В главе 1 мы обсуждали, как нематериальные активы становятся решающим фактором устойчивого создания стоимости. Словарь дает следующее определение понятия «нематериальный»: «то, что невозможно реализовать или определить». Из него ясно, с какими серьезными трудностями сталкивается организация при управлении такими активами. Действительно, как можно управлять тем, чему даже нельзя дать определения?
Составляющая обучения и развития ССП выделяет особую роль приведения нематериальных активов организации в соответствие с ее стратегией (см. рис. 7.1). Эта составляющая содержит цели и показатели для трех компонентов нематериальных активов, особенно важных для реализации долгосрочных программ:
- человеческого капитала;
- информационного капитала;
- организационного капитала.
Цели этих трех компонентов должны находиться в стратегическом соответствии с целями внутренних процессов и быть интегрированы с каждой из них. Нематериальные активы следует формировать на основе потенциала других неосязаемых и материальных активов, но не создавать независимые возможности, не имеющие синергизма.
Рисунок 1. Нематериальные активы должны быть приведены в соответствие со стратегией, чтобы успешно создавать ценность
1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СООТВЕТСТВИЕ
Нематериальные активы должны находиться в соответствии со стратегией в целях создания стоимости
Нематериальные активы приобретают стоимость только в контексте стратегии — как они (активы) способствуют достижению стратегических целей компании. Представим себе, например, что организация намеревается инвестировать в обучение персонала. У нее есть два варианта: программы по комплексному управлению качеством (TQM) и по управлению взаимоотношениями с потребителями (CRM). Какая из них наиболее ценна для компании? Очевидно, что ответ на этот вопрос зависит от принятой стратегии. Организация, реализующая стратегию снижения общих издержек, например Dell или McDonalds, нуждается в постоянном совершенствовании операционных процессов, и следовательно, ей нужна программа по комплексному управлению качеством. А такие компании, как Goldman Sachs или IBM Consulting, стратегии которых заключаются в предоставлении клиентам полных решений, больше пользы получат от программы управления отношениями с потребителями. Если тренинги выбраны правильно, то есть соответствуют стратегии фирмы, то доходность инвестиций будет неизмеримо выше. Стратегическое соответствие есть основной принцип создания стоимости из нематериальных активов.
2. ИНТЕГРАЦИЯ
Стратегическая роль нематериальных активов не может осуществляться независимо. Для эффективного использования всех нематериальных активов организации необходима единая программа
Когда организация группирует свою деятельность вокруг определенных функций, таких как человеческие ресурсы или информационные технологии, она часто создает некий «банк» специальностей. Сотрудники различных функциональных подразделений расценивают профессиональные модели как образцы, или эталоны. Бесспорно, подобная специализация способствует созданию функционального совершенства в каждой отдельно взятой бизнес-единице. Но на практике все подразделения стремятся к такому совершенству в изоляции друг от друга. Отделы борются за скудные ресурсы компании: в то время как один убеждает в необходимости обучения персонала, другой настаивает на наращивании технологических мощностей. Решения принимаются независимо, а результаты, как правило, разочаровывают.
Инвестиции в информационные технологии не будут иметь никакой ценности, пока будут осуществляться вне связи с программами обучения и поощрения, реализуемыми департаментами по управлению человеческими ресурсами. И наоборот, ни один тренинг сам по себе не способен создать стоимость, не будучи подкрепленным современными технологиями. Если организация хочет реализовать в полном объеме все возможности инвестирования, его следует производить по единой программе и для отдела персонала, и для отдела ИТ.
Стратегическое соответствие и интеграция обеспечивают тот концептуальный строительный материал, который лежит в основе формирования целей для человеческого, информационного и организационного капитала составляющей обучения и развития. Однако немногие компании используют потенциальное конкурентное преимущество, возникающее в ходе установления стратегического соответствия и интеграции нематериальных активов. Мы провели два опроса руководителей департаментов человеческих ресурсов и информационных технологий, чтобы лучше понять их подход к этому вопросу (см. табл.1). Только треть всех опрошенных заявила о наличии в их организациях соответствия приоритетов этих двух отделов стратегии. Почему такое непонимание? Фундаментальные процессы менеджмента, разработанные для создания соответствия, использовались не по назначению. Немногие департаменты по персоналу и информационным технологиям объединяют со стратегией процессы планирования, составления бюджета или назначения менеджеров по управлению отношениями с потребителями.
Таблица 1. Практика приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией в отделах по управлению человеческими ресурсами и информационных технологий (сводные данные)
| Темы опроса | Опрос отдела ИТ а | Опрос отдела по управлению персоналом b |
| О соответствии данных отделов стратегии предприятия |
|
|
| 1. Соответствие функциональных приоритетов стратегии предприятия | 34% | 33% |
| 2. Рассматривается как «стратегический партнер» | 28% | 34% |
| О методике приведения в стратегическое соответствие | ||
| 3. Интегрированный процесс планирования, применяемый для определения стратегических приоритетов данных отделов | 32% | 23% |
| 4. Менеджеры по управлению взаимоотношениями, назначенные в данной бизнес-единице | 33% | 43% |
| 5. Стратегическое соответствие функциональных приоритетов бюджету | 29% | 17% |
Руководители не оспаривают необходимости приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией и их интеграции. Однако до сих пор они не имеют для этого соответствующей методики. В данной части нашей книги мы, основываясь на целях внутренних процессов, описанных в части 2, расскажем, как стратегическая карта и сбалансированная система показателей помогают организации произвести следующие действия:
- описать нематериальные активы;
- привести нематериальные активы в соответствие со стратегией и интегрировать их;
- оценить с помощью показателей нематериальные активы и степень их стратегического соответствия.
ОПИСАНИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ
Нематериальные активы описываются как «знание организации, которое создает дифференцированное преимущество» 1 или «способности сотрудников компании удовлетворять запросы клиентов» 2. Нематериальные активы включают в себя такие разнородные составляющие, как патенты, авторские права, знания сотрудников, лидерство, информационные системы и операционные процессы. Мы изучили составляющие обучения и развития нескольких сотен стратегических карт и сбалансированных систем показателей. Так появились шесть целей.
Человеческий капитал
1. Стратегические компетенции: наличие умений, таланта и ноу-хау для осуществления деятельности в соответствии со стратегией (такая цель была отражена почти в 80% изученных ССП).
Информационный капитал
2. Стратегическая информация: наличие информационных систем, инфраструктур и прикладных знаний, необходимых для поддержки стратегии (цель содержится в 80% исследованных ССП).
Организационный капитал
3. Культура: осведомленность и интернализация общей миссии, видения и ценностей, требуемых для реализации стратегии (содержится в 90% ССП).
4. Лидерство: наличие на всех уровнях квалифицированных лидеров, способных мобилизовать всю организацию на выполнение намеченных планов (цель отражена в 90% ССП).
5. Соответствие: согласование принятой стратегии, целей и стимулов на всех организационных уровнях (содержится в 70% ССП).
6. Работа в команде: совместное использование знаний и квалифицированных специалистов как стратегического потенциала (содержится в 60% ССП).
Эти цели описывают важнейшие нематериальные активы и обеспечивают мощный инструмент для приведения их в соответствие со стратегией компании и интегрирования.
Возьмем к примеру цели составляющей обучения и развития, отраженные в стратегической карте компании Datex-Ohmeda (см. рис. 7.2 на стр. 220). Этот крупнейший дивизион корпорации Instrumentarium Corporation базируется в Хельсинки, Финляндия, и имеет производственные площадки в Финляндии, Швеции и Соединенных Штатах Америки. Начиная с 1900 г. компания производит оборудование для интенсивной терапии. История фирмы берет начало в 1924 г., когда она одна из первых совместно с Mayo Clinic разработала газовый аппарат для анестезии. Среди ее изобретений стационарный аппарат для искусственной вентиляции легких. Сегодня ассортимент продуктов Datex-Ohmeda включает мониторы и сетевые системы для анестезии, оборудование для интенсивной терапии и анестезии, а также автоматические системы вентиляции легких и ввода препаратов в организм, измерители пульса, комплектующие и принадлежности.
До недавнего времени инновационные наработки позволяли Datex-Ohmeda существовать комфортно, однако усиливающаяся конкуренция со стороны таких компаний, как Philips, Siemens и Drager, показала, что клиенту необходимо предложить нечто новое. Руководство Datex-Ohmeda осознало, что развитие и сохранение долгосрочных отношений с потребителями (кстати, именно в этом компания достигла особого совершенства) должны стать ключом к будущему успеху.
Организационное соответствие — всегда нелегкое дело, особенно для глобальных компаний, — стало самой грандиозной задачей Datex-Ohmeda, поскольку большинство ее заводов и бизнес-единиц возникали путем слияния, а следовательно, имели уже устоявшиеся предпринимательские стереотипы. Исторически сложилось так, что Datex-Ohmeda оперировала комплексом достаточно независимых подразделений и каналов сбыта, чьи цели нередко сильно отличались или даже противоречили друг другу. Летом 2001 г. руководители корпорации закончили разработку стратегии, которую облекли в четкую и понятную форму стратегической карты. Последующие совещания и обсуждения подтвердили правильность перехода от стратегии инноваций к стратегии, ориентированной на взаимоотношения с клиентами. Новое предложение потребительной ценности Datex-Ohmeda состояло в следующем: предоставлять заказчикам правильные решения, основанные на полном понимании их потребностей. Это также означало поддержку бизнеса через процессы, целиком ориентированные на клиентов. Все эти новые направления нашли свое отражение в стратегической карте компании.
Финансовая составляющая, представленная на рисунке 7.2, показывает две цели, относящиеся к росту доходов: завоевание новых клиентов (F2) и расширение отношений с существующей клиентской базой (F3). Достижение последней цели предполагается за счет предложения «решений, разработанных командой» (С1) на основе линии продуктов компании. Цели двух внутренних процессов описывают, каким образом это предложение потребительной ценности можно разработать и доставить: цель клиентского менеджмента Р9 характеризует процесс работы в команде как в самой Datex-Ohmeda, так и с партнерами; цель Р4 определяет инновации, необходимые для «разработки базовых решений и управления ими в течение всего жизненного цикла продукта». В свою очередь, обе цели внутренней составляющей создают потребность в новых организационных способностях и культуре, которые будут помогать развитию человеческого и информационного капитала, а также установлению крепких взаимосвязей и принципа работы в команде во всех бизнес-направлениях и филиалах компании.
Цели составляющей обучения и развития, помещенные в разделе «Непрерывное обучение и совершенствование», приводят нематериальные активы в соответствие со стратегическими приоритетами. Цели LI, L2 и L3 описывают организационный капитал, необходимый для реализации новой стратегии. Цель L1 определяет необходимость последовательности в принятии решений по стратегии разработки и развития базового продукта. Цель L2 формулирует потребность работы в команде, необходимой для стратегии коллективной разработки решений. Цель L3 сфокусирована на процессах стратегического соответствия на индивидуальном уровне. Цель L4 новой стратегической карты отражает потребности человеческого капитала («правильные умения в правильном месте в правильное время»). Подробно эти требования формулируются на более низком структурном уровне — в планах отдела по управлению персоналом. Цели L5 и L6 характеризуют требования к информационному капиталу с особым акцентом на совместное использование информации во всех подразделениях организации.
Рисунок 2. Стратегическая карта компании Datex-Ohmeda
Таким образом, применяя стратегическую карту, группа, которая управляет наиболее важными нематериальными активами предприятия, добивается соответствия с разработанной стратегией. Стратегическая карта — это модель, согласовывающая человеческий, информационный и организационный капитал и подробно указывающая конкретные детали, за счет чего она и приобретает свою особую ценность, значимость, действенность, а также обеспечивает эффективность системы измерения результатов.
ПРИВЕДЕНИЕ В СООТВЕТСТВИЕ И ИНТЕГРАЦИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ
В нашей книге «Организация, ориентированная на стратегию» мы приводили пример глобального банка, который предпринял попытку реализовать новую стратегию дифференциации, заключавшуюся в разработке и предложении глобальным клиентам (корпорациям) инновационных и комплексных финансовых продуктов и услуг3. Доступ к ним должен был быть возможен из любой точки мира. Планы провалились, когда не удалось вовремя и правильно внедрить сложнейшие информационные технологии, необходимые для воплощения стратегии. Тем не менее, отвечая на вопрос о качестве работы подразделения информационных услуг (ИУ), генеральный директор сказал, что служба работает хорошо, в соответствии со сбалансированной системой показателей. Однако свою ССП отдел информационных услуг строил в соответствии с мировыми эталонами, существующими в отрасли, и своими собственными представлениями о лучших мировых службах ИУ. В подразделении была принята система оценки, используемая «самыми передовыми» компаниями информационных услуг. В соответствии с этой методикой банк в тот момент находился в числе самых лучших среди своих коллег. Так, применив принцип оценки результатов своей деятельности, имевший отдаленное отношение к планам компании, служба ИУ продемонстрировала замечательные сами по себе результаты, одновременно провалив работу, жизненно важную для новой стратегии банка. Причиной этого стало отсутствие стратегического соответствия между бизнес-подразделением и концепцией банка. Таков классический урок последствий подобной несогласованности.
Стратегическая карта (см. рис.1) создает согласованность и интеграцию, обеспечивая некую исходную точку для предприятия. Внутренняя составляющая карты определяет несколько наиболее важных процессов, которые позволяют получить желаемые результаты для клиентов и акционеров. Нематериальные активы должны быть привязаны именно к этим внутренним процессам, создающим стоимость. Мы использовали три способа для установления связи между стратегической картой и нематериальными активами.
- Группы стратегических профессий: в каждом стратегическом процессе одна или две группы будут оказывать важнейшее влияние на стратегию. Выявление этих групп, определение соответствующих компетенций и обеспечение их развития ускоряют достижение стратегических результатов.
- Портфель стратегических ИТ: каждый стратегический процесс поддерживается специфическими информационными системами и инфраструктурами. Эти системы представляют собой портфель инвестиций в технологии, которые могут стать приоритетными при распределении финансовых и иных ресурсов.
- План организационных изменений: стратегия требует изменений культурных ценностей, как внутренних (например, работа в команде), так и внешних (ориентир на клиента). План таких изменений, составленный на основе принятой стратегии, поможет разработке и внедрению новой культуры и климата в компании.
Развивая, интегрируя свой человеческий, информационный и организационный капитал и приводя его в соответствие с важнейшими стратегическими процессами, организации обеспечивают прекрасную рентабельность нематериальных активов.
Рисунок 3. Consumer Bank: связь нематериальных активов
Возьмем, к примеру, Consumer Bank (см. рис.3). Его стратегическая карта определяет семь стратегических направлений, одно из которых — «Перекрестные продажи линии продуктов». Директор по управлению человеческими ресурсами банка единолично руководит развитием человеческого капитала, необходимого для поддержания стратегии. На одном из семинаров по планированию руководители отдела персонала и линейные менеджеры выделили профессию «специалист по финансовому планированию» как наиболее важную для процесса перекрестных продаж. Затем были определены четыре компетенции, которые существенно необходимы в этой профессии: умение продавать решения, менеджмент взаимоотношений, знание всей продуктовой линии (ассортимента) и наличие сертификата о профессиональном образовании.
Аналогичная работа была проведена руководителем подразделения ИТ Consumer Bank относительно информационного капитала (сети, данные и информация). Были определены четыре приоритета — модель автоматизированного финансового планирования, система прибыльности клиента, объединенный файл клиентов и веб-доступ для потребителей.
И наконец, руководители банка определили три приоритета для организационного капитала: культура, основанная на партнерстве с клиентами, приведение личных целей сотрудников в соответствие со стратегией компании, совершенствование работы в команде для совместного использования лучшего опыта.
С помощью стратегической карты в качестве ориентира руководители служб по управлению человеческими ресурсами и информационными технологиями Consumer Bank сфокусировали свою деятельность на небольшом числе процессов (семь), которые имели решающее значение для успеха стратегии. Каждый из них составлял определенное стратегическое направление. После этого определили комплекс стратегических профессий и информационных систем, которые станут движущей силой в достижении результатов по наиболее важным процессам. Так была установлена связь между функциональными обязанностями и стратегией предприятия. Четкая направленность на определенные процессы и стратегическое соответствие упростили работу руководителей данных служб. Они смогли нацелить все свои усилия на решение самых важных задач, а не распыляться на множество второстепенных видов деятельности.
Семь стратегических направлений представляют собой строительный материал стратегии, с одной стороны, и методику ее воплощения — с другой. Если каждое из этих семи направлений реализуется, банк создаст устойчивую стоимость для акционеров. Будет сформирована новая клиентская база, запущены новые продукты, установлен интерфейс для продажи клиентских решений, доведено до совершенства качество, развиты разнообразные компетенции работников, отвечающие ценностям сообщества. Семь стратегических направлений развития переступают организационные границы и убедительно демонстрируют необходимость интегрированного подхода к стратегии. Обязанности и ответственность за стратегию определяются именно ими, а не традиционными функциональными или ведомственными целями.
Рисунок 4. План действий для стратегического направления Consumer Bank
На рисунке 4. представлен план реализации направления перекрестных продаж. Успешные перекрестные продажи требуют повышенного доверия к банковскому консалтингу со стороны клиентов. Если такое доверие возрастает, то увеличивается и доля бизнеса клиента с этим банком, что в свою очередь способствует росту самих доходов и расширению их источников. Процесс перекрестных продаж зависит от нематериальных активов — стратегических умений, информации, стратегического соответствия. Для каждой из этих взаимозависимых целей план определяет показатель, стратегическую задачу, инициативы, необходимые для ее решения, а также инвестиции, требуемые для осуществления этих инициатив.
Данный план содержит всю необходимую информацию для реализации стратегического направления. И что самое важное, он определяет правильное сочетание нематериальных активов для поддержания стратегии и создания ценности. Человеческие ресурсы, информационные технологии и организационные программы материального стимулирования приведены в соответствие со стратегией, при этом также установлена необходимая степень их интеграции. Экономическое обоснование этих стратегических инвестиций может быть проведено, но не традиционными способами. Обычный изолированный подход таков: «Покажите ROI нового ИТ-приложения» или «Продемонстрируйте рентабельность проведенных тренингов». Стратегический план, представленный на рисунке 4, показывает, как, взаимодействуя, программы подразделений информационных технологий и управления человеческими ресурсами приводят к получению совместной финансовой отдачи от внедрения стратегии — росту доходов на 25%. Для указанного роста доходов требуются специальные инициативы, связанные с человеческим, информационным и организационным капиталом и требующие инвестиций в виде людских и денежных ресурсов. Но каждая инвестиция или инициатива — всего лишь один из ингредиентов длинного рецепта. Каждый из них необходим, но сам по себе недостаточен. Экономическое обоснование определяется оценкой доходности всего портфеля инвестиций в нематериальные активы, которые приведут к более высокому ROI за счет улучшенного процесса перекрестных продаж.
ОЦЕНКА НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ
На первый взгляд кажется невозможным оценить такие активы, как способности сотрудников, стратегическое соответствие, информационные технологии, организационный климат и культура, которые характеризуются своей неосязаемостью. Однако некоторые принципы такой оценки достаточно ясны. Нематериальные активы не могут и не должны измеряться таким показателем, как сумма затраченных на их развитие денег, равно как и независимыми параметрами, описывающими их ценность (человеческие ресурсы или информационные технологии). Ценность нематериальных активов определяется их соответствием стратегическим приоритетам предприятия, но не объемами денежных средств, затраченных на их создание, или тем, сколько они стоят сами по себе. Если нематериальные активы полностью отвечают стратегии, то их ценность для организации существенно возрастает. И наоборот, если нематериальные активы не соответствуют стратегии компании, то даже пусть на их развитие была затрачена большая сумма денежных средств, ценность их несравнимо мала.
Некоторые принципы оценки материальных и финансовых активов организации, используемые при подготовке баланса, можно в определенной степени применить и к нематериальным активам. В балансе активы отражены такими категориями, как наличные денежные средства, счета к получению, товарно-материальные запасы, имущество, здания, оборудование и долгосрочные инвестиции. Активы выстроены по иерархическому принципу — по степени ликвидности, то есть по легкости, с которой их можно превратить в наличные (см. рис.5). Счета к получению более ликвидны (быстрее могут быть обращены в деньги), чем товарно-материальные запасы, и обе эти категории относятся к краткосрочным активам (оборотным средствам), поскольку, как правило, конвертируются в денежные средства в течение 12 месяцев. Для окупаемости средств, вложенных в активы длительного пользования (основные средства), как следует из их названия, и превращения их в наличные требуется значительно больше времени. Например, собственность, здания и оборудование (основные средства) обеспечивают возможность превращения сырья в запасы готового продукта, которые после реализации, через счета к получению становятся наличными. Однако в данном случае прежде чем окупятся первоначальные инвестиции, должно пройти множество подобных циклов.
Рисунок 5. Модель оценки нематериальных активов
Модель стратегической карты дает возможность представить человеческий, информационный и организационный капитал как величины, постоянно конвертируемые в наличные средства или ликвидные активы за счет больших объемов продаж и меньших затрат. Для того чтобы описать статус нематериальных активов и их роль в поддержке стратегии, предлагаем новое понятие стратегическая готовность. Стратегическая готовность — это аналог ликвидности: чем выше степень готовности, тем быстрее нематериальные активы могут превращаться в денежные средства.
Стратегическая готовность конвертируется в материальную ценность только тогда, когда внутренние процессы создают более высокий уровень дохода и прибыли. Организация не может просто приписать значительную финансовую стоимость такому нематериальному фактору, как «мотивированная и подготовленная рабочая сила», потому что его материальная ценность может быть определена и получена только в контексте стратегии. На основании финансовой составляющей стратегической карты следует констатировать, что успешная реализация стратегии стоит определенной части роста доходов и некоторой части стоимости для акционеров. Работники, которые достигли достаточно высокого уровня стратегической готовности, представляют собой один (но только один!) из факторов, которые способствуют такому уровню роста доходов или создания стоимости для акционеров. Следовательно, готовность человеческого капитала как нематериального актива является необходимым, но не достаточным условием стратегического успеха.
Так, Consumer Bank определил для своих специалистов по финансовому планированию четыре специфические компетенции для поддержки внутреннего стратегического процесса «Перекрестные продажи продуктов банка» (см. рис.3):
- продажа решений;
- управление взаимоотношениями;
- знание всего ассортимента продуктов;
- аттестация специалистов по финансовому планированию.
Банку требовалось оценить готовность персонала для данного внутреннего процесса. Представим, что для реализации стратегии требуются 100 специалистов по финансовому планированию. Используя строгую систему тестирования, банк определил, что в результате целевого набора, обучения и развития персонала 40 человек достигли уровня, необходимого для достижения поставленных целей перекрестных продаж (см. рис.6). Но поскольку для воплощения плана в жизнь нужны 100 работников, готовность человеческого капитала банка составляет всего 40%.
Рисунок 6. Оценка стратегической готовности человеческого капитала
При оценке нематериальных активов можно использовать модель «каскада», подобную той, которую применяют при составлении баланса для материальных и финансовых активов. Верхний уровень баланса (уровень 1) описывает различные классы активов по степени их ликвидности, например наличные денежные средства, счета к получению, товарно-материальные запасы, имущество, здания и оборудование. Второй уровень — это портфель активов специфической категории. Например, счета к получению состоят из нескольких подкатегорий:
- текущие (менее 30 дней);
- просроченные (от 30 до 60 дней);
- просроченные (от 60 до 90 дней);
- просроченные (свыше 90 дней).
Точно так же счет «товарно-материальные запасы» можно разбить на подкатегории: сырье, процесс, готовая продукция. Активы каждой подкатегории имеют свои степени риска. И наконец, третий уровень описывает специфические активы (например, Джон Смит должен компании 5290 дол., причем платеж просрочен на 60 дней; компания владеет сырьем стоимостью 6000 дол.).
Экстраполируя эту модель на нематериальные активы, можно сказать, что уровень 1 представляет консолидированную информацию по трем категориям: человеческий, информационный и организационный капитал. Уровень 2 описывает, как каждый вид нематериального актива соотносится с целевым внутренним процессом, а уровень 3 — их свойства.
Рисунок 7. Готовность человеческого капитала: обзор портфеля
На рисунке 7. проиллюстрирован уровень 2 для нематериальных активов человеческого капитала Consumer Bank. Цифры свидетельствуют о степени готовности человеческих ресурсов к выполнению задач новой комплексной стратегии. Компания определила специфические группы профессий, которые должны способствовать совершенствованию соответствующих внутренних стратегических процессов. Например, специалист по финансовому планированию представляет наиважнейшую категорию профессий для процесса перекрестных продаж, в то время как представитель центра обработки заказов — самая важная фигура для процесса быстрого реагирования. Банк должен обеспечить достаточное число людей в каждой из семи групп стратегических профессий, обладающих адекватными знаниями и умениями для поддержки соответствующих операционных процессов. Как показано на рисунке 7., банк находится «в хорошей форме» по двум процессам операционного менеджмента (готовность 100 и 90%), но испытывает дефицит в человеческих ресурсах в двух процессах управления клиентами (готовность 40 и 50%) и в одном из инновационных процессов (готовность 20%). Объединенный показатель уровня 1 — готовность человеческого капитала 65% (в красной зоне) — это средневзвешенная подготовленность всех семи групп стратегических профессий.
Уровень 3 определяет индивидуальные возможности отдельных работников — их квалификацию для выполнения своих стратегических ролей. Индивидуальные возможности по сравнению с требованиями к категориям нематериальных активов являются основным строительным материалом для оценки человеческих ресурсов организации. Индивидуальные возможности в сочетании с показателями уровней 1 и 2 дают общую картину стратегической готовности всех активов человеческого капитала организации.
Рисунок 8. Отчет о стратегической готовности
Все сказанное выше относится к информационному и организационному капиталу. На рисунке 8. вы видите пример «Отчета о стратегической готовности», который представляет общую картину возможностей каждого вида нематериальных активов выполнить свою стратегическую роль. Как любая военная организация постоянно оценивает вооружение, боевое снаряжение, хорошо обученный личный состав, разведку, логистику — показатели готовности выполнить свою миссию, так и каждая компания должна следить за состоянием всех шести нематериальных активов, представленных на данном рисунке. Активы информационного капитала компании, послужившей примером, не готовы для выполнения своей стратегической роли. Программы обучения персонала, так же как и поощрительные системы, не ориентируют культуру организации в новом направлении. Два этих фактора создают серьезные барьеры на пути реализации стратегии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Отчет о стратегической готовности объединяет основные элементы нашей концепции управления нематериальными активами:
- определение активов;
- приведение их в соответствие со стратегией;
- оценка степени готовности.
В следующих главах этой книги мы расскажем о различных подходах к определению и оценке готовности трех компонентов нематериальных активов: человеческого, информационного и организационного капитала. Практическая ситуация, завершающая эту главу, описывает положение, в котором оказалась компания Crown Castle, когда ей пришлось менять корпоративную культуру — объединять приобретенные разрозненные независимые фирмы в единую организацию, которая умело использовала бы все возможности подразделений для создания синергизма.
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
CROWN CASTLE INTERNATIONAL, INC.
История
Crown Castle International — ведущий мировой провайдер беспроводной связи и трансляционных инфраструктур. Компания арендует вышки, берет в лизинг антенны и предоставляет свои возможности известным поставщикам информационных и коммуникационных услуг, а также телерадиовещательным компаниям, в том числе British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile (Deutsche Telecom), а также ВВС, для которой обеспечивает полный спектр услуг по телевещанию. Crown Castle обслуживает более двух третей рынков США и 90% британского и австралийского населения. Общий доход корпорации за 2002 г. составил 901,5 млн дол.
Ситуация
Рост Crown Castle проходил в одно время с бурным расцветом цифровой беспроводной связи, который пришелся на середину 1990-х годов. Имевшая в 1995 г. 127 телевышек и 700 сотрудников, сегодня она оперирует 15 000 башен и насчитывает 2000 работников. Когда в 1998 г. компания стала публичной, ее стратегия не представляла собой ничего сложного — активный «захват земель». Приобретая в лизинг стратегически расположенные вышки и предлагая услуги аутсорсинга, она смогла активно помочь многим вещательным корпорациям в продвижении на рынок. После покрытия постоянных издержек доходы превращались в чистый денежный поток. На ранних этапах деятельности эта схема работала замечательно, однако когда борьба на рынке капитала ужесточилась и предполагаемые 75% прибыли не «материализовались», руководители поняли, что стратегия роста через приобретения себя изжила.
Стратегия
В июне 2001 г. Crown Castle выработала новую стратегию «операционного совершенства», одновременно внедрив ССП. Компания стремилась найти пути максимизации поступлений от использования существующих активов, повышения эффективности и экономии за счет масштабов, предлагая такие услуги, обладающие добавленной стоимостью, как обслуживание оборудования. Джон Келли, ставший в августе 2001 г. генеральным директором, проводил политику, направленную на изменение компании, четко осознавая, что Crown Castle работает в весьма гибкой области телекоммуникаций и будет вынуждена довольно часто корректировать собственную стратегию и ССП. В 2002 г. компания провела политику децентрализации управленческой структуры для получения более подробной информации об основных активах компании — трансляционных вышках. Эти данные должны были стать ключом к достижению операционного совершенства в работе на трех континентах.
Стратегическая карта
Несмотря на то что операционное совершенство являлось одним из элементов новой долгосрочной программы Crown Castle, в ее карте все еще была представлена стратегия приобретений. К началу 2003 г. компания пересмотрела карту, используя данные, полученные от сотрудников на местах. Это было сделано для того, чтобы отразить стратегию операционного совершенства и нового подхода децентрализации управления. Менеджеры сделали акцент на цели внутренней составляющей, исключили из карты размытое понятие «корпоративное мышление», скорректировали причинно-следственные связи. В результате получилась более детализированная, однозначная карта, которая стала для успешных сотрудников Crown Castle настоящим путеводителем в достижении поставленных долгосрочных целей (см. рис. 9).
Финансовая составляющая
Crown Castle планировала добиться роста доходов за счет двух факторов максимального роста поступлений от существующих активов: повышения периодических прибылей (аннуитетных поступлений от лизинга) и увеличения прибылей от сооружений, источника наиболее высокой нормы прибыли. При определении целей производительности компания сосредоточила внимание на снижении дебиторской задолженности, неотфактурированных доходов (unbilled revenues) и объемов незавершенного производства (НЗП).
Клиентская составляющая
Клиентов Crown Castle можно разделить на две группы: операторы беспроводной связи и телерадиовещательные компании. Предвидя истощение потока новых клиентов, компания в качестве предложения потребительной ценности определила партнерство. «Если клиент в этом году собирается обслуживать 1000 абонентских пунктов, то ему интересно знать, есть ли у партнера необходимая инфраструктура и возможность своевременно выйти на рынок», — отмечает Роберт Паладино, старший вице-президент компании по глобальным операциям. Маркетинговые исследования показали, что критерий скорости выхода на рынок должен заменить предыдущий — удобство сотрудничества. Новый параметр — качество — относился не только к общим принципам деятельности, но и к аспектам регулирования (например, время работы передатчика). Для ВВС, важнейшего клиента Crown Castle, показателем удовлетворения потребностей клиентов стало соответствие лицензионным соглашениям (site-license agreement, SLA).
Внутренняя составляющая
Объясняя суть стратегии операционного совершенства компании и одного из факторов ее реализации — партнерства с клиентами, Паладино утверждает: «Изучив возможности наших активов и усовершенствовав внутренние процессы, мы сможем улучшить обслуживание клиентов». Знание активов — ключевой пункт новой стратегии. Компания может повысить качество своих услуг и максимально использовать трансляционные вышки, получая больше информации о последних, например наличие свободного пространства, технические свойства, использование клиентами. Некоторые цели, входящие в данную составляющую, представляют собой модификацию стратегических формулировок более высокого уровня (установление/улучшение ключевых возможностей и максимальная эффективность процессов) в более конкретные задачи, например своевременно обрабатывать заявки о неисправностях. Паладино отмечает, что «те процессы, которые мы считаем особыми и требующими оценки, теперь включены в стратегическую карту». Это позволило стандартизировать операционные процедуры внутри компании, делая стратегическую карту полезной и действенной для менеджеров на местах. В том же ключе показатель удивить клиентов при каждом общении был преобразован в уменьшение времени между подачей заявки на аренду и сдачей объекта. Новый параметр более конкретен и точнее отвечает запросам клиентов. Введенные показатели поддерживали снижение отрицательного времени работы вышки (снижение числа башен с малой нагрузкой) и расширение пропускной способности (число предложений от потенциальных клиентов).
Составляющая обучения и развития
Для того чтобы попасть в 100 лучших компаний (по оценке журнала «Fortune»), Crown Castle искала путь создания наилучшей рабочей среды для своих сотрудников. Самым ярким из всех показателей в составляющей обучения и развития стал показатель улучшения управления информацией. В начале 2003 г. Crown Castle совершила гигантский скачок, запустив систему управления знанием, которая стала собранием лучшего опыта и стандартов для ключевых производственных процессов. Она схематично описывала такие действия, как осмотр узлов на уровне задач с помощью видеороликов и документов. Эта система стала прямым следствием внедрения ССП в Crown Castle. Паладино говорит: «Мы перешли от простого получения данных к пониманию информации, накоплению знаний, на основе которых мы можем действовать». Поддерживая составляющую роста и обучения в целом, компания использовала показатель внедрения информационных систем и услуг. Рассматривая задачу шире, чем простое применение последних достижений систем ведения электронного бизнеса, компания стала в одинаковой степени развивать сферу решений и услуг на основе информационных технологий.
Результаты
Паладино считает, что роль ССП и стратегической карты Crown Castle в процессе достижения конкурентных преимуществ трудно переоценить, и рассматривает их отсутствие как причину банкротства двух из четырех основных конкурентов компании. Действительно, агрессивная политика менеджмента Crown Castle в отношении расходов и капитала — смысл стратегии производительности — сделала денежный поток положительным, при этом улучшения оцениваются в несколько сот миллионов долларов. Эти финансовые успехи позволили компании взять на себя и выполнить ряд важных обязательств: поручение британского правительства по переводу телевизионного вещания в цифровой формат и создание Freeview — венчурной компании, предоставляющей бесплатные услуги в области цифрового телевидения (30 каналов по всей территории Великобритании). Компания Crown Castle отмечена в Зале славы Balanced Score-card Collaborative.