Секреты успешного внедрения системы бюджетирования

Бюджетирование

Автор:
Источник: Журнал ИНТАЛЕВ
Опубликовано: 24 октября 2008

В последнее время тема бюджетирования приобретает все большую популярность в вопросах управления компанией. При этом если раньше привлекала информация о сути бюджетного управления, то сейчас интерес стремительно переходит в область практическую.

Большинству успешно развивающихся фирм известна колоссальная отдача от использования бюджетного управления. Однако необходимо задуматься над рядом важных вопросов:

  • как сделать, чтобы эта технология заработала?
  • какова последовательность шагов при внедрении?
  • кто в дальнейшем должен поддерживать эту технологию?
  • можно ли осуществить внедрение своими силами или необходимо привлекать консультантов?

Все эти вопросы насущны для развивающегося среднего и крупного бизнеса Украины. Итак, как сделать, чтобы бюджетирование принесло свои плоды — положительные экономические эффекты?

С чего начать?

Чтобы разобраться, что такое бюджетное управление, необходимо знать, какими инструментами и понятиями оперирует эта технология, кто в ней участвует, кто в дальнейшем ее должен поддерживать, какие результаты она дает на выходе и какие предполагает затраты. С этой целью проводятся корпоративные обучающие мероприятия в области бюджетного управления.

Итак, стоит начать с  Семинара-Тренинга. Часто бюджетирование рассматривают как технологию управления финансами и считают ее прерогативой исключительно финансистов. На самом же деле это технология управления компанией через финансы. Управляет компанией топ-менеджмент, в рамках технологии бюджетирования – это руководители центров финансовой ответственности. Однако далеко не всегда руководители бизнесов, ЦФО и направлений – коммерческий директор, директор по закупкам, директор по производству, исполнительный директор – в курсе того, что такое бюджетирование, и как эта технология работает. А ведь им придется заниматься формированием и исполнением бюджетов, знать, как, в какой очередности и по каким статьям их формируют, планируют, кто должен контролировать исполнение бюджетов и т. д. Поэтому именно топ-менеджерам следует участвовать в обучающих семинарах.  Но поскольку одну из основных ролей в этом проекте играют все же финансисты, они должны присутствовать на всех этапах внедрения данной технологии.

Итак, Семинар — важный этап, который поможет определить, нужна ли фирме такая технология, и таким образом гарантирует компании 20 % успешности последующего внедрения.

Регламенты по ведению бюджетирования

Пройдя первый этап и приняв решение о дальнейшей работе по внедрению технологии бюджетирования, необходимо прописать и разработать Пакет документов, который будет регламентировать работу технологии в компании.

Как правило, это пять основных Положений:

  • о финансовой структуре (ЦФО);
  • о бюджетах;
  • о планировании;
  • об учетной политике;
  • о финансово-экономическом анализе.

С кем, под чьим руководством и  как разрабатывать эти документы?

С кем? Именно команда, побывавшая на Семинаре (проектная группа), должна участвовать в разработке регламентов или, в крайнем случае, утверждать их, заранее ознакомившись. Иначе еще не родившаяся технология погибнет в зародыше.

Под чьим руководством? За сроки и результаты внедрения любого проекта (и система бюджетирования — не исключение) должен отвечать менеджер проекта.При этом для такого человека в компании должна быть разработана мотивация на показатели, которые приведут к успешному внедрению проекта. Как правило, это финансовый директор или руководитель отдела бюджетирования. Если ответственность за проект поручают финансисту, экономисту, бухгалтеру, а иногда программисту то такой проект становится заранее обреченным на провал, так как у этих людей нет рычагов влияния на топ-менеджмент компании.

Как и с помощью каких инструментов разрабатывать Положения? Для этого можно использовать Word, Excel либо специализированные программные продукты Aris, «ИНТАЛЕВ: Навигатор», «Бизнес-Архитектор». Главное не с помощью чего разрабатывать, а какой по содержанию результат будет получен на выходе.

Положения о бюджетировании

Название Положения

Содержание

Положение о финансовой структуре (ЦФО)

Описывает структуру ЦФО на основании утвержденной организационной структуры

Положение о бюджетах

Описывает структуру итоговых бюджетов предприятия: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, структуру управленческого баланса, а также все функциональные бюджеты компании в привязке к статьям доходов и расходов, статьям движения денежных средств.

Отражает ответственность ЦФО за функциональные бюджеты и статьи

Положение о планировании

Описывает бизнес-процесс планирования всех бюджетов компании (кто, когда начинает процесс планирования и с какого бюджета, в какие сроки он его формирует и кому передает на утверждение (согласование), кто на основании этого бюджета формирует свои бюджеты, где все бюджеты консолидируются и утверждаются и пр.)

Определяет период, шаг планирования бюджетов

Положение об учетной политике

Определяет принципы управленческой учетной политики: методы признания доходов, расчета себестоимости, методы классификации затрат, критерии деления активов на оборотные и необоротные, методы расчета амортизации и другие принципы

Положение о финансово-экономическом анализе

Определяет расчет финансово-экономических показателей для разных уровней управления и ответственность за них, а также периоды проведения анализа

Итак, по завершении двух первых этапов подготовлены документально оформленные требования к работе системы бюджетирования, и самое время приступать к Автоматизации.

Автоматизация

Эту фазу можно условно разделить на этапы: выбор программного продукта (далее — ПП), установка и обучение, настройка модели учета и отчетности, настройка модели планирования, настройка модели управленческого факта, отладка и тестирование.

Выбор ПП, установка и обучение пользователей. После определения требований к системе бюджетирования (пять подготовленных Положений) необходимо выбрать ПП. Причем разработанные Положения, по сути, отражают ожидания от автоматизации системы. И именно на этом этапе следует сравнить программный продукт с ожиданиями. Сможет ли он реализовать сложные методы планирования, разносить затраты по различным базам для определения себестоимости, ведется ли многовалютный учет, а возможно ли реализовать различные сценарии планирования и пр.? Не будем детально останавливаться на этом моменте (т.к. о выборе ПП написана не одна статья), а просто предположим, что ПП выбран и установлен. Далее необходимо обучить работе с системой пользователей, учитывая различие их уровней: финансисты, ИТ-специалисты, топ-менеджеры (каждая из перечисленных категорий персонала должна разбираться и уметь пользоваться своим функционалом ПП).

Настройка модели учета и отчетности. На этом этапе ПП необходимо настроить под требования ведения бюджетного процесса, основанного на принципах управленческого учета конкретной компании, т. е. переложить Положения, регламентирующие бюджетный процесс, в ПП. Здесь настраиваются и уточняются принципы учета, разрабатывается управленческий план счетов и аналитики ведения учета, перечень хозяйственных операций, формы отчетов (баланс, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, функциональные бюджеты), показатели финансового анализа.

Особенность этого и последующих этапов заключается в том, что их участниками и исполнителями будут финансисты и технические специалисты, а топ-менеджемент может принимать результаты выполненных работ.

Настройка модели планирования и внесение планов. Этот этап посвящен разработке документов для внесения плановой информации, привязки к ним хозяйственных операций, настройке принципов планирования бюджетов,  т.е. необходимо перенести в программный продукт «Положение о Планировании», разработанное ранее (бизнес-процесс  планирования бюджетов). Итогом должны быть внесенные планы на установленный период (месяц, квартал, год) и сверенная отчетность в разрезе этих планов. На данном этапе проблема скорее не в автоматизации, а в том, что для отечественных компаний это, как правило, в новинку.

Итак, проблемы возникают для руководителей ЦФО  с тем как внести плановые данные по той или иной статье бюджета и  здесь помощниками будут выступать финансисты. Для данного периода характерно постоянное взаимодействие финансистов, технических специалистов и предметных специалистов, имеющих непосредственное отношение к бюджету (менеджер по продажам, закупщик, маркетолог и пр.). Финансисты с предметными специалистами разрабатывают методы планирования, а технический специалист — инструмент для внесения плана.

Настройка модели управленческого факта. К этому наиболее трудоемкому процессу во всем внедрении необходимо подходить крайне ответственно. Его можно реализовать   последовательно:

  1. разобраться, откуда и какие блоки управленческой фактической информации («Excel», «1С» и другие учетные системы) следует забирать;
  2. провести диагностику учетных систем на предмет принципов ведения учета, среза аналитик, а также оперативности внесения информации;
  3. осуществить сравнительный анализ принципов учета и аналитических разрезов «как есть» и «как надо»;
  4. по итогам анализа доработать учетную систему под требования «как надо» (как правило, это добавление в документы учета факта поля для внесения ЦФО, статьи доходов расходов и статьи движения денежных средств);
  5. настроить трансляцию фактических данных в ПО для бюджетирования;
  6. произвести тестирование схем трансляции с анализом отчетности.

Отладка и тестирование или запуск в эксплуатацию. Итак, пройдя все этапы, необходимо собрать эти пазлы воедино, чтобы получилась цельная картинка «Бюджетирование», т. е. запустить процесс планирования, учета и анализа. Запуск — это часть проекта, которая по продолжительности может занимать столько же времени, сколько все предыдущие этапы. И это нормально! Ни одна система не настраивается сразу же безошибочно, любой механизм требует отладки. И здесь все зависит от силы воли, терпенья, упорства и желания.

Несколько рекомендаций по успешному внедрению бюджетного управления

  • «Все гениальное просто!» Не делайте изначально систему громоздкой и сложной с точки зрения аналитики, финансовой структуры, статей бюджетов, количества отчетов и показателей для анализа. Пусть изначально она будет простой — усложнить всегда успеете.
  • «Давайте есть слона по частям!» После каждого логического этапа работ (описанных выше) проводите тестирование, т. е. настроили модель для планирования — внесите планы, посмотрите их в отчетах, при необходимости осуществите корректировки.
  • «Лучшее – враг хорошего!» Не пытайтесь постоянно вносить изменения в суть проекта — кардинально менять финансовую структуру, перечень статей. Запуститесь, а потом меняйте. Иначе вы все время будете в процессе совершенствования. А, как известно, совершенству нет предела.
  • «Внедрение бюджетирования — это проект!» Следовательно, он подчинен правилам ведения проекта, поэтому необходим руководитель(менеджер проекта) отвечающий за результаты и сроки внедрения.
  • «Берущийся за частные вопросы без предварительного решения общих неминуемо на каждом шагу станет натыкаться на эти «общие вопросы». Проект по внедрению бюджетирования можно начать и с автоматизации, но вы неизбежно вернетесь к разработке регламентов, и весь процесс будет сопровождаться непониманием сути проекта его участниками.

Так когда же можно считать систему внедренной?  У каждого свои критерии оценки. Для одних компаний — когда планы составлены и утверждены, для других – когда работает платежный календарь формирования и утверждения заявок, еще для кого-то — это план/факт по бюджету доходов и расходов. Мы считаем цель достигнутой, если внедрены все фазы: и планирование, и учет, и анализ — в разрезе основных жизненно важных отчетов компании: бюджет движения денежных средств, управленческий баланс, бюджет доходов и расходов. Когда финансисты и руководители направлений вовремя получают отчеты, по которым можно определить, в правильном ли направлении идет развитие или следует повернуть в другую сторону.

Чтобы прийти к желаемому результату, определитесь, что необходимо на выходе, и целенаправленно двигайтесь к поставленной цели. И можно считать, что система бюджетирования внедрена.

Автор: