С новой структурой в новое будущее?

Стратегическое управление

Автор:
Источник: BizStrategy
Опубликовано: 30 января 2009

«Чтоб тебе жить во времена перемен» – так звучало самое страшное проклятие в Древнем Китае. Однако любящие покой китайцы не учитывали тот факт, что порой наступает момент, когда перемены жизненно необходимы. Причем вся сложность состоит в том, что однажды запущенный процесс перестановок и ломки привычных структур порой растягивается на годы и становится перманентным.

Можно выделить два основных фактора, служащих катализатором запуска финансовой реструктуризации на предприятии:

  1. Руководство компании начинает чувствовать, что бизнес теряет эффективность. Проявляться это может по-разному. Например, в организации начинают понижаться показатели. Другой вариант: фирма сравнивает себя со своими основными конкурентами и видит, что у последних бизнес устроен иначе, но при этом они развиваются более динамично. Во втором случае компания может иметь вполне достойные финансовые показатели, однако их уровень не удовлетворяет руководство;
  2. У предприятия меняется стратегия развития бизнеса. То есть на определенном этапе становится понятно, что тот путь, по которому компания развивалась раньше, больше не подходит организации. Это может быть связано с приходом новых собственников, управленческой команды, а также со слиянием или поглощением компании. Иной вариант: руководство увидело какое-либо новое стратегическое окно возможностей и решило им воспользоваться. Однако существующая структура бизнеса не соответствует требованиям нового рынка, тормозит развитие и должна быть пересмотрена.

Помимо этих двух факторов существует огромный спектр других причин, которые могут стать толчком для начала реструктуризации. Однако чем бы они не были вызваны, вывод, к которому приходит руководство, почти всегда один: необходимы перемены.

Перемен требуют наши сердца

Первый и главный камень преткновения на пути финансовых реформ – это невозможность проводить реструктуризацию одной только финансовой функции. Реформы должны осуществляться в тесной взаимосвязи с изменившейся стратегией предприятия. Говоря проще, руководство компании должно понимать, для чего оно проводит финансовую реструктуризацию и каких целей пытается достичь. Разумеется, есть вещи, которые становятся очевидными при взгляде на предприятие, и изменения здесь совершенно не требуют состыковки со стратегией фирмы. Как правило, это связано с какими-то совсем простыми процессами и понятными ошибками финансовой службы. Например, с несовершенством учетной политики или неправильным учетом себестоимости по котловому методу. Такие проблемы можно решить достаточно быстро, не дожидаясь стратегических преобразований. Но если говорить о реформировании финансового учета целиком, то перед тем осуществлять подобную операцию, необходимо состыковать ее со стратегией предприятия.

Для иллюстрации можно рассмотреть пример из практики. Компания, которая когда-то была одним из лидеров рынка, постепенно приходила в упадок. В определенный момент времени она бросила все свои силы на инвестирование новых продуктов, однако в результате стечения обстоятельств ни один из этих продуктов реально на рынок не вышел. Существующие продукты не развивались, а компания постепенно утрачивала свои позиции на рынке. Ситуация с каждым годом становилась все хуже. В итоге на предприятие пришел новый инвестор. Он привел новые продукты и, естественно, пожелал перестроить всю финансовую структуру предприятия под другую стратегию развития бизнеса. Компания должна была перейти к дивизиональной системе управления. Соответствующим образом перестраивалась и система финансового управления. Раньше в компании весь учет производился единым блоком, был один бюджет и общая отчетность. Теперь же необходимо было «развести» единый бюджет на три различных центра финансовой ответственности и выстроить всю систему под эти центры. Причем специфика заключалась в том, что степень их самостоятельности со временем должна была возрастать, то есть в финансовую структуру и в бюджетную систему компании необходимо было заложить возможность увеличения степени финансовой самостоятельности.

В процессе подобной реструктуризации особая роль отводится бюджетному управлению. Его перестройка происходит в три этапа:

1. Формирование системы бюджетов. Изначально создается новая финансовая структура предприятия, то есть структура по центрам ответственности. Необходимо найти ответы на вопросы: кто руководит центрами? кто отвечает за финансовые результаты? кто поддерживает центры ответственности? Структура создается с расчетом на стратегические перспективы роста, с учетом того факта, что та дивизиональная структура, которая выстроиться в конечном итоге, будет постепенно наращивать свою независимость. Под финансовую структуру формируется структура бюджетов. Каждый центр финансовой ответственности (центр финансовых учетов) получает свой собственный бюджет. При формировании системы бюджетов необходимо, чтобы система строк бюджета была единой и каждая строка бюджета имела свой уникальный номер. Если, например, создается подразделение, которое занимается ремонтом производственных помещений, то ему присваивается свой собственный бюджетный код, который начинается с 2.4. И именно под этим кодом оно проходит по всей бюджетной системе. Аналогично поступают и с операциями. Скажем, закупка канцелярских принадлежностей во всех структурных подразделениях идет под своим идентификационным номером, и ни в коем случае под каким-либо другим. Таким образом с помощью достаточно простого инструмента руководство компании может видеть всю финансовую картину в целом. И при сведении разнообразных бюджетов в единую систему у него не будет проблем с пересечением каких-то строк. Ситуация достаточно прозрачна и хорошо управляема. Конечно, этот метод — не панацея ото всех бюджетных нестыковок, однако практика показывает, что системы, созданные подобным образом, работают достаточно эффективно.

2. Соотнесение по времени циклов бюджетных работ. Если, например, через два месяца руководство компании хочет получить прогнозные бюджеты, то они должны поступать от всех подразделений одновременно. Чтобы не нужно было мучиться над проблемой: вроде бы подготовили консолидированный прогнозный бюджет, но какое-то подразделение еще свой прогноз не прислало и поэтому у нас конечный результат приблизительный и с общим прогнозом не совпадает. Здесь, конечно, всегда. разрешено давать прогноз не 100-процентной точности.

3. Унификация форматов. Когда новая команда начинает наводить порядок на предприятии, зачастую возникают перспективные проекты, порой не вписывающиеся в уже созданные рамки бюджетов. Однако за ними все равно необходимо производить контроль и каким-то образом учитывать расходы и доходы от их осуществления. И здесь может возникнуть весьма неприятная ситуация, когда для какого-то отдельного проекта (как разового, так и постоянного), создается отдельная аналитическая таблица, в которую вносятся все необходимые данные. Таблица демонстрируется руководству или собственнику, а дальше ее начинают активно использовать, мотивируя тем, что собственник теперь понимает только такой формат данных. Это достаточно скользкий путь, потому что не включенная в общую систему информация начинает дальше очень сильно сбивать финансистов. И когда появляются отдельные бюджеты, то эти «конкурирующие» друг с другом формы только путают работников – ведь непонятно, какую из них брать за основу. Нужно стараться использовать только те формы, применение которых было заложено изначально. Понятно, что хочется сделать все как можно быстрее, однако введение новых упрощенных форм обычно выходит боком и достигнутая экономия позже «съедается». Это происходит, когда финансисты начинают разбирать и по новой сводить информацию.

Что по чем?

В диверсифицированной компании главной проблемой становится создание корректной модели расчета себестоимости. Если временно уйти от всех проблем – рыночных и организационных, то на первое место выходит вопрос: действительно ли все продукты, которые есть в компании, эффективны? Зачастую мы сталкиваемся с тем, что все далеко не так, как показывает отчетность. Есть какие-то продукты, которые действительно обеспечивают правильную работу компании, а есть продукты, которые только тянут на себя финансовые ресурсы. Проблема заключается в том, что это не всегда очевидно, в особенности если себестоимость рассчитывается стандартными способами. Как правило, подобные малоэффективные продукты «маскируются» в накладных затратах. А эти затраты распределяются более или менее равномерно между всеми видами продукции компании. Подобный подход в корне неверен. Например, когда у нас есть основной продукт, который задействует минимальное количество накладных расходов, но при этом приносит достаточно существенную прибыль, то получается так, что, посчитав его себестоимость стандартным методом, руководство выходит на совершенно заоблачные цены, продукт оказывается нерентабельным и топ-менеджмент не знает, что с ним делать. В худшем случае за этим следует отказ от дальнейшей реализации проекта. Хотя на самом деле данный продукт был весьма прибыльным, просто все остальное неэффективное производство в компании тянуло проект на дно.

Для расчетов применим метод ABC-анализа. Суть его заключается в следующем: рассматривается структура накладных расходов, а после каждый конкретный вид затрат относится на определенное изделие. Этот метод расчета себестоимости предполагает, что накладные расходы разносятся по продуктам пропорционально затратам на основных рабочих. При этом предполагается, что затраты рассчитываются по сдельному методу. Рассмотрим ситуацию на примере планово-экономического управления. Для экономистов совершенно все равно, какой проект им обсчитывать. Предположим, у руководства есть некий запрос: «Мы хотим ввести какой-то продукт. Сколько это будет стоить?» Причем для экономистов все равно, о чем их спросили – об изделии на 1 миллион долларов или о безделушке за 5 рублей. Если брать в расчет общий объем производства, который может составлять десятки тысяч наименований, и разносить работу планово-экономического отдела неправильно, то получится, что на 10 основных продуктов приходится львиная доля затрат планово-экономической службы. По методу АВС это не так, потому что планово-экономический отдел равномерно распределяет свои усилия на обработку всех входящих запросов. Ведь и в самом деле на пятирублевые запросы уходит такое же количество времени и усилий экономистов, а следовательно денег, на них потраченных, что и на прибыльные проекты компании. Исходя из этого, может получиться, что реально цена подобной пятирублевой вещи, которую предприятию, кажется, выгодно производить, окажется очень сильно заниженной. Соответственно компании придется сокращать ассортимент и бросать все усилия на производство основных продуктов.

Подобный подход к трудозатратам показывает, что для каждой строчки расходов можно выбрать фактор, который характеризует, каким образом эти затраты разносятся на изделие. Этот фактор носит название драйвера затрат. Дальше расходы должны разноситься пропорционально ему. Например, затраты на ремонтные службы (в случае машиностроительного предприятия) разносятся пропорционально площади обслуживаемых цехов, а служба качества должна отрабатывать количество претензий, которое приходится на изделие, и чем больше претензий, тем больше затрат уходит на какую-то конкретную вещь. То есть для каждого вида расходов необходимо подобрать свой драйвер. Выбор драйвера – это самая сложная и ответственная часть работы, потому что чем адекватнее будет подобран драйвер затрат, тем точнее руководство компании увидит картину себестоимости.

Объединяй и властвуй

Не менее важным и достаточно трудным для объективного отражения в финансовой системе является факт синергии между продуктами: когда продажа одних продвигает за собой другие. Сначала может показаться, что товар или услуга с финансовой точки зрения не оправданы. Однако без них продавать эффективно другие перспективные товары невозможно. Классический пример – это услуги любых ремонтных служб или запчасти. Сам продукт стоит копейки и порой продается по себестоимости, зато сервис позволяет предприятию получать основной доход. Подобная схема реализуется практически в любом виде бизнеса, начиная с продаж экскаваторов и заканчивая офисной техникой.

Синергия себестоимости проявляется в том, что на предприятии уменьшаются затраты как для одного вида продукции, так и для другого. Пример из сферы машиностроения: в любом машиностроительном производстве есть так называемый заготовительный передел. На завод приходят «железки» в стандартном виде (листы, балки), и их нужно превратить в заготовки для конечной продукции, а после направить на обработку. И вот превращение из «железки» в болванку для детали и есть заготовительный передел. Один из этапов работы – вырезание из металлического листа этих самых заготовок. Если заготовительный передел работает на несколько изделий сразу, то, расположив на листе модели будущих заготовок определенным образом, можно сократить количество «обрезков» и снизить затраты. То есть в результате этих действий для всех участвующих в процессе продуктов уменьшаются расходы на такую статью, как «сырье и материалы».

В принципе, виды, в которых синергия может проявиться, немногочисленны и неочевидны, особенно если мы говорим о себестоимости. По большому счету здесь она может обнаружиться только из уменьшения каких-то статей расходов. Например, если снижается себестоимость как одного, так и другого продукта – значит, компания добилась синергии.

Предвидеть будущее

Изначально заложить потенциал для развития финансовой структуры теоретически достаточно просто. Например, если цель компании состоит в создании максимально самостоятельных бизнес-единиц, то и в финансовой структуре для каждого дивизиона должен формироваться отдельный центр прибыли. А дальше большой разницы нет (точнее, ее нет на уровне полномочий) – является ли подразделение дивизионом, который отвечает за свою прибыль и работает в рамках собственного субсчета, или оно уже стало фактически самостоятельной организацией. Изменения произойдут на уровне бюджета самого дивизиона. Так, сейчас дивизион получает бухгалтерские и логистические услуги от корпоративного центра. Позже, когда он станет полностью независимым, у него появится своя бухгалтерия, и вопросы с логистикой также будет решаться им самостоятельно. Однако это изменения внутри дивизиона и, соответственно, центра ответственности. А на самом верхнем уровне финансовая структура по мере эволюции компании не меняется. Здесь самая главная рекомендация – сделать так, чтобы верхний уровень финансовой структуры не требовал никаких изменений по ходу развития компании. Внутри подразделений изменения реализовать гораздо проще, чем переделывать всю финансовую структуру компании и реформировать внутренние взаимосвязи.

Оптимистичный сценарий реструктуризации предусматривает срок не менее полугода, для того чтобы структура «повзрослела» и начала работать. То есть если в планах неожиданно обнаруживается пункт, согласно которому через год структура должна еще раз измениться — это серьезный повод задуматься: а так ли хороша предложенная система реструктуризации. Получается, что полгода мы выстраиваем структуру, еще полгода в ней работаем, а потом опять начинаем строить что-то новое. Лучше закладывать трех – или пятилетний срок на «эксплуатацию» созданной системы. Иначе, вместо того чтобы работать, руководство компании и специалисты будут заниматься реализацией перманентных изменений.

Чтобы увеличить срок «эксплуатации» вновь созданной финансовой системы, очень полезно бывает построить финансовую модель предприятия, которая полностью описывает ситуацию на нем. В модель включаются все более или менее важное: входящие потоки, расходы, прибыли и т. д. Она позволяет нам на в полной мере понять, что произойдет с финансовой структурой, если руководство начнет осуществлять стратегические перемены. Например, введет линейку новых продуктов, привлечет инвестиции, сократит или, наоборот, расширит штат. Когда сконструирована общая финансовая модель предприятия, в нее можно заложить эти данные и достаточно быстро просчитать, какие изменения произойдут. Идеальную точность прогноза подобная система, естественно, не дает, но топ-менеджмент получает возможность в некоем приближении увидеть последствия принимаемых решений, а далее уже корректировать свои планы.

Автор: