Системный подход к реорганизации бизнес-процессов

Стратегическое управление

Автор:
Источник: Финансовый Директор ISSN 1680 – 1148
Опубликовано: 1 августа 2008

Принимая во внимание реалии отечественного бизнеса, национальным компаниям нельзя меняться медленно. Им необходим комплекс мер, позволяющих в сжатые сроки и при минимальных затратах гарантировано привести компанию из точки A в точку B.

Современный бизнес — очень динамичная среда. Чтобы быть успешными, компании должны подстраиваться под постоянно меняющиеся условия ведения бизнеса, рыночную ситуацию и так далее. В результате в каждой компании регулярно происходят те или иные организационные изменения.

Иногда руководителю предприятия приходится сталкиваться с необходимостью глобальной реорганизации своего бизнеса. Особенно актуальным этот вопрос становится в связи с процессами евроинтеграции.

Предпосылки организационных изменений у каждого свои. Это могут быть:

  • привлечение инвестиций;
  • повышение операционной эффективности компании в связи с ростом конкуренции в отрасли;
  • частичное либо полное перепрофилирование компании;
  • выход компании на новые рынки;
  • расширение филиальной сети;
  • процессы M&A;
  • и прочее.

Процесс реорганизации может длиться годами лишь у транснациональных корпораций-гигантов.

Зададимся вопросом: почему большинство организационных преобразований, проводимых в компаниях, заканчиваются неудачей?

Рассмотрим, к примеру, интеграцию компаний в процессе M&A. Статистика результативности M&A, собранная за продолжительный период, заставляет задуматься. Как показывают исследования, лишь немногие компании в полном объеме достигают целей, заявленных руководством на этапе подготовки процесса M&A (рис 1).

Например, по данным Mergers & Acquisitions Journal, 61 % слияний не окупает вложенных в них средств. Статистика, собранная PriceWaterhouse, показывает, что 57 % объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы.

Несмотря на то что в результате объединения двух хозяйственных субъектов предполагается достичь положительного синергетического эффекта, административные, социальные и психологические проблемы, сопровождающие интеграционный процесс, могут свести этот эффект на нет.

Часть неудач, по мнению экспертов, объясняется фрагментарностью подхода к процессу интеграции компаний. Например, концентрируя свои усилия на технической стороне интеграции, менеджмент компании уделяет недостаточное внимание проблемам управления человеческими ресурсами. Или наоборот, техническая сторона интеграции пускается на самотек в предположении, что все подобные вопросы разрешатся сами собой, в рабочем порядке.

 

ТРУДНОСТИ

Рассмотрим более подробно ряд типичных проблем, с которыми приходится сталкиваться компаниям в процессе преобразований вне зависимости от величины, отрасли и рода деятельности.

Противодействие коллектива

Противостояние изменениям, особенно если эти изменения касаются работы и карьеры, — типичная человеческая реакция, поэтому любые организационные изменения всегда сопровождаются сопротивлением персонала. Сегодняшняя стабильность, в сознании наемного работника, психологически воспринимается лучше неопределенного будущего.

Чтобы представить, в чем же может выражаться сопротивление персонала организационным изменениям, приведем результаты исследования, проведенного среди ряда петербургских компаний после экономического кризиса августа 1998 года, который заставил все организации стремительно меняться ради выживания. В ходе опроса 80 % респондентов заявили, что организационные изменения оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании (рис 2). При этом среди последствий назывались указанные на рисунке.

Дефицит квалифицированных кадров

Успех организационных преобразований во многом зависит от квалификации и опыта специалистов, их реализующих. Проектом преобразований должна управлять команда опытных сотрудников. На этапе формирования такой команды топ-менеджеры нередко сталкиваются с дефицитом ресурсов нужной квалификации. Лояльные менеджеры, знакомые в достаточной степени со спецификой работы предприятия, либо не обладают нужной квалификацией, либо настолько загружены основной работой, что не могут уделять проекту требуемое время.

Дефицит квалифицированных кадров приводит к необходимости привлекать сторонних консультантов, отдавать максимум рутинной работы на аутсорсинг.

Очень важно выбрать подходящего человека на должность руководителя программы реорганизации: как правило, эту роль берет на себя менеджер с большим опытом проведения организационных преобразований или, на крайний случай, хорошо знающий особенности компании.

Текучка

Организационные изменения — вещь захватывающая, но все мы понимаем, что цель любого предприятия в получении прибыли, а не в самих изменениях. Поэтому принцип разрушения «…до основанья, а затем…» тут не работает.

В большинстве случаев является совершенно неприемлемым остановить работу предприятия до завершения преобразований. Изменения должны проводиться поэтапно, что

естественным образом сказывается на сроках завершения процесса в целом. Все это время необходимо распределять ресурсы между стратегической задачей реорганизации и множеством тактических задач, связанных с поддержанием «старых» рабочих процессов. Опыт показывает, что велик соблазн временно отойти от плана преобразований ради решения какой-либо жизненно важной тактической задачи. Как говорят, «текучка засасывает».

В то же время отсутствие концентрации на преобразованиях могут как существенным образом затянуть проект, так и привести к перерасходу бюджетных средств или даже к краху.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПРЕОБРАЗОВАНИЯМ

Проводя реорганизацию, необходимо иметь в виду три составляющие организационных преобразований.

  • Целевая составляющая преобразований должна быть определена до начала реорганизации. Эта составляющая дает ответ на вопрос, какое предприятие мы хотим получить в результате реорганизации, каково будет его устройство и по каким законам оно будет функционировать.
  • Организационная составляющая дает нам сценарий трансформации предприятия и механизмы контроля выполнения этого сценария, включая управление рисками проекта преобразований.
  • Социальная составляющая организационных преобразований ориентирована на управление коллективом на этапе преобразований. Она включает формирование новой корпоративной культуры, преодоление противодействия коллектива намеченным преобразованиям, информирование о ходе преобразований, внутренний пиар и так далее.

Все эти три составляющие важны в равной степени, поэтому недостаточное внимание к любой из них может привести к провалу преобразований.

Наблюдается тенденция чрезмерного увлечения отраслевыми стандартами и западными практиками: Total Quality Management, концепция стройного производства и другие.

Очень часто менеджеры отечественных компаний, проводя преобразования, копируют схемы реорганизации, успешно зарекомендовавшие себя на других предприятиях. Они не понимают, что рецепт преобразований сугубо индивидуален. Опыт западных компаний, таких как IBM или GE, не может быть перенесен в отечественные реалии без существенных корректив. Разрекламированные подходы, реализуемые лидерами рынка, требуют высокого уровня зрелости процессов управления предприятием, часто недосягаемого на современном этапе развития отечественных компаний.

Модные подходы и разрекламированные рецепты успеха — это не главное. Цели преобразований должны быть совместимы с реалиями вашего бизнеса, его потребностями, корпоративной культурой, зрелостью бизнес-процессов.

Об организационной составляющей, методах и механизмах контроля проекта преобразований написано немало статей и книг. История не зафиксировала ни одного успешного масштабного проекта преобразования, который проходил без непрерывного внимания и контроля со стороны руководства проекта, управления рисками и уточнения целей. Остановимся на важном практическом моменте, способном в значительной степени облегчить процесс организационных преобразований на предприятии.

Как и в любом другом процессе, при проведении организационных преобразований могут появиться задачи, для выполнения которых либо недостаточно специалистов соответствующей компетенции, либо стратегическая важность процессов не на столько велика, чтобы выполнять их силами сотрудников предприятия.

Поэтому все работы, которые могут быть отданы на аутсорсинг, должны быть отданы на аутсорсинг. С одной стороны, это даст возможность сотрудникам реформируемого предприятия сфокусироваться на решении других, более важных задач. С другой стороны, аутсорсинг гарантирует качество выполнения работ.

Типичной ошибкой является недооценка социальной составляющей, которая, без сомнения, является одним из ключевых факторов успешных преобразований. Противодействие изменениям, особенно если эти изменения касаются работы и карьеры, — типичная человеческая реакция. Поэтому любые организационные изменения всегда наталкиваются на сопротивление персонала. В сознании наемного работника текущая стабильность психологически воспринимается лучше неопределенного будущего. Следствием становится нервозная, деморализирующая обстановка в коллективе, разного рода закулисные интриги, саботаж, массовые увольнения линейных менеджеров и так далее.

Для того чтобы сотрудники с энтузиазмом поддерживали намеченные руководством преобразования (а это в значительной степени облегчает их проведение), каждый сотрудник должен их принять через понимание того, что будут значить эти преобразования конкретно для него, в чем будет состоять его собственная выгода.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД

Нельзя переделать все и сразу. К проведению организационных преобразований необходимо подходить последовательно. По мере реализации должно происходить уточнение целей преобразований, их детализация. На каждом шаге необходимо концентрировать свои усилия на определенном заранее списке целей, запрограммировав коллектив на достижение конкретных результатов. Выбрав ряд фиксированных целей, необходимо установить сроки их достижения и направлять всю энергию коллектива на решение поставленных задач. Немаловажно, чтобы результаты были выражены в величинах, поддающихся количественному измерению.

ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Рассмотрим процесс интеграции украинской национальной компании-производителя программного обеспечения в международный концерн. Оба участника сделки M&A имеют готовые разработки, однако процесс производства у них различается. В силу национальной специфики отличается и корпоративная культура компаний. Сразу же предвижу вопрос: почему выбран именно такой пример? Дело в том, что с точки зрения перспектив развития экономики Украины этот пример является очень показательным.

Привлечение иностранных инвестиций в высокоинтеллектуальный сегмент рынка информационных технологий позволяет не только развивать инновационную составляющую украинской экономики, но и предотвращает «утечку мозгов», создает новые рабочие места в секторе высоких технологий. Все это в конечном счете позитивно сказывается на имидже Украины на международном рынке разделения труда.

Существуют два подхода к интеграционному процессу.

Первый, и довольно распространенный, состоит в насаждении поглощаемой компании технологии работы, принятой в поглощающей компании. Это в большинстве случаев чревато жестким противодействием коллектива, массовым увольнением сотрудников и другими негативными явлениями, приводящими к полной потере творческого потенциала поглощаемой компании. Второй подход более гибок. Поглощаемая компания сохраняет определенную административную независимость. При этом выдвигается ряд требований, которым ей нужно соответствовать. Украинская компания должна доказать свою эффективность, и по итогам интеграции в структуру иностранного концерна выйти на ряд ключевых показателей, определенных инвестором.

Очень часто требования выставляются весьма жесткие, и чтобы им соответствовать, национальной компании необходима предварительная подготовка. Т. е. за некоторый ограниченный период времени необходимо провести реорганизацию, позволяющую выйти на требуемые показатели эффективности.

Очевидно, что успех преобразований зависит как от опыта управленцев, их осуществляющих, так и от знания ими специфики отрасли и национальных особенностей. Нередко такие преобразования происходят при активном содействии консалтинговых компаний.

По меркам международного бизнеса украинская компания-производитель программного обеспечения была небольшой.

Конкуренция на рынке ПО не давала ей возможности «почивать на лаврах», необходим был качественный рост, возможность выйти на новые рынки. В этих условиях вопросы успешного развития Компании могли быть решены только с помощью привлечения значительного объема инвестиций.

В процессе поиска инвестора руководство Компании рассматривало разные варианты. Наиболее предпочтительным выглядел вариант привлечения профильной иностранной корпорации международного масштаба. Приход такого инвестора позволил бы не только выйти на новые рынки, но и качественно расширить спектр продукции. Параллельно планировалось решить ряд практических вопросов: текущее финансирование, рост фонда заработной платы и так далее.

Одной из наиболее важных проблем, которые нужно было решить в процессе интеграции Компании в корпоративную структуру крупного западного концерна, были различия в подходах к управлению процессами производства и высокие требования корпоративных стандартов к качеству выпускаемого продукта. Технология работы над проектами в обеих компаниях существенно различалась.

Корпорация определила цели и сроки преобразований, которые нужно было провести. Требовалось достичь следующих показателей:

  • гарантированно высокого качества производимой продукции;
  • полной прозрачности внутрикорпоративного управления;
  • жесткого контроля бюджетов всех наших проектов.

В качестве обязательного требования была зафиксирована необходимость сохранить всех ключевых сотрудников Компании. Это вполне обоснованное требование, которое во многом вызвано спецификой ИТ.

Зачастую при покупке компании игроки рынка полагают, что они в первую очередь приобретают продукт, доли рынка, бренды, производственные активы, клиентскую базу, налаженный производственный процесс и отношения с вендорами. Однако их ожидания могут не оправдаться в случае ухода ключевых сотрудников приобретенной компании. Такова специфика ИТ-рынка: основной капитал — это сотрудники компании, их знания и навыки.

В такой ситуации руководитель компании, где происходят организационные преобразования, должен вести себя как маркетолог, «продающий перемены». Он должен суметь доказать коллективу, что от преобразований выиграет не только предприятие и его менеджмент, но и каждый из сотрудников персонально.

Жесткие временные рамки, поставленные топ-менеджментом Корпорации на проведение организационных преобразований в Компании, вынудили менеджмент принять решение о привлечении сторонних консультантов, специалистов по реинжинирингу бизнес-процессов.

Рабочая группа, проводившая преобразования, состояла из ключевых сотрудников Компании (программисты, архитекторы, менеджеры) и ряда консультантов (проектный офис, системы управления качеством) и т. д. Головной офис Корпорации осуществлял мониторинг за ходом преобразований, участвовал в согласовании его планов и бюджета.

Проектом преобразований руководило два человека: технический директор Компании и представитель Консалтинговой компании, имеющий опыт реорганизации бизнес-процессов похожего профиля.

Совместными усилиями были проведены следующие работы:

  • реформирована организационная структура Компании, больший упор был сделан на проектную деятельность;
  • c учетом корпоративных требований проведена реорганизация системы мотивации сотрудников с упором на проектную деятельность;
  • ряд направлений деятельности Компании был переведен на аутсорсинг;
  • контроль качества и поддержка пользователей были вынесены в отдельные подразделения, которые выполняли свои функции для всех проектов, реализуемых Компанией;
  • был внедрен ряд методологий, направленных на повышение качества;
  • был внедрен процесс, позволяющий управлять портфелем проектов, осуществлять жесткий контроль их бюджета, сроков, рисков.

Есть все причины утверждать, что реорганизация в Компании прошла удачно.

Ожидания от прихода иностранного инвестора оправдались практически на 100 %. Компания получила импульс к развитию. За счет возможностей Корпорации продукция Компании получила выход на рынки стран СНГ, Балтии, Латинской Америки и Юго-Восточной Азии. Более того, по итогам нескольких лет работы, Корпорация приняла решение перевести основной центр разработки ПО в Украину. Определенным достижением можно считать сохранение командного духа компании, атмосферы творчества, удачную программу мотивации персонала.

Работа в условиях корпоративных стандартов отчетности и контроля качества позволила существенно сократить издержки и рекламации со стороны заказчиков ПО. Так, сроки реализации проектов укладываются в согласованный план, превышение бюджета проекта над плановыми показателями составляет не более 5–7 % (при среднем по отрасли в 15–20 %), процент дефектов, выявленных заказчиком после ввода ПО в эксплуатацию, сократился до 5 % (в других украинских компаниях в среднем этот показатель достигает 30 %).

В заключение хотелось бы сказать о роли консультантов при проведении организационных преобразований. Целесообразность использования их знаний и опыта в процессе совместной работы — вещи очевидные, перекладывать на них максимальное количество работы, требующей специализированных навыков, — также. Менее очевидно, но не менее важно построить процесс совместной работы над проектом таким образом, чтобы в дополнение к основным результатам (успешно проведенным организационным изменениям) повысить уровень компетентности ключевых сотрудников своего предприятия. С одной стороны, это дополнительный мотивирующий фактор для сотрудников, участвующих в проекте, с другой — столкнувшись с подобными задачами в дальнейшем, удастся справиться своими силами.

Каждый руководитель выбирает единственно правильную стратегию эффективного управления предприятием. Каждый бизнес уникален, он требует индивидуальных подходов к реорганизации бизнес-процессов, и только Вам решать, проводить организационные преобразования и быть на гребне волны или плыть по течению, стараясь удержаться на поверхности.

Автор: