«РИСКОВАННОЕ» БЮДЖЕТИРОВАНИЕ. Безрисковый бюджет

Бюджетирование

Автор:
Источник: журнал Финансовый Директор ISSN 1680 – 1148 , текущий номер № 2-2005г
Опубликовано: 16 сентября 2005

Риск — это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Именно поэтому одним из важнейших условий функционирования эффективной системы бюджетирования является ее глобальное использование в совокупности с элементами и процедурами риск-менеджмента.

Среди современных инструментов эффективного управления компанией одно из ведущих мест занимает бюджетирование. В качестве системного инструментария бюджетирование представляет собой совокупность методов и алгоритмов, позволяющих осуществлять аккумуляцию, планирование и управление ресурсами и процессами, необходимых для достижения намеченных целей компании, и механизма контроля и анализа результатов фактической деятельности. Как прикладное средство, бюджетирование призвано служить повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности посредством адаптации и оптимизации процессов управления. Внутри бюджетного процесса реализуется возможность описания будущих и фактически произошедших событий во взаимосвязи с технологическими и бизнес-процессами на предприятии в целом и отдельных его подразделениях. Это дает возможность определить, каким образом получился именно такой результат, а не другой, а также необходимую последовательность действий для достижения намеченных целей. Разумеется, все перечисленное требует качественно формализованной методологии, количественного и стоимостного описания ресурсов, процессов и целей.
В общем виде замкнутый цикл бюджетирования можно представить в виде линейного процесса (рис. 1).

Схема линейного цикла бюджетного процесса

Хотелось бы акцентировать внимание, что в случае отсутствия в реально сложившейся практике на предприятии последнего этапа (контроль и корректировка), в рамках которого принимаются и реализуются решения о необходимости коррекции планов на будущие периоды, уровнях ответственности и, связанной с этим системой мотивации сотрудников и менеджеров, бюджетирование теряет свою реальную ценность как бизнес-инструмент.
Важным условием принятия рациональных решений в ходе бюджетного процесса является обладание как можно более полной информацией о предмете решения. Однако информация, как правило, ограничена. Одним из последствий принятия решений в условиях неполной информации является то, что приходится осознанно рисковать. Риск — это неотъемлемая часть деятельности любой компании, и потому вполне естественно, что будущее не всегда развивается в соответствии с нашими прогнозами. Планы часто приходится корректировать в авральном порядке, а от реализации некоторых действий вообще отказываться ввиду недостаточности ресурсов. Как следствие, выгоды оказываются скромнее, а затраты больше, чем первоначально планировалось. Неопределенность становится серьезным барьером на пути к оптимизации работы, приводит к значительным затратам сил, средств, времени и энергии, неоптимальному распределению товаров и ресурсов.
Отмечу, что в общем случае сущность риска не сводится исключительно к экономическому ущербу или убыткам, наносимым внешними и внутренними факторами, а представляет собой возможность отклонения от цели, первоначально запланированного развития событий, что, в конечном счете, способно повлечь деструктивные изменения процессов и результатов отдельных направлений, участков, этапов или в целом финансово-хозяйственной деятельности компании. Сужение смыслового понятия риска только до учета возможного ущерба ограничило бы его правильное использование в экономической деятельности. Среди многообразия рисков можно выделить следующие: страновой, политический, кредитный, инвестиционный, валютный, риск процентной ставки, несбалансированной ликвидности, риск концентрации вложений, риск концентрации пассивов, платежеспособности или банкротства, операционный, производственный, правовой, рыночный, риск репутации и т. д.
Для адекватной оценки важности риска и управления им, а также для расчета возможной величины убытка в случае наступления рискового случая, необходим, прежде всего, комплексный взвешенный подход к классификации риска. Наиболее распространенными классификациями рисков в среде теоретиков и практиков управления рисками являются следующие:

  • по типу субъекта — специализированные, отраслевые, универсальные;
  • по локализации источника — внешние и внутренние;
  • по составу контрагентов — мелкие, крупные, сопряженные, отраслевые;
  • по методам расчета — комплексные, частные;
  • по степени концентрации рисков — плотные, умеренные, низкие;
  • по принадлежности к временному измерению — прошедшие, текущие, будущие;
  • по характеру учета — балансовые, внебалансовые;
  • по возможностям управления — открытые, закрытые;
  • по юридическому статусу контрагента — юридическое лицо, физическое лицо, общественные организации, органы исполнительной, законодательной, судебной власти и т. д.

Вопрос о риске неотделим от хозяйственного механизма, от различных влияний на деятельность предприятия, т. е. от той хозяйственной среды, в которой риск проявляется и которая способствует или препятствует учету риска со стороны предприятий. В общем виде схема воздействия рисков на бюджетную систему компании представлена на рис. 2.

Схема функционирования бюджетной системы компании в риск-факторной среде

Одно из важнейших условий функционирования эффективной системы бюджетирования — ее глобальное использование в совокупности с элементами и процедурами риск-менеджмента на всех уровнях организационной структуры компании. Вовлечение в процесс бюджетирования и управления рисками исчерпывающего и достаточного количества конкретных сотрудников с четко определенными «зонами ответственности» в рамках бюджетного процесса позволяет решить несколько важных задач:

  • снижение сложности процесса внедрения и сопровождения бюджетирования его децентрализацией (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение);
  • увеличение количества направлений и участков выявления, мониторинга и первичной идентификации рисков, влияющих прямо или опосредованно на деятельность компании;
  • повышение ответственности конкретных исполнителей, делегируя им полномочия и ответственность за выполнение определенных показателей бюджета;
  • усовершенствование системы мотивации элементами, связанными с оценкой результатов выполнения плановых показателей деятельности компании.

Важно понимать, что бюджетирование — это коллективный процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления компании. Бюджетирование нужно воспринимать как своеобразный договор между участниками бюджетного процесса о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании и персональной или коллективной ответственности в случае отклонения или нарушения условий такого соглашения — де-факто отклонения фактических бюджетных показателей от плановых.
Возникает закономерный вопрос: какие именно процедуры управления рисками необходимо включить в бюджетный механизм компании? Для того чтобы ответить на него и получить целостную картину процесса, остановимся отдельно на каждом его этапе.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ЭТАПЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

Схематично порядок осуществления операций с использованием процедур риск-менеджмента на данном первом этапе изображен на рис. 3.

Интеграция процедур риск-менеджмента на этапе планирования бюджетов

Из приведенной схемы и из логики самого процесса следует, что уже на стадии разработки стратегии развития компании и определения узловых бюджетных показателей целесообразно использовать первичные процедуры риск-менеджмента. Использование методов управления рисками на этой стадии бюджетного процесса направлено на получение качественного бюджетного продукта — финансового плана. Он отражает в стоимостных или натуральных показателях намеченную акционерами и топ-менеджерами стратегию развития компании на будущий бюджетный период, составлен и скорректирован с учетом возможного воздействия неблагоприятных факторов как внешнего, так и внутреннего характера. В частности, для учета факторов риска при составлении финансовых планов можно в качестве «черновых» рабочих вариантов использовать так называемые «сценарные» бюджеты. То есть составить несколько вариантов бюджетов с учетом различного влияния рисков на результаты работы компании (оптимистический 1, оптимистический 2, скептический 1, скептический 2 и т. д.). Затем либо выбирать наиболее приближенный к реальности, либо провести дополнительный анализ по минимизации воздействия негативных факторов и составить окончательный вариант бюджета.
Еще одним подходом может быть метод разработки «сверху вниз», когда топ-менеджерами определяются стратегические показатели (величина чистой прибыли, дохода от продаж, уровень рентабельности инвестиций и т. д.), и далее происходит планирование по направлениям деятельности, структурным и региональным подразделениям с детализацией в рамках четко сформулированных и определенных ключевых бюджетных показателей. При таком методе составления бюджетов анализ рисков и разработка методов по их управлению происходят обособленно внутри подразделений предприятия. Поэтому существует опасность, что системные риски, способные воздействовать на компанию в целом, обнаружены не будут. Функцию контроля над такими рисками можно возложить либо на бюджетный комитет, либо на финансовую службу компании, непосредственно занимающуюся сведением бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании.
Следует также отметить, что именно на этом этапе происходит первичное ознакомление персонала с корпоративной методологией управления рисками. И одной из основных задач для топ-менеджмента является доведение до сознания сотрудников и менеджеров необходимости и полезности использования процедур риск-менеджмента. Ведь именно «критический» всесторонний взгляд как на стратегические цели компании, так и на показатели системы финансовых планов, создадут условия для составления наиболее приближенных к реальности и следовательно, максимально доступных для исполнения бюджетов.
Думаю, многие практикующие финансовые менеджеры согласятся, что большинство проблем, связанных с достижением намеченных компанией целей, формализованных в виде бюджетов, возникает по причине «это не запланировали», «об этом забыли», «упустили из вида необходимость такой детализации», «у нас было мало времени для составления бюджета». Нельзя говорить однозначно о том, что такие доводы указывают на нерадивое, безответственное или даже халатное отношение конкретных исполнителей к своим служебным обязанностям. Я рекомендовал бы топ-менеджерам воздержаться от таких резких оценок. Подобные «узкие места» бюджетного процесса можно объяснить несовершенством самой бюджетной «философии» компании, сложившимися стандартами внутрикорпоративной бюджетной этики и, разумеется, ошибками непосредственно топ-менеджмента и идейных архитекторов бюджетной системы компании (проблемы разработки архитектуры и внедрения систем бюджетирования, в том числе крупных финансово-промышленных холдингов, будут подробнее рассмотрены в следующих статьях).

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ ИСПОЛНЕНИИ БЮДЖЕТОВ

На этом этапе для обеспечения максимально приближенных результатов фактической деятельности предприятия к плановым показателям важно соблюдение следующих принципов работы:

  • перманентный оперативный мониторинг, который заключается в непрерывном осуществлении контроля над всеми либо ключевыми (в зависимости от масштабов и специфики деятельности компании) показателями. Тут важна незамедлительная ответная реакция сотрудников и менеджеров в случае отклонения от плана либо выявления негативной динамики каких-либо показателей или процессов;
  • тотальность охвата зонами контроля и мониторинга всех направлений деятельности позволит получать наиболее полную и достоверную картину о финансово-хозяйственных аспектах работы предприятия;
  • коллегиальность принятия решений — один из основополагающих постулатов как системы бюджетирования, так и, в данном случае, подсистемы — управления рисками. Именно этот принцип позволяет давать объективную оценку процессов и показателей и продуцировать всесторонне взвешенные, компетентные и адекватные решения по управлению бизнесом компании.

В случае выявления значительных отклонений от плановых показателей может потребоваться корректировка и пересмотр в оперативном режиме финансового плана компании в целом или отдельных бюджетов ЦФО (центров финансовой ответственности). Это могут быть причины, обусловленные воздействием как внутренних, так и внешних рисков. Пересмотр необходим для того, чтобы бюджет был адекватным и достижимым, чтобы он постоянно оставался действенным инструментом управления деятельностью компании.
Для формализации процесса и документального закрепления порядка пересмотра бюджета на этапе разработки бюджетной стратегии компании необходимо обозначить уровень отклонений, при которых инициируется дополнительное внесение изменений в параметры бюджетных статей или в целом сводного бюджета компании (как правило, устанавливается относительное превышение фактического значения показателя бюджета в размере 3-5% от планового значения). Рекомендую в случае отклонения фактических данных от плановых, вызванного несвоевременным выявлением негативных факторов или бездействия при управлении ими, вводить ответственность менеджеров, в том числе и финансовую, в рамках зон контроля, закрепленных за ними. Также следует жестко регламентировать возможную частоту пересмотра бюджетов, иначе существует большая вероятность, что руководители ЦФО будут перманентно пытаться дорабатывать бюджеты с указанием сугубо субъективных причин (что-то забыли учесть, неправильно посчитали, механические ошибки и т. д.). В результате руководству будет предоставляться недостоверная, постоянно меняющаяся управленческая информация. Устанавливать регламентные сроки корректировки бюджета, разумеется, следует с учетом специфики ведения бизнеса в конкретной компании, однако, основываясь на собственном опыте, рекомендую не допускать корректировку, например, бюджетов с детализацией планирования на месяц чаще двух раз. То есть установить сроки внесения корректировок в бюджеты 10 – и 20-го числа месяца. При этом такая частота уместна при функционировании бюджетной системы в компании менее 1-2 лет. В других случаях, при практическом опыте работы в бюджетной системе свыше этого срока и де-факто выработавшегося уровня ответственности и сознательности сотрудников и менеджеров, частоту корректировок следует сократить до 1. Такой жесткий подход сам по себе будет повышать уровень дисциплинированности всех участников бюджетирования. Следующим шагом в направлении совершенствования процесса корректировки бюджетов должно быть установление лимита на максимальную возможную величину изменения показателя для каждой конкретной группы бюджетных статей. Таким образом, определив максимальные уровни отклонений, частоту пересмотра и причины отклонений, система пересмотра и корректировки бюджета будет работать эффективно, предоставляя руководству достоверные плановые показатели деятельности компании. В рамках пересмотра финансового плана необходимо отдельно остановиться на секвестре бюджета.

Секвестр бюджета — это результат пересмотра бюджетных статей в сторону сокращения расходной части вследствие оперативно выявленного невыполнения плана по доходной части.

Особенностью секвестра является то, что пропорциональному сокращению подвергаются не все расходные статьи, а только незащищенные. Защищенные статьи расходов — это те расходы, которые априори необходимы для осуществления компанией своей деятельности и выполнения договорных обязательств, т. е. тех платежей, которые обязательны независимо от уровня активности деятельности компании. Так, к защищенным расходам можно отнести оплату налогов, сборов, пошлин и прочих обязательных платежей, арендную плату, оплату услуг телефонной, сотовой связей, услуг каналов связи, оплату охранных услуг и т. д. Применяя технологию децентрализации рисков, рекомендую провести дополнительную группировку защищенных статей бюджета по критичности или «серьезности последствий неуплаты платежей». То есть создать иерархию защищенных статей бюджетов. Доступ к секвестрованию каждой группы открывается при превышении определенной максимальной величины общей корректировки бюджета. В данном случае необходимо осуществить сортировку бюджетных статей, учитывая штрафные санкции договорных обязательств, критичность получения услуг или ресурсов от поставщика, максимально возможные отсрочки по осуществлению оплаты. То есть вначале следует сократить расходы по незащищенным статьям бюджета, далее по защищенным статьям низшего уровня иерархии и т. д.
Особо замечу, что секвестр не панацея для решения всех возникших проблем или кассовых разрывов у компании и, разумеется, он является далеко не самым оптимальным инструментом финансового управления. Вместо него можно применить изыскание дополнительных источников покрытия дефицита за счет привлечения краткосрочных кредитов, продажи части активов, оптимизации работы с дебиторско-креди-торской задолженностью и т. д. Задача поиска альтернативных источников покрытия дефицита бюджета возлагается, прежде всего, на бюджетный комитет.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ХОДЕ АНАЛИЗА

В ходе анализа выполнения бюджета проводится агрегация всех выявленных рисков за прошедший бюджетный период, анализ причин возникновения рисков, анализ слабых звеньев в деятельности компании, наиболее подверженных воздействию рисков, разработка методов защиты и минимизации негативного воздействия. Вырабатываются и вносятся изменения в методологические документы бюджетного процесса. Алгоритмизация расчетов бюджетных показателей дополняется необходимыми коррелирующими коэффициентами, зависимостями с целью нивелирования или сведения к минимуму воздействия факторов риска на процесс и результаты исполнения бюджета. Конечным продуктом этой стадии бюджетирования будут рекомендации методического и неформальные советы эмпирического характера для внесения изменений в институциональную документацию бюджетной системы холдинга и совершенствования механизмов прогнозирования и планирования на будущие бюджетные периоды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основным мотивом интеграции риск-менеджмента в систему бюджетирования является повышение качества управления ресурсами и процессами компании. Нельзя сказать, что процесс постановки подобной бюджетной системы будет проходить одинаково или по схожему сценарию на разных предприятиях. Ведь уникальность каждой компании начинается уже с ее финансовой структуры, которая должна отражать, прежде всего, структуру видов деятельности, которыми она занимается. Если компания является многопрофильной и ведет несколько направлений, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, или же речь идет о многопрофильных производственно-финансовых холдингах, то бюджетная система должна иметь соответствующую иерархию и методологию управления рисками, характерными для данного вида бизнеса или отрасли. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них. Можно, конечно, формально составить единый бюджет компании, не занимаясь построением правильной структуры бюджетов с учетом особенностей финансовой структуры. Но польза от такого бюджета будет ничтожна. По нему невозможно четко определить локализованные источники возникновения прибыли и направления неэффективного расходования средств, риски, вызвавшие невыполнение ключевых параметров бюджета за отчетный период. Затрудняется определение целевых показателей для различных направлений деятельности и внутрипроцессных составляющих, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такая бюджетная система, как инструмент управления, в известной степени бесполезна.

Автор: