегического плана и завязкой на систему мотивации;
  • отсутствие детального плана внедрения с указанием ответственных, сроков и выходных продуктов;
  • недостаток приоритетности (значимости) в глазах высшего руководства.

Разработка стратегии начинается с формулировки миссии и долгосрочных целей компании, после чего можно переходить к разработке стратегического плана. Существует несколько инструментов разработки стратегического плана, но самый простой и эффективный метод, – это SWOT-анализ. В результате SWOT-анализа мы получаем набор стратегий компании, каждая из которых базируется на одной или нескольких слабых и сильных сторонах и одной или нескольких потенциальных возможностях и угрозах. На выходе получается календарный план внедрения стратегического плана, который можно назвать стратегическим «бюджетом» компании. С его помощью руководство в конце каждого месяца может оценить достижение не только финансовых результатов за истекший месяц, но и ряда «нефинансовых» результатов, направленных на достижение стратегического видения компании.

Для успешного внедрения стратегического плана необходимо, на основании полученного общего календарного плана, сформировать индивидуальные планы для всех ключевых работников компании, привязать качество выполнения данных планов к системе мотивации сотрудников, и в дальнейшем ежемесячно осуществлять контроль выполнения стратегического плана. Только в этом случае разработанный план не «ляжет на полку», как это зачастую бывает, а станет эффективным инструментом внедрения стратегии компании.

  • Построение организационной структуры.

Модель организационной структуры включает иерархический перечень продуктов и услуг, предоставляемых банком, бизнес-функций, функций управления, исполнительных звеньев, обеспечивающих реализацию функций, и, как логическое завершение, матрицу проекций, описывающую закрепление функций и продуктов за исполнительными звеньями.

В общем случае, построение модели организационной структуры «как есть» предшествует проектированию модели организационной структуры «как нужно». Далее представлены основные этапы проведения проекта организационной структуризации:

  • построение агрегированной модели «как есть» головного банка;
  • построение агрегированной модели «как нужно»;
  • детализация структуры банка «как нужно»;
  • построение организационно-функциональной структуры типового филиала (отделения) банка;
  • внедрение новой организационно-функциональной структуры.
  • Реинжиниринг бизнес-процессов.

Проект реинжиниринга бизнес-процессов является темой для отдельной статьи, а в рамках нашего изложения мы ограничимся представлением алгоритма проведения данного проекта:

  • отбор процессов для реинжиниринга;
  • определение критериев эффективности внедрения стратегии компании и их целевых значений для каждого процесса;
  • построение модели бизнес-процессов «как есть»;
  • определение фактических значений критериев эффективности для каждого процесса;
  • анализ и разработка рекомендаций по улучшению существующих процессов;
  • разработка модели бизнес-процессов «как нужно», определение значений критериев эффективности для новых процессов;
  • имитационное моделирование адекватности новых процессов;
  • внедрение новых бизнес-процессов;
  • внесение необходимых изменений в организационную структуру, должностные инструкции и технологические карты.
  • Финансовая структура.

Постоянно возрастающие требования клиентов и усиливающаяся конкуренция на рынке заставляют компании увеличивать децентрализацию системы управления организацией. Поскольку вместе с делегированием полномочий на принятие решений делегируется ответственность за финансовые результаты, то возникает потребность в разграничении зон финансовой ответственности внутри организации, которые подобно отсекам на корабле позволяют локализовать финансовые проблемы. Таким образом, банк становится перед необходимостью внедрения системы управления на основе независимых бизнес-единиц, первым шагом в которой является проведение финансовой структуризации. Ее суть заключается в группировке различных элементов организационной структуры (организационных звеньев) в элементы финансовой структуры, т. е. из одного и того же набора структурных звеньев строятся две модели организации – организационная и финансовая.

И если при построении организационной структуры объединение структурных звеньев носит, прежде всего, административный смысл, то финансовая структура строится по принципу взаимосвязанности бизнес-процессов, позволяя, тем самым, перейти от чисто административного управления к управлению финансовому. На рис. 3 представлены основные этапы построения финансовой структуры в коммерческом банке.

Рис. 3. Комплексный проект реструктуризации банка

  • Бюджетирование включает в себя:
  1. Построение финансовой модели банка. Стандартная финансовая модель коммерческого банка состоит из двух составляющих (рис. 4):
    • кредитно-ресурсный план (КРП) – прогноз объемов и ставок размещения рабочих активов и пассивов банка;
    • бюджет доходов и расходов (БДР) – прогноз доходов и расходов банка.
  2. Определение состава стратегических показателей. Отправной точкой для составления бюджета банка является определение основных стратегических показателей его деятельности, на основании которых в дальнейшем осуществляется построение КРП и БДР. Если постановка бюджетирования производится без предварительного внедрения стратегического управления, то перед началом проекта необходимо разработать перечень необходимых стратегических показателей, таких как: валюта баланса, состав кредитного портфеля, рентабельность капитала, норматив хеджирования капитала, доходность активов, процентная маржа, норма небанковских операционных расходов, доля проблемных активов в структуре активов и т. д.
  3. Разработка бюджетных форм и «Положения о бюджетировании».
  4. Автоматизация процесса бюджетирования, внесение изменений в аналитику счетов. Для автоматизации процесса отчетности о фактическом выполнении бюджета в разрезе отдельных статей активов, пассивов, доходов и расходов, необходима постановка управленческого учета, где источником данных является обычная учетная система, в которую добавлены дополнительные разрезы аналитики, обеспечивающие необходимую детализацию бюджета.
  5. Подготовка бюджета банка на следующий год заключается в согласовании значений стратегических показателей бюджета, переносе фактических бюджетных показателей за предыдущий год в новые бюджетные формы, утверждении нормативов накладных расходов, формировании агрегированного бюджета «сверху», получении бюджетов от бизнес-единиц и филиалов банка, согласовании и утверждении окончательного варианта бюджета.

Рис. 4. Построение финансовой модели банка

  • Трансфертное ценообразование.

После проведения финансовой структуризации нам известен перечень бизнес-единиц (ЦФУ) и их тип, который определяет финансовые критерии для оценки их деятельности. Внедрение системы бюджетирования позволяет определить прямой финансовый результат деятельности ЦФУ. Следующим шагом в определении реальной прибыли бизнес-единиц является внедрение трансфертного ценообразования – основного инструмента внутреннего хозрасчета в банке. Основная идея трансфертного ценообразования заключается в том, что значительную часть прямых доходов и расходов, зафиксированных при прямом бюджетировании в местах их возникновения, необходимо распределить между отдельными бизнес-едницами для определения реального финансового результата. То есть, речь идет о том, что бизнес-единицы оказывают друг другу внутренние услуги и для определения реального финансового результата их деятельности необходимо провести «виртуальные» взаиморасчеты внутри организации по согласованным трансфертным ценам.

В случае коммерческого банка существуют 4 основные группы внутренних доходов и расходов, для которых необходимо определить внутренние цены и затем перераспределить их между бизнес-единицами:

  • доходы (расходы) за проданные (купленные) ресурсы;
  • услуги бизнес-единиц;
  • комиссионные доходы за продажу услуг других подразделений;
  • накладные общебанковские расходы.

Существует два основных типа перераспределения:

  • распределение по принципу покупки (продажи) внутренних услуг (см. рис. 5) – трансфертная цена определяется на основе переговоров между «продающим» и «покупающим» подразделениями, либо при применении цен внешнего «рынка». Несмотря на то, что этот подход наиболее полно отражает принципы внутреннего хозрасчета, он имеет ряд существенных недостатков: потенциальный конфликт между взаимосвязанными подразделениями банка, большие временные затраты на согласование уровня внутренних цен и повышенные требования к учетной системе;
  • разнесение расходов в соответствии с драйверами (базами) распределения, которое реализуется гораздо легче, чем предыдущий тип распределения, но зачастую является субъективным и может искажать реальные результаты деятельности бизнес-единиц.

В каждом конкретном случае руководство банка, внедряющего трансфертное ценообразование, должно определить разумный компромисс между справедливостью распределения и объемом временных и финансовых расходов, а также рисков, которые оно готово при этом нести.

Рис. 5. Схема трансфертного ценообразования при внутреннем перераспределении ресурсов

  • Мотивация персонала банка.

Существует множество классификаций видов и компонентов мотивации. Для данного изложения используем разделение мотивации на материальную и нематериальную (рис. 6). Материальная часть, часто называемая компенсационный пакет, включает в себя денежное вознаграждение и социальные трансферты. Нематериальная часть включает в себя административную, негативную и другие нематериальные компоненты мотивации.

Рис. 6. Виды мотиваций персонала банка

Далее более подробно остановимся на материальной части системы мотивации.

Эффективный уровень заработной платы (Зэфф). Построение системы денежной оплаты труда базируется на понятии «эффективный уровень заработной платы» – это размер денежного вознаграждения, выплачиваемого сотруднику при 100% достижении им (компанией) запланированных результатов. При этом запланированный результат является нормой, т. е. достигается в результате нормальной полноценной работы сотрудника соответствующей квалификации.

Структура денежного вознаграждения, которое состоит из постоянной части, отражающей квалификационную составляющую эффективной заработной платы, и переменной части, привязывающей величину вознаграждения к результатам деятельности компании (бизнеса, подразделения). Соотношение постоянной части варьируется в зависимости от степени влияния сотрудников на конечный результат и, как правило, для фронт-офисных работников составляет 30-50%, а для работников поддерживающих подразделений – 50-80% от уровня эффективной заработной платы.

Общая схема денежной оплаты труда. На рис. 7 представлена общая схема мотивации, используемая в наших проектах. Как показано, зависимость денежного вознаграждения от результатов работы имеет S-образный профиль и разделена на 4 зоны.

Рис. 7. Общая схема мотивации персонала банка

В зависимости от степени выполнения запланированных показателей выделяют 4 зоны мотивации:

Зона 1. Результат ниже минимально допустимого значения (Рмин). В случае систематического попадания в зону 1 сотрудник абсолютно не справляется с поставленными задачами и необходимо применение негативной мотивации либо административное воздействие (снижение ставки, перевод на другую должность, увольнение).

Зона 2. Результат ниже порогового значения для переменной мотивации (Рпор). В данном случае сотрудник получает только постоянную часть (ставку + надбавки).

Зона 3. Результат выше порогового значения для мотивации, но ниже планового значения. Данная зона является зоной усиленной мотивации, стимулирующей работника на достижение плановых показателей. Для этого включается первая составляющая переменной мотивации – премия за результат, которая в случае 100% выполнения плана доводит денежное вознаграждение сотрудника до уровня его эффективной заработной платы.

Зона 4. Результат выше планового значения. В данном случае сотрудник в дополнение к его эффективной заработной плате получает ряд премий за перевыполнения плана.

Заключение

В завершение хочется сказать несколько слов об управлении проектом реструктуризации и роли внешних консультантов. При достаточно несложном и интуитивно понятном содержании проекта реструктуризации, основная его сложность заключается именно во внедрении изменений, которые он предполагает. Наш опыт проведения проектов реструктуризации показывает, что с точки зрения реализации проекта оптимальным является построение сильной рабочей группы, состоящей из работников банка при привлечении внешних консультантов. При этом роль консультантов заключается в обучении, методологической поддержке и управлении проектом. Только в этом случае однажды начатый проект не остановится с уходом консультантов, а будет продолжаться благодаря усилиям внутренних консультантов, которыми к концу проекта станут сами участники рабочей группы. Внешнее управление проектом особенно необходимо на этапах, требующих коренной перестройки бизнеса, поскольку внутреннее сопротивление организации может послужить причиной остановки проекта. Тут даже самые стойкие сторонники проведения проекта внутри организации засомневаются в правильности предпринимаемых решений, а скептики, скорее всего, просто постараются саботировать реализацию проекта. В этих случаях внешние консультанты, будучи заинтересованными в успешной реализации проекта, выступают в роли катализаторов изменений внутри компании, существенно облегчая руководству принятие подчас сложных и непопулярных решений.

Автор: