Сага о консалтинге

Коротко о главном

Автор:
Источник: журнал «Финансовый Директор® ISSN 1680 – 1148»№ 2 (30)-2005 г.
Опубликовано: 16 сентября 2005

Единственная надежда и опора умного консультанта — это хороший и умный клиент.
«Когда уши машут ослом»

Решение о выборе бизнес-консультанта нужно принимать на интуитивном уровне, как при подборе семейного врача или психотерапевта.

Одна голова — хорошо, а две — лучше. Поэтому в западном мире простые смертные традиционно советуются с психотерапевтами, а собственники и топ-менеджеры компаний — с внешними консультантами по вопросам управления. По мере того, как украинская деловая среда приближается к общепринятым в мировой практике стандартам ведения бизнеса, консультационные услуги из предмета роскоши постепенно превращаются в товар массового спроса.

ВЗАИМНЫЕ ПРЕТЕНЗИИ

Украинский рынок консультационных услуг примечателен своей неструк-турированностью: на нем нет выраженной группы компаний-лидеров, позиционирование большинства операторов расплывчато, мало кто ясно представляет свою целевую аудиторию, консалтинговые продукты не декомпозированы по принципу «товар-сервис». Однако удивляться этому не стоит.
Отечественный консалтинг долгое время развивался по законам партизанской войны. Находящиеся «в глубоком подполье» консультанты, пароли и явки которых передавались из уст в уста, обслуживали продвинутых предпринимателей, имеющих желание что-то подправить в своем бизнесе. До последнего времени афишировали свою деятельность разве что западные компании, предоставляющие техническую помощь по линии международных финансовых организаций, консалтинговые фирмы, приближенные к госструктурам (например, ФДМУ) и тренинговые агентства различных направлений.
Процесс легализации начался года 3 назад, когда отечественный бизнес почувствовал потребность в притоке информации извне и психологически созрел для понимания необходимости платить за это. Большинство из наших «консалтеров» до сих пор не убедились в своей востребованности реальным бизнесом.
Действительно, владельцы компаний и наемные менеджеры нередко воспринимают консультантов как напичканных теоретическими знаниями и оторванных от реальной практики белоручек, которые направо-налево торгуют конфиденциальной информацией о своих клиентах. «Реалисты» чаще всего упрекают «консалтеров» в следующем:

  • навязчивой саморекламе в стиле «канадской оптовой компании»;
  • неумении четко обозначить сферу своей компетенции, в готовности браться за любую работу;
  • нежелании нести ответственность за результаты проекта.

Результаты исследования потребности в управленческих технологиях владельцев и топ-менеджеров украинских компаний

80% компаний работали с внешними консультантами. С тренинговыми компаниями и бизнес-тренерами работали 65%.
Остались довольны на 60% работой внешнего консультанта (26%).
Прибегали к помощи внешнего консультанта по финансовому консалтингу и маркетингу (по 50%).
Причины, почему остались недовольны работой внешнего консультанта: отсутствие ожидаемого результата (41%).
Мнения и пожелания о консалтинге в Украине: профессионализм (30%) и специализация (23%).

Основания для этого, конечно, есть. Детскому возрасту украинского консалтинга свойственны завышенное самомнение и недостаточный профессионализм. Но представители реального сектора тоже «не без греха». У консультантов, в свою очередь, есть к клиентам следующие претензии:

  • отношение к консалтингу как к модной игрушке «первого лица»;
  • невразумительно поставленные задачи, нечетко сформулированное техническое задание;
  • неоправданные упреки за использование теоретических разработок;
  • самоустранение заказчиков от участия в проекте;
  • затягивание сроков принятия решений;
  • преувеличенные ожидания в отношении результатов, в первую очередь, финансовых.

Тем не менее, у отечественных компаний уже появились свободные финансовые ресурсы, а обострение конкуренции заставило руководителей искать резервы повышения прибыльности в оптимизации внутренних управленческих механизмов, в том числе, привлекая внешних консультантов (см. рисунок).

Формы консультационной деятельности

АНФАС И ПРОФИЛЬ

В силу полулегального характера украинского рынка консультационных услуг оценить его объем «в деньгах» не представляется возможным. Если сравнить совокупный оборот отечественного консалтинга с аналогичным российским показателем 3-летней давности ($250-300 млн.), то речь может идти об обороте в $50-70 млн. с поправкой на «деньгоемкость» экономики. При этом следует понимать, что цены на консалтинговые услуги колеблются «от ведра до самолета». Разработка бизнес-плана студентом-старшекурсником может стоить $300, а обоснование полноценного бизнес-проекта обойдется, как минимум, на порядок дороже.

Классификация операторов рынка консалтинговых услуг

  • По юридическому статусу:
    • консалтинговая компания;
    • независимый консультант.
  • По ассортименту услуг:
    • компания «полного цикла»;
    • компания, специализирующаяся на определенном виде услуг.
  • По происхождению:
    • подразделения транснациональных компаний;
    • украинские компании.
  • По количеству клиентов:
    • «карманные», обслуживающие одного или нескольких системных заказчиков на долгосрочной основе;
    • «свободные», обслуживающие значительное количество разнородных клиентов, перечень которых часто меняется.

Предложение на рынке формируют «консалтеры» разных мастей: от преподавателей вузов до выходцев из «большой четверки». Операторы различаются спектром предлагаемых услуг, ценами, «родословной» и степенью свободы в выборе клиентов. В реальном секторе бытуют два мифа:

  • транснациональные консалтинговые компании работают более профессионально;
  • компании «полного цикла» обеспечены более квалифицированными специалистами.

Как и любые мифы, эти далеки от истины. Во-первых, «большая четверка» давно отчаялась разобраться в специфике работы бизнес-систем постсоветского пространства и сконцентрировалась на налогово-юридическом консалтинге и аудите. Во-вторых, консалтинговый бизнес по своей природе тяготеет к «нишизации». Нельзя объять необъятное, поэтому честные «консалтеры», как правило, выделяют 1-3 своих ключевых направления и оттачивают навыки на этой ниве.
Поэтому структура предложения постепенно меняется в 2-х опять-таки направлениях:

  • консалтинговые компании постепенно вытесняют независимых консультантов;
  • консультационные услуги становятся более специализированными, а требования к профессиональному уровню консультантов растут.

Приметой последнего времени также стал выход на рынок успешных топ-менеджеров, поработавших в крупных компаниях (как транснациональных, так и отечественных). Реализовав ряд успешных проектов (к примеру, постановки управленческого учета или бюджетирования), они ищут возможности для самореализации и зарабатывания денег, внедряя проверенные методики в других компаниях с учетом их отраслевой и индивидуальной специфики.
Потребителями консультационных услуг в равной мере являются компании крупного и среднего бизнеса, достаточно богатые, чтобы оплатить нелегкий труд внешних консультантов. Однако в последнее время в структурах холдингового типа часто создаются свои консалтинговые подразделения или «карманные» фирмы. Поэтому многие «свободные» операторы рынка переориентируются на малобюджетные проекты для средних предприятий, которые не имеют специалистов по стратегическому менеджменту и не занимают доминирующего положения на рынке.
В отраслевом разрезе основными потребителями услуг консалтинговых фирм являются динамично развивающиеся компании, работающие на высококонкурентных рынках. Маржа во многих бизне-сах снижается — это наблюдается и в торговых компаниях, и в пищевой, и легкой промышленностях. В такой ситуации лидером становится компания, которая сумеет более эффективно воспользоваться имеющимися ресурсами.

Достоинства и недостатки внешних консультантов по сравнению с внутрифирменным консультационным подразделением *

Достоинства Недостатки
независим;
не имеет личных интересов на предприятии;
суждения, как правило, непредвзяты и объективны;
обладает обширной информацией о проблеме и смежных областях;
имеет опыт решения схожих проблем в других организациях;
владеет неизвестными предприятию знаниями, методиками и технологиями;
смотрит на проблему шире, со стороны;
взаимоотношения регулируются контрактом, техническим заданием, графиком выполнения работ
более высокие гонорары по сравнению с зарплатой специалистов предприятия;
необходимо время на знакомство консультанта с предприятием и сутью проблемы;
несет «бремя» стереотипов предыдущих проектов;
риск разглашения конфиденциальной информации;
необходимо время на узнавание, проверку профессионализма и т. п.;
требуются специальные усилия по регламентации и контролю исполнения обязательств;
расширение технического задания увязывает с выделением дополнительного финансирования

Сравнительная характеристика консалтинговых компаний и независимых консультантов

Консалтинговые компании Независимые консультанты
Достоинства
возможность предоставления заказчику дополнительных гарантий (финансовая ответственность);
возможность параллельного осуществления работ по широкому комплексу проблем;
возможность замены конкретного специалиста по просьбе предприятия-заказчика
относительно низкие гонорары;
независимость;
гибкость;
индивидуальный подход к проблемам заказчика;
возможность работы в штате предприятия на временной основе;
легко собираются в команду для реализации проекта любой сложности
Недостатки
более высокие гонорары, включающие издержки и прибыль компании;
стандартизированный подход к проблемам заказчика;
проводит переговоры и участвует в разработке технического задания один сотрудник, а работы выполняет другой, иногда с более низкой квалификацией
иногда сложно определить уровень квалификации;
финансовая ответственность в пределах контрактных сумм

КАК ВЫБРАТЬ КОНСУЛЬТАНТА

Подводя итоги сказанному, согласимся, бизнес-консультанты нужны компаниям реального сектора,потому что:

  • они владеют системой знаний, новыми технологиями;
  • свежий взгляд со стороны может стать двигателем корпоративного прогресса;
  • привлечение экспертов со стороны позволяет повысить квалификацию собственного персонала.

Это справедливо только в том случае, если заказчик выбрал «правильного» консультанта, обладающего нужными компетенциями. Проблему выбора существенно усложняет неоднородность предложения: наряду с услугами чуть ли не «от кутюр» (по заверениям компаний-провайдеров) встречается откровенный «second hand». Поэтому время от времени участники рынка возвращаются к проблемам сертификации консультантов и составления отраслевых рейтингов.
Однако воз и ныне там. Реально работающих общественных организаций, способных заняться развитием рынка, в отрасли нет. Совершенно неконструктивно отношение представителей консультационного бизнеса к идее разработки отраслевого рейтинга, например, под эгидой одного из ведущих деловых изданий. Предлог сохранения конфиденциальности и индивидуального подхода к клиенту в этом случае не уместен. Всегда есть возможность рассказать о проекте, не нарушая требований информационной безопасности. Рейтингование консультационных компаний хотя бы по принципу субъективно воспринимаемой репутации ничего кроме пользы не принесет. Если «консалтинг» не проранжируют сами себя, это сделает за них кто-то другой.
Но пока нет ответа на вечный вопрос «а судьи кто?», у потенциальных клиентов не будет возможности объективного выбора консультанта по формальным критериям. Титулы «сертифицированный бизнес-тренер» и «сертифицированный консультант» часто присуждаются за участие в различных образовательных программах поверхностного уровня (как правило, западных). Поэтому знающие люди рекомендуют следующий алгоритм выбора консультанта:

  • формирование досье на потенциального внешнего консультанта;
  • личная встреча с «консалтером»;
  • продиагностика методики предоставления консалтинговых услуг;
  • разбивание проекта на этапы, чтобы можно было остановить работы в случае необходимости с минимальными потерями;
  • реализация пилотного проекта сотрудничества с консультантом.

Если время терпит, неплохо провести тендер. Не секрет, что множество операторов рынка консультационных услуг не держат постоянный штат консультантов, а формируют команды «фрилансеров» под конкретный проект. У такого подхода есть свои преимущества для консультантов, но для заказчиков он более рискован. У «фрилансеров» меньше ответственности, а их профессиональный уровень не всегда известен.
Но, несмотря на все приведенные ранее рекомендации, единой методики отбора консалтинговых компаний или независимых бизнес-консультантов не существует. Поскольку большое значение имеет такой фактор, как доверие заказчика к «консалтеру», необходимо учитывать его деловую репутацию, опыт работы на рынке, отзывы клиентов, уровень квалификации специалистов (например, частота их появления в деловой прессе и на профессиональных конференциях) и т. п. Но решение в итоге должно приниматься на интуитивном уровне, как и в случае подбора семейного врача или психотерапевта. Поэтому эксперты советуют нанимать тех людей, которым вы доверяете на уровне подсознания. Как говорится, первое впечатление от Бога, второе — от лукавого.

Автор: