Результаты удачного внедрения систем управленческого учета и бюджетирования на опыте российских предприятий

Практика

Автор:
Опубликовано: 16 сентября 2005

Результаты удачного внедрения систем управленческого учета и бюджетирования на опыте российских предприятий.

Большинство предприятий на текущий момент находятся в стадии разработки системы управленческого учета и бюджетирования. Принимая решение о внедрении системы управленческого учета (т.е. отчетности для принятия управленческих решений), генеральный директор и акционеры обязательно задают вопрос: «Какие ощутимые результаты принесет внедрение системы управленческого учета и бюджетирования?». Если менеджеры компании не дадут ответ в самом начале проекта, то возникают риски, что система учета и бюджетирования станет самоцелью и может превратиться в бессмысленную процедуру заполнения непонятных и ненужных бумаг.

В данной статье мы обобщили результаты, которые получали производственные компании 1, работающие на российском рынке, после реорганизации системы управленческого учета и бюджетирования.

Чтобы структурировать эффекты по природе их возникновения, удобно рассмотреть бюджетный цикл предприятия и обозначить отдельные области, каждая из которых рождает свою группу эффектов:

ОБЛАСТИ №1, 2. Эффекты использования «коммерческой группы» управленческих отчетов (бюджеты продаж).

1. Повышение маржинального дохода как следствие реструктуризации продуктовой линейки. Подавляющее большинство компаний распределяют косвенные расходы «котловым» способом 2, что приводит к искажению реальной доходности отдельных продуктов компании. Пересмотрев базы распределения общецеховых и общепроизводственных расходов, мы можем получить совершенно противоположную картину – те продукты, которые предприятие считало наиболее доходными, в реальности могут оказаться менее доходными или даже убыточными. Таким образом, достоверные отчеты о реальной доходности отдельных продуктов позволяют более корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политики предприятия, что, в конечном счете, выражается в повышении прибыли.

2. Повышение маржинального дохода как следствие реструктуризации политики ценообразования. Как правило, компания дорожит наиболее крупными клиентами. Например, одна из компаний, с которой мы работали (производитель молочных продуктов), наиболее ценными клиентами считала крупных московских дистрибуторов. Действительно, четыре дистрибутора обеспечивали в совокупности более 54% сбыта компании. Однако, когда все прямые и косвенные расходы, связанные с каждым клиентом, были распределены корректно, оказалось, что данные клиенты приносят лишь 12% прибыли компании. Имея достоверные отчеты о доходности отдельных клиентов, можно более обоснованно подходить к политике работы с ними.

3. Сфокусированная система мотивации коммерческих сотрудников. Одним из наиболее эффективных инструментов по управлению продажами является формализация ответственности менеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж. В случае, когда каждый сотрудник отдела продаж имеет план продаж с детализацией до уровня клиентов, упрощается анализ выполнения бюджета продаж. У каждого сотрудника есть конкретный план на следующий период; оценка сотрудников уже базируется на показателях выполнения плана продаж, что позволяет:
    a. Осуществлять обоснованную ротацию сотрудников коммерческих подразделений;
    b. Осуществлять привязку компенсации менеджеров по продажам не столько к объему продаж, сколько к маржинальной прибыли;
    c. Проводить специальные программы по стимулированию продаж наиболее рентабельных продуктов и каналов дистрибуции.

ОБЛАСТЬ №3. Эффекты использования «производственной группы» управленческих отчетов (бюджеты прямых производственных затрат материалов, трудозатрат и общепроизводственных расходов).

4. Снижение производственной себестоимости за счет бюджетирования общепроизводственных/общецеховых расходов. Планирование накладных производственных расходов выявляет многие непроизводительные затраты, которые осуществляются «де факто», но не создают дополнительную ценность для компании.

5. Снижение производственной себестоимости за счет пересмотра нормативов и технологических карт. Постановка управленческого учета на промышленном предприятии невозможна без внедрения оперативного производственного учета. Один из необходимых шагов в рамках производственного учета – пересмотр технологических карт и нормативов, большая часть которых сохранились с советских времен. Искаженные нормативы покрывают хищения и прочие злоупотребления на производстве. В результате пересмотра нормативов в большинстве наших проектов эффект от оптимизации производственной себестоимости составлял от 0,3 до 4,5% от производственной себестоимости.

6. Изменения в структуре запасов готовой продукции и материалов. Несмотря на избитость фразы «спрос определяет предложение», производство многих предприятий определяется планом производства, а не планом продаж. Результатом этого являются, с одной стороны, излишки на складе невостребованных потребителями товаров, а с другой – нехватка необходимой продукции. Решением данной проблемы является жесткая связь бюджета продаж с бюджетом производства, что требует не только понимания процесса планирования продаж производственными менеджерами, но и специфику производственного процесса коммерческими сотрудниками. Результат слаженной и согласованной работы коммерческой и производственных служб – это снижение неликвидных запасов и вероятности отсутствия на складе востребованной продукции. В качестве примера можно привести крупный ликеро-водочный завод. В результате внедрения на предприятии системы бюджетирования остатки товарно-материальных запасов сократились на 26%, что позволило повысить прибыль предприятия за счет экономии на процентах по кредитам на 150 тысяч долларов США в год.

ОБЛАСТЬ №4. Эффекты использования «административной группы» управленческих отчетов (административные бюджеты).

7. Структурные изменения в компании. Как правило, к тем процессам, которые выполняют внутренние службы в компании, относятся как к бесплатным ресурсам и не задумываются об их эффективности. Наиболее ярким примером может служить опыт региональной дистрибуторской компании, в которой в результате реорганизации системы учета генеральный директор увидел реальные затраты на содержание транспортного подразделения компании. Оказалось, что если компания по 80% заказов перейдет на обслуживание в стороннюю транспортную компанию, то ей это будет стоить на 43% дешевле, нежели обслуживать данный объем собственными силами. В результате реорганизации транспортного подразделения компания сэкономила около 140 тысяч долларов США только за первые шесть месяцев после принятия этого решения.

ОБЛАСТИ №6,7,8. Эффекты использования «финансовой группы» управленческих отчетов (бюджет движения денежных средств, или БДДС, и бюджет баланса).

8. Оптимизации кредитного портфеля. Кредитные линии для большинства предприятий являются дефицитным ресурсом, что ставит перед финансовой службой первоочередную задачу в постоянном поиске новых кредитов. Как избыток свободных денежных средств, так и их недостаток, постоянные кассовые разрывы негативно влияют на прибыль компании. Мы считаем это следствием отсутствия и/или неоптимального использования финансовых бюджетов (бюджет движения денежных средств и его составляющие). Дисциплинированное аккуратное управление платежной позицией поможет компании:
    a. Повысить финансовый рычаг;
    b. Сократить затраты на капитал за счет тщательного планирования использования кредитных ресурсов;
    c. Избежать кассовых разрывов.

9. Возможности по привлечению инвестиций. Одной из наиболее типичных проблем предприятий, привлекающих инвестиции финансовых инвесторов, является отсутствие оперативной и достоверной консолидированной отчетности. Эта отчетность включает в себя Бюджет и Отчет о доходах и расходах (область №5), Бюджет и Отчет о движении денежных средств (область №6), Бюджет баланса и сам баланс (область №8).

В случае отсутствия этих отчетов у инвестора есть два варианта – либо строить «бизнес на доверии» (что негативно отражается на рисках финансирования), либо затрачивать значительные ресурсы на составление отчетности за последние 2-3 года. И первый, и второй вариант значительно уменьшают шансы предприятия по привлечению финансового партнера. Наличие консолидированной управленческой отчетности и бюджетов предприятия не только свидетельствуют о высокой культуре финансового менеджмента, но и являются лучшим инструментом упрощения взаимоотношений с финансовыми партнерами.

Таким образом, мы выделили наиболее яркие последствия реорганизации системы управленческого учета. Мы сознательно не отмечали не менее важные для менеджмента компании качественные последствия – такие как повышение контроля над деятельностью предприятия, повышение ответственности и мотивации сотрудников.

Надеемся, что все перечисленные выше эффекты будут важным аргументом в принятии решений о реорганизации систем учета и бюджетирования в Вашей компании.


1Эффекты основаны на опыте компании «Ноймарк» по постановке управленческого учета и бюджетирования в средних и крупных промышленных, торговых и сервисных компаниях в 2002 году.
2Под «котловым» способом понимается способ распределения всех косвенных затрат по единственной базе распределения. Например, распределение общецеховых расходов на все продукты компании пропорционально выручке по продуктам.

Автор: