Роль «независимых директоров»: критическая позиция

Корпоративное управление

Автор:
Источник: журнал «Управление компанией» № 02-2005г
Опубликовано: 20 сентября 2010

О том, какой шок испытал мировой финансовый рынок в связи с событиями, произошедшими в корпорациях Enron и Parmalat, написано уже немало. Следствием этих событий стал рост недоверия к внешним аудиторам, причем как со стороны инвесторов, так и со стороны государственных органов. На этом фоне роль совета директоров в вопросах управления (в том числе контроля) значительно выросла, а основным средством повышения эффективности совета директоров стали считать усиление роли независимых директоров. Однако вызывает вопрос то, какими именно преимуществами обладают независимые директора как некий социальный институт, как инструмент управления, и почему эти преимущества полезны для акционерных обществ.

Что представляет собой независимый директор

Любой домашней хозяйке известен принцип: чем активнее рекламируется товар, тем больше вопросов он вызывает. Идея призыва в совет директоров независимых директоров на Западе возникла сравнительно давно. Однако до некоторого момента (точнее, до известных событий с компанией Enron) нельзя было сказать, что эта идея находится в русле мейнстрима. Способы ее продвижения в последние годы можно сравнить с методами сетевого маркетинга или продвижения программных бизнес-продуктов (класса EPR, CRM и т. п.). При этом часто говорится, что современные российские собственники и топ-менеджеры «еще не доросли до понимания современных идей управления». В этой связи хочется вспомнить известный афоризм: человеку можно объяснить только то, что он знал заранее. Если говорить более наукообразным языком, рынку предлагается (или навязывается?) услуга, которая зачастую не удовлетворяет реальных потребностей, т. е. не имеет ценности для потребителя (в нашем случае — для акционеров). Разумеется, такие методы не могут вызывать особого восторга у крупнейших акционеров и владельцев предприятий. Хотя справедливости ради необходимо отметить, что такая ситуация характерна не только для рынка услуг независимых директоров или даже рынка консалтинговых услуг, но, скорее, для любого рынка.
Существует достаточно много определений «независимости» члена совета директоров. Пожалуй, самое краткое приведено в ФЗ «Об акционерных обществах», где речь идет прежде всего о независимости члена СД от менеджмента[1]. Кстати, определение «независимости» директора дается в гл. 9, «Заинтересованность в совершении обществом сделки», поэтому приведенное определение можно считать сугубо утилитарным. Значительно более подробное видение независимости директора дают Кодекс корпоративного поведения и Ассоциация защиты прав инвесторов[2]. Последние добавляют в список групп, которые не должны оказывать влияние на директора, еще и государство, а также крупных акционеров и контрагентов компании. Пожалуй, кроме работников предприятия (исключая топ-менеджеров), перечислены все группы стейкхолде-ров. Впрочем, если принять в расчет наши сегодняшние реалии, отнесение работников предприятия к стейкхолдерам (непосредственно или посредством участия в профсоюзных организациях) будет скорее данью общепринятой мировой практике, нежели отражением действительности. Таким образом, в самом общем случае можно утверждать, что независимый директор независим от любых групп стейкхолдеров.
Конечно, существует статистика, которая подтверждает, что привлечение независимых директоров коррелирует с высокой эффективностью деятельности предприятий и степенью их успешности[3]. Более того, уже в 1992 г. был опубликован доклад Кэдбюри, где говорилось о том, что «уровень и количество неисполнительных директоров в совете директоров должны быть такими, чтобы их взгляды вносили существенный вклад в решения совета директоров»[4]. Позднее, в 1998 г., эти положения были подтверждены в работе группы сэра Рональда Хампеля о фундаментальных принципах корпоративного управления[5]. Однако смею предположить, что потребность в независимых директорах в Великобритании появилась все же раньше, нежели сам институт независимых директоров.
В своей статье М. Самосудов приходит к выводу, что, говоря о «независимости» директора, «необходимо говорить о независимости суждений совета директоров. То есть подразумевается, что члены совета директоров и совет директоров в целом должны в любой ситуации высказывать суждения, принимать решения, руководствуясь исключительно собственным профессионализмом и соображениями повышения эффективности компании в целом, но не соображениями каких-либо отдельных участников корпоративных отношений». Тогда мы придем к следующему выводу: независимый директор представляет собой высокопрофессионального специалиста, способного удовлетворить потребности по выполнению функций и реализации полномочий совета директоров акционерного общества наиболее эффективным способом, независимо от мнений различных групп стейкхолдеров.

Из такого определения можно сделать три вывода. Во-первых, независимый директор — не должность, а профессия, такая же, как, например, инженер-электрик или бухгалтер, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Во-вторых, любой акционер, находясь в здравом уме и светлой памяти, должен осуществлять назначение членов совета директоров только из числа независимых директоров (это наиболее эффективно, к тому же никто ведь не назначает, скажем, профессионального бухгалтера на должность электрика). А в-третьих, к такой услуге необходимо подходить с теми же критериями, как и к любой другой услуге или любому другому продукту: с учетом его ценности (насколько эффективен тот или иной претендент) и цены (стоимости его услуг). Как вариант — проводить конкурс на замещение вакантной должности члена совета директоров.

Кто является «потребителем» услуг независимого директора

Часто приходится слышать фразы типа «в интересах Общества было бы…». В связи с этим у меня рождается только один вопрос: что это за «Общество»?

Помещения, оборудование, оборотные средства? Очень интересно узнать, в чем заключаются, к примеру, интересы нематериальных активов. Понятно, что, если исключить из рассмотрения все одушевленные объекты, «Общество» представляет собой всего лишь набор активов и связанных с ними обязательств перед акционерами и третьими лицами. Поэтому говорить об «интересах Общества» смысла нет. Однако есть большой смысл говорить об интересах работников предприятия и его топ-менеджеров. При этом мы вынуждены, во-первых, согласиться с тем, что они являются заинтересованными группами лиц, или «стейкхолдерами». А во-вторых, обсуждать их интересы в отрыве от рассмотрения интересов других групп (акционеры, потребители, поставщики, государство, конкуренты) было бы бессмысленным.

Для чего такое длинное вступление? В определении независимого директора, данном выше, отсутствует одна существенная составляющая. Говоря о способности независимого директора удовлетворять потребности в управлении наиболее эффективным способом, мы не упомянули, чьи именно потребности он удовлетворяет. Даже самих групп стейкхолдеров уже достаточно много. Да и каждая из них в отдельности редко бывает однородной. Среди акционеров может насчитываться несколько владельцев крупных пакетов, потребители могут конкурировать за продукцию предприятия, поставщики — за возможность сбывать свою продукцию и т. д. И в этих условиях независимый директор должен принять независимое, профессиональное решение. Но насколько велика вероятность того, что оно устроит всех и в полной мере (а это как раз один из параметров оценки эффективности принимаемого решения)? Наверное, крайне мала. Независимый директор как профессионал, на которого не оказывается внешнее давление, будет (поскольку должен) выбирать из ряда возможных решений наиболее эффективное, рассматривая все альтернативы. Между тем поле интересов каждой группы стейкхолдеров значительно меньше, чем весь диапазон решений в целом. Иногда эти области будут пересекаться, но точек пересечения, где совпадали бы интересы всех групп, найдется крайне мало. И в этом, на мой взгляд, заключается некая системная проблема: можно иметь независимое суждение даже будучи «зависимым» директором, но принимаемое решение всегда, умышленно или нет, будет обходить интересы части заинтересованных лиц.

Можно разделить решения на принимаемые «по технике» и «с учетом политической целесообразности». В современной российской (и не только) практике совет директоров зачастую выступает в роли некоего «политбюро», одна из целей деятельности которого — анализ решений, подготовленных исполнительными органами, консультантами или самими членами совета директоров на предмет «политической целесообразности» с точки зрения группы стейкхолдеров, интересы которой представляют «зависимые» директора. На мой взгляд, забота совета директоров о том, чтобы принимаемое решение по любому вопросу было максимально взвешенным и учитывало интересы всех стейкхолдеров, должна лежать в основе деятельности любого члена СД — неважно, «зависимый» он или нет. При этом необходимо понимать, что выбираемое в конечном счете решение вряд ли будет наиболее эффективным с позиций акционера, избравшего данного члена совета директоров. Такое отклонение является платой одних стейкхолдеров за учет интересов других.

Исходя из приведенной логики, сделаем еще один вывод. В заданной системе координат у независимого директора нет и в принципе не может быть «потребителя» его услуг, поскольку в рыночных условиях «потребление» априори несет в себе обратную связь, т. е. влияние. Отсюда первое следствие: эффективность деятельности независимого директора зависит от того, с чьей точки зрения мы эту деятельность рассматриваем. Второе следствие еще интереснее: назначение члена совета директоров на должность посредством проведения выборов (голосования) теряет смысл. Если все независимые директора исповедуют единую политику профессионализма в своих действиях, то для стейкхолдеров выбор того или иного кандидата обусловлен только разницей в степени его подготовки и цене. Причем чем выше профессионализм кандидата, тем выше его стоимость. А это приводит к хорошо известной ситуации в экономике, когда наиболее редкий и дорогой ресурс покупают наиболее богатые компании, менее редкий ресурс — менее богатые компании и т. д. В связи с этим очень богатые фирмы будут богатеть еще быстрее, а менее богатые могут вообще исчезнуть с рынка.

Приближаясь к действительности

В приведенной выше модели, когда все стейкхолдеры рассматриваются как равные, ситуация оказывается близкой к патовой. В реальности же главная группа стейкхолдеров определена во многих национальных системах корпоративного управления, и это положение закреплено законодательно. Такой группой являются акционеры (инвесторы). Именно они имеют право выбирать членов совета директоров. Как будет выглядеть в данной модели исследуемый нами объект — независимый директор?

Его уже трудно назвать «независимым» в изначальном понимании этого термина. Поле его решений ограничено рамками, которые задали выбравшие его акционеры, а оплата труда зависит от решения этих акционеров. Может быть, именно потому все чаще вместо определения «независимый» встречается термин «неисполнительный» (non-executive). В таком случае неисполнительного директора можно считать подклассом независимых директоров, а его «независимость» будет очерчена более узко: он не зависит от исполнительных органов общества. То есть мы опять возвращаемся к узкому (законодательному) толкованию понятия «независимости». Тогда единственное отличие независимого директора от обычного, «зависимого», будет заключаться в том, что он способен находить наиболее эффективные решения даже на ограниченном политическими условностями поле.

Но здесь возникает вопрос об эффективности деятельности независимого директора. Ведь, как было отмечено выше, наиболее эффективное решение далеко не обязательно будет лежать в том поле, которое очерчено акционером, избравшим данного директора. По аналогии с «локальным максимумом» в математике можно говорить только о «локальной эффективности» директора в заданном поле решений. Эффективность использования такого дорогостоящего ресурса, как независимый директор, при этом значительно уменьшается по сравнению с потенциальными возможностями. Подобную ситуацию можно сравнить с использованием промышленного пульверизатора для окраски спички.

У вопроса об эффективности есть и еще одна сторона. Ориентация на поле решений, заданная акционером, обычно означает исключение из рассмотрения интересов прочих стейкхолдеров. Принимая решения в таком ключе, предприятие позиционирует себя в окружающей среде так, что у него возникают новые угрозы. Можно ли тогда говорить о какой-либо эффективности независимого директора?

Реалии независимых директоров

Все вышерассмотренные нами модели поведения независимого директора, без сомнения, были приближены к крайним случаям, которые встречаются достаточно редко. Собственно, именно поэтому такие ситуации и можно называть «моделями».

Обычный, «нормальный» директор – как зависимый, так и независимый – при подготовке своих решений учитывает в первую очередь интересы той группы акционеров, которая его избрала, а заданные правила принятия решений в коллективном органе заставляют его учитывать также интересы остальных стейкхолдеров.

Но ведь именно взвешенность принимаемого решения, учет интересов всех сторон (прежде всего интересов!) и стоит во главе угла работы каждого члена совета директоров!

Действующая норма закона говорит о том, что все члены совета директоров избираются акционерами. При наличии определенного пакета акций акционеры имеют право выдвигать своих кандидатов. Только они могут решить, кого им выбрать в совет директоров: «независимого» директора, обладающего значительными знаниями и опытом в вопросах корпоративного управления, или «зависимого» директора, способного отстоять интересы самого акционера. В систему института совета директоров как такового заложено предположение, что избранный акционерами член СД, работая на благо акционеров вообще, будет работать и на своего акционера в частности. Как отмечает профессор Рейнхард Шмидт, даже в той ситуации, когда у предприятия имеется несколько крупных акционеров, представители которых посредством своего участия в совете директоров пытаются увеличить свою долю «общего пирога», в глобальном смысле все они будут иметь одинаковую цель — увеличить размер «пирога» в целом[6]. В связи с этим встает вопрос: какая разница, будет тот или иной член совета директоров независимым либо он будет представлять интересы конкретной группы акционеров?

Двигаясь от абстрактной модели поведения независимого директора в сторону практики, мы приходим к образу, очень напоминающему самого обычного представителя акционеров. Пожалуй, в обычных условиях независимый директор будет обладать двумя особенностями. Во-первых, он будет более склонен к принятию «технически правильных» решений, нежели к защите интересов выбравшего его акционера. А во-вторых, предполагается, что уровень его знаний, навыков и опыта значительно шире, нежели у «зависимого» директора.

Почему же идея «независимости» членов совета директоров сегодня настолько актуальна? Первым объяснением, несомненно, послужит мода на это течение. Как на любом рынке всегда существуют потребители, желающие попробовать нечто новенькое, так и на рынке услуг корпоративного управления всегда существуют собственники, активно внедряющие все новые веяния, с которыми нас знакомят западные консультанты. Уже притчей во языцех стала ситуация, когда собственник или топ-менеджер компании после очередного прослушивания курса лекций приходит к пониманию, что деятельность его компании необходимо коренным образом реорганизовать. И такие фундаментальные «перестройки» осуществляются с завидной регулярностью, причем сам бизнес за этим забывается, а сотрудники стараются побыстрее покинуть компанию.

Вторым мотивом, на мой взгляд, является подмена целей, осознанная или неосознанная. Так, например, мне приходилось слышать, что при внедрении систем управления класса ERP объявлялась цель повышения эффективности производственных процессов. На самом же деле неформальной целью становилось (изначально или в процессе реализации проекта) «соответствие требованиям» — для вхождения в листинг, для достижения некоего кредитного уровня и т. п. Аналогичной может быть и ситуация с «независимыми» директорами, формальное наличие которых в совете директоров упрощает сотрудничество с западными партнерами.

Вместо заключения

У любого объекта есть положительные и отрицательные стороны. Все зависит от того, с какой точки зрения мы его рассматриваем. В зависимости от того, как мы позиционируем свое предприятие в окружающей среде, происходящие в ней события будут представлять для нас угрозу или сулить благоприятные возможности. Например, если мы собираемся путешествовать, чем для нас будет наличие железнодорожного движения — опасностью или выгодой? Если мы собираемся передвигаться на поезде, то, несомненно, выгодой. А если принято решение путешествовать на машине, движение поездов для нас становится потенциальной угрозой.

Ничем не отличается и ситуация с институтом независимых директоров. На мой взгляд, независимый директор изначально должен иметь несколько иную базу, иной набор ценностей по сравнению с другими членами совета директоров. Во главе угла для него должна стоять эффективность как некий абсолют, не зависящий от желаний и предпочтений той или иной группы стейкхолде-ров. Потребность (а не только способность) искать и находить абсолютно эффективное решение должна быть его своеобразным «естественным конкурентным преимуществом». Однако приходится признать, что реально такие решения далеко не всегда востребованы. В этом случае принятие «абсолютно эффективных» решений и тем более их силовое продвижение может стать существенным отрицательным фактором.

Современный бизнес характеризуется тем, что все более существенную роль в нем играют такие стейкхолдеры, как персонал и топ-менеджеры. Еще относительно недавно наиболее распространенной формой организации бизнеса была «производственная модель» (manufacturing model). Одно из свойств этой модели заключается в том, что инициатива и финансовые ресурсы инвестора являются основными движущими силами бизнеса. Наличие этих двух факторов представляло собой не только необходимое, но и достаточное условие существования и развития бизнеса. Однако в 1990-х гг. стало понятно, что при всей важности этих двух факторов их уже становится недостаточно. На первые роли начинают выходить такие «неощущаемые» и неоце-ниваемые ранее факторы, как нематериальные активы, патентные права, репутация марки, способность к инновациям и своевременному выводу на рынок новых товаров и услуг. «Уже стало банальностью слышать от руководителей крупных предприятий: «Наше богатство в наших людях». Несмотря на то что такая позиция, возможно, не воспринимается настолько серьезно, насколько часто высказывается, существуют важные экономические причины, по которым к этим словам необходимо относиться серьезно»[7]. В связи с этим еще более важной становится роль совета директоров как органа, исследующего интересы всех групп стейкхолдеров и принимающего взвешенные решения в общих интересах, а не только в интересах миноритарных акционеров (как бы ни была важна их роль для развития фондового рынка), поскольку работники предприятия и топ-менеджеры сами становятся важной группой стейкхолдеров.

Мне меньше всего хотелось бы, чтобы читатели этой статьи воспринимали меня как противника института независимых директоров, однако, на мой взгляд, необходимость критического подхода к оценке их роли в системе корпоративного управления уже перезрела. Существует тенденция позиционировать независимых директоров как некую панацею от всех бед. Однако необходимо понимать, что даже такой отличный, на первый взгляд, инструмент хорош только при определенных условиях, а членам СД, не относящимся к группе «независимых», необходимо стремиться к столь же высокому уровню подготовки и компетенции.


[1]П.3 ст. 83 ФЗ «Об акционерных обществах», № 208-ФЗ от 26.12.1995.
[2]Рекомендую посмотреть статью эксперта РИД: Самосудов М. Независимость совета директоров — миф или реальность?
[3]См. Higgs D. Review of the role and effectiveness of non-executive directors. — L., 2003.
[4]Cadbury A. The Financial aspects of corporate governance. — L., 1992.
[5]Hampel R. Committee on corporate governance (final report). — L., 1998.
[6]Schmidt R. H. Corporate governance in Germany: An Economic Perspective. — Center for Financial Studies. — Working Paper #2003/36.
[7]Blair, Margaret M. Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the 21st Century. — Wash. D. C.: The Brookings Institution, 1995.

Автор: