Сопротивление изменениям – как его преодолеть

Контроллинг

Автор:
Источник: www.intelcont.ru
Опубликовано: 20 июня 2006

«Если нет дальнейшего роста, значит близок закат»
Сенека

«Лучшее – враг хорошего»
Народная мудрость

«Хорошее – враг великого»
Джим Коллинз

Самая мистическая из проблем управления, после, может быть, проблемы лидерства, это проблема изменений, особенно крупных организационных перемен. Мы живем в сложном динамическом мире, который меняется все быстрее на наших глазах. Для того, чтобы успеть прореагировать на эти изменения окружающего мира мы, должны «бежать еще быстрее», как в сказке Льюиса Кэрролла. И помимо требования необходимости возникает требование их своевременности и скорости, что делает проблему еще острее. Ведь уже стало общепризнанным мнение, что способностью организации к изменению определяется степень ее успешности.

Вынесенные в эпиграф сентенции отражают действительное положение в современном бизнесе. Да и не только в современном – с незапамятных времен руководители предприятий обеспокоены тем, чтобы стратегии бизнеса не отставали от изменяющейся внешней среды, а высказывание Гераклита о том, что «постоянны только перемены» известно с 500 г. до н. э. Одна из рабочих ассоциаций – это эскалатор, идущий вниз. Остановившись, пусть даже и «на хорошем», мы начинаем движение вниз, не сделав специально ни единого шага. В свою очередь, необходимость вмешиваться в ход событий приводит к административным программам реорганизации, а это уже определенное воздействие на людей и оно вызывает ответную реакцию.

Почему мы говорим о мистичности этой проблемы? Как минимум, потому, что при всей рациональной необходимости и правильности логических предпосылок для осуществления изменений, при высоком уровне профессионализма гуру менеджмента, которые занимаются их внедрением, а также хорошей технической поддержке в виде современного программного обеспечения, лишь незначительная часть их была внедрена успешно. Причем, мы пока можем абстрагироваться от нашего отечественного опыта, (позволю себе объединить этим определением «постсоветское» пространство), из-за его специфичности и недостаточности времени для аналитических заключений.

К счастью, у нас есть возможность наблюдать за последствиями тех или иных бизнес-тенденций на примере западного опыта, безусловно, учитывая особенности национального ведения бизнеса. В своей книге «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи управления» Джозеф и Джимми Боейтт, авторитетные теоретики управления, обработали более 200 книг и 3000 статей, авторами которых были Стивен Кови, Питер Сенге, Том Петерс, Питер Дракер, Майкл Хаммер и многие другие «гуру» в области управления. И «на протяжении 1980-90-хх годов гуру американского менеджмента проповедовали, что масштабные, стратегические организационные изменения – это таинственное, волшебное и самое важное, непременное условие успеха, и, быть может, даже выживания американского бизенса. Американские управляющие высшего ранга внимали пророкам перемен и действовали по их мудрым советам, вводя в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, уменьшения размеров, реструктуризации, перестройки и множество других, результатом которых были мучительные организационные перемены. Руководители инициировали изменения, изменения и снова изменения».

Этот процесс стал глобальным, причем продолжает им оставаться. Изменения превратились в панацею от всех бед, каждая крупная американская компания запустила ту или иную программу изменений, а то и несколько. За короткий период начала 1990-х гг. более 40% компаний позволили себе по 11 и более крупных преобразований. Эти изменения стали поистине повальным бедствием для американских рабочих, что привело к нешуточным извинениям редакции журнала «Trainings», провозглашенным от имени американских управляющих, где говорилось о том, что перескакивания от изменения к изменению происходили «почти с той же быстротой, с какой могли прочитать о них в журналах для деловых людей».

Преобразования не обдумывались тщательно, результаты не ожидались терпеливо, а, следуя моде, пробовались все новые и новые «панацеи». Это привело к тому, что согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпоративных изменений, начатых в 1980-90-е гг., не привели к достижению поставленных целей. Например, одно из проведенных в середине 1990-х гг. исследований показало, что две трети всех предпринятых корпорациями усилий по реструктуризации не дали результатов, которых от них ожидали. А ведущие специалисты по организационной перестройке сообщили, что показатель их успехов в 1000 включенных в список журнала «Fortune» компаниях был намного ниже 50%, возможно не более 20% всего.

По оценкам Майкла Хаммера, одного из самых выдающихся знатоков по перестройке компаний, из 32 млрд. долларов, потраченных американским бизнесом на это дело, 20 млрд. были выброшены на ветер.

А вот мнение заслуженно популярного Питера Сенге, ведущего лектора Массачусетского Технологического Института (MIT), автора книг «Пятая дисциплина» и «Танец перемен…»: «Рассматривая попытки реформирования в крупных компаниях за последние 10 лет, я должен сказать. исходя из соотношения побед и поражений, что изменения, во-первых, возможны, но, во-вторых, маловероятны… Как правило, инерция побеждает с явным преимуществом… Если бы проблема состояла в интеллекте (мол, большинство боссов весьма недалекие люди, а руководители тоже звезд с неба не хватают), тогда самые способные добились бы успеха… Рынок вознаградил бы умных, которые сумели измениться, и наказал бы глупцов, которые этого сделать не смогли. Но ничего подобного не происходит… Напротив, скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы…».

Еще одна причина говорить о мистичности проблемы изменений состоит в том, что, в один голос, все эксперты отмечают тот факт, что люди сопротивляются не только «плохим» переменам, которые усложняют их жизнь или же просто бесполезны, но и тем переменам, которые явно соответствовали их собственным эгоистическим интересам. Это иррациональное сопротивление почему-то очень типично и причины этого озадачивающего поведения лежат глубже, чем кажется на первый взгляд.

Подобные явления возникают и на производстве, и в торговле, в крупных компаниях и в малых, и представляют собой примеры озадачивающего поведения, которое, как утверждает Майкл Хаммер, составляет «самую обескураживающую, раздражающую, вгоняющую в тоску и замешательство часть [ изменений ]».

Например, в реальном случае с работницами-красильщицами, когда была проведена автоматизация их ручного труда и были устранены вредные для здоровья последствия путем установки конвейерной линии и специальных камер для покраски. Производительность труда стала еще ниже, чем была, вопреки очевидности и стали возникать «луддистские» восстания против «слишком быстрой скорости конвейера», хотя она была специально рассчитана и соответствовала средней скорости самой неквалифицированной работницы. Почему возникает это иррациональное сопротивление? Как и для любого другого вида человеческого поведения, одним из важнейших факторов является отрицательное подкрепление. Или же страх, что оно наступит, что «еще страшнее». Как пишет Манфред Ф.Р. Кетс де Фрис в своей книге «Жизнь и смерть в управленческой круговерти», «изменения … спускают с цепи множество страхов: страх неведомого, страх потерять свободу, страх потерять власть и должностные полномочия и, наконец, опасение лишиться комфортных условий труда и денег». Причем, понятие комфортности труда очень индивидуально. Например, в данном примере с конвейером работниц посадили друг за другом. Получилось так, что они не видели друг друга и были лишены возможности общаться так, как они привыкли. И этого было достаточно, чтобы перевесить все преимущества от более простого и менее вредного для их же здоровья способа работы.

Причины сопротивления изменениям стали предметом исследования, практически, для каждого эксперта в области управленческого консультирования. Спорной, но, как мне кажется, интересной и наиболее полной представляется система Джеймса O’ Тула, которую он изложил в своей книге « Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership» («Руководство изменениями: аргумент лидерства, основанного на ценностях»):

Тридцать три гипотезы Джеймса О’Тула: почему люди противятся переменам

  1. Гомеостазис: изменение – неестественное состояние.
  2. Stare decisis: презумпция предпочтительности статус-кво; бремя доказательства обратного лежит на сторонниках изменений.
  3. Инерция: изменение курса требует значительных усилий.
  4. Удовлетворенность: большинству людей нравится существующее положение вещей.
  5. Незрелость: отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало.
  6. Страх: люди боятся неведомого.
  7. Эгоизм: изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других.
  8. Неуверенность в себе: мы не думаем, что сможем решить новые задачи.
  9. Шок от будущего: подавленные изменениями, мы превращаемся в ретроградов и противимся переменам.
  10. Тщетность усилий: мы рассматриваем любые изменения как поверхностные, косметические и иллюзорные. Так зачем же что-то менять?
  11. Незнание: мы не знаем, как осуществлять перемены и что следует изменять.
  12. Человеческая природа: люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, эгоистичны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений.
  13. Цинизм: мы с подозрением относимся к агентам перемен.
  14. Извращение: изменения кажутся привлекательными, но мы опасаемся того, что их последствия помимо нашей воли могут оказаться скверными.
  15. Конфликт между гениальностью личности и посредственностью группы: люди средних способностей не в состоянии постичь всей мудрости изменений.
  16. Эгоцентризм: отказ людей признавать свою неправоту.
  17. Желание жить сегодняшним днем: неспособность отложить удовольствия на будущее.
  18. Близорукость: неспособность увидеть, что изменение соответствует нашим собственным, более широким интересам.
  19. Действия вслепую: большинство из нас ведуть жизнь, неизвестную другим.
  20. «Снежная слепота»: групповое мышление или социальный конформизм.
  21. Коллективные фантазии: мы не учимся на опыте и рассматриваем все события предвзято.
  22. Шовинистическая логика: мы правы, а те, кто хотят, чтобы мы изменились, ошибаются.
  23. Софизм исключительности, изменения, возможно, где-то и срабатывают, но мы-то особенные.
  24. Идеология: у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимы ценности.
  25. Институционализм: отдельные люди могут изменяться, но группы – никогда.
  26. Natura no facit saltum – природа не терпит скачков.
  27. Безусловное превосходство руководителей: кто мы такие, чтобы сомневаться в лидерах, которые заставили нас идти нынешним путем?
  28. «У изменений нет поддержки масс»: большинство более заинтересовано в сохранении статус-кво, чем меньшинство – в переменах.
  29. Детерминизм: никому не дано совершить целенаправленное изменение.
  30. Сциентизм: уроки истории научны, а потому бесполезны.
  31. Сила привычки.
  32. Деспотизм обычая: идеи перемен кажутся упреками обществу.
  33. Человеческая тупость.

Со многими из этих положений можно и нужно поспорить, особенно с последним. Ведь оно отражает скорее поведенческую защитную реакцию, а не подлинную причину. Некоторые из положений можно долго анализировать и искать корни подобного поведения в физиологии и психологии человека. Мы просто согласимся с общим мнением, что некоторые из причин сопротивления наиболее часто встречаются. Одну из них мы уже называли: предсказуемый или воображаемый отрицательный результат. Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, причем достаточно того, что бы они всего лишь так посчитали, чтобы сопротивление уже возникло. Теория отрицательных и положительных подкреплений является базовой для изучения поведенческих реакций высокоорганизованных живых существ и не следует забывать, что сознательная «надстройка» у человека составляет всего порядка 3%, а все остальное – встроенные поведенческие реакции, которые помогали сохранению всего вида.

Из этого опасения негативных последствий вытекает и вторая причина сопротивления, которая заключается в опасении, что работы станет больше, а вознаграждение – меньше. Пол Стрибл, руководитель рассчитанной на управляющих международного уровня Программы изменений в Международном институте подготовки менеджеров (IMD) в Лозанне (Швейцария), утверждает, что люди противятся переменам прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений: формальный, психологический и социальный.

Формальный аспект «охватывает основную задачу работника и основные требования к выполнения им работы, определенные такими документами компании, как расписание должностных обязанностей, договоры найма и трудовые соглашения». Формальный аспект дает ответы на следующие вопросы наемного работника:

  • Каковы мои предполагаемые обязанности?
  • Какую помощь мне окажут при выполнении данной работы?
  • Как и когда будут оценивать мою работу и какую форму примет реакция на нее?
  • Какова будет оплата труда и как она будет зависеть от оценки моей работы?

Психологический аспект личных соглашений касается тех сторон отношений занятости, которые по большей части остаются неявными. Этот аспект дает ответы на такие вопросы наемного работника:

  • Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?
  • Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?
  • Достойно ли будет вознагражден мой труд?

Наконец, «наемные работники оценивают культуру организации через социальный аспект своих личных соглашений». Люди всегда оценивают не только слова, но и поступки в подтверждение слов. Особенно внимательно они относятся к декларациям руководителей компании. Это касается, в первую очередь, корпоративных ценностей и стратегии компании. Социальный аспект дает ответы на следующие вопросы:

  • Сходны ли мои ценности с теми, которых придерживаются другие сотрудники организации?
  • Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?

Основным движущим фактором этого поведения является склонность людей к соревнованию, к сравниванию себя с другими. Если перемены затрагивают принципы справедливости, они обречены на резкое сопротивление. Причем, Пол Стрибл считает, что насколько работники считают негативным воздействие изменения на личные соглашения, настолько они будут противиться переменам.

К тому же, новые методы работы могут требовать от людей изменения групповых норм и традиций, которое происходит довольно медленно

Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки, которые есть у каждого человека. Джон П. Коттер в книге «Сила перемен: чем лидерство отличается от управления» говорит о том, что выделить одну привычку возможно, но обычно у человека очень много взаимосвязанных привычек. Человеческое поведение очень целостно и, в случае изменения одной привычки, вся система составляющих его элементов может, в лучшем случае, просто восстановить статус-кво. Изменить же сразу всю совокупность своего поведения очень сложно, «как пытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное». Кроме того, готовность к переменам – это личностная черта, которая присуща отнюдь не большинству людей. Начатые зоопсихологами наблюдения за поведением крыс были подхвачены социопсихологами и подтвердили «универсальность» принципа Паретто – лишь около 20% склонны к поиску «лучшего», уже имея «хорошее». Большинство же людей скорее ориентировано на сохранение достигнутого («зоны комфорта»), а не на достижение нового.

Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации. Если людям не понятно, что, почему и как предстоит изменить, то сопротивление обеспечено. Коттер считает, что прежде чем большинство людей согласятся принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на следующие вопросы:

  • Что это будет означать для меня и моих друзей?
  • Что это будет означать для организации?
  • Есть ли варианты лучше предлагаемого?
  • Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?
  • Действительно ли я верю в необходимость изменения?
  • Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущему в будущее?
  • Нужно ли нам следовать этому курсу?
  • Не играют ли другие в какую-то игру – возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

По мнения Коттера большинство компаний не дают ответа на эти вопросы, что создает у сотрудников ощущения «смутности» целей и естественного желания не идти «Туда, не знаю куда».

Очень серьезной причиной является «дискретность» изменений, когда они происходят в каком либо отдельном элементе, а традиционная организационная структура, технологии и другие факторы не связаны с инициативой изменения, не дают целостную поддержку всей организации. На практике доказано, что если изменения затрагивают только некоторые аспекты деятельности организации, а все остальные методы, процессы, процедуры, системы вознаграждения и т.д. остаются прежними, то перемены невозможны, хотя бы они и были достаточно локальны и не касались «стрессового» введения новых технологий и продуктов. Очень часто «местное» улучшение приводит к дестабилизирующему эффекту для всей организации. И вся система для того, чтобы остаться в равновесии, начинает работать против исходного изменения.

Когда же были соответствующим образом урегулированы способы работы и система мотивации сотрудников, перемены были достаточно безболезненными, даже когда надо было изменять несколько параметров одновременно. Например, вернувшись к примеру с красильщицами, последовательность событий показала, что даже, когда удалось разрешить проблемы на этом участке, этот локальный успех, негативно повлиял на рабочих других цехов, став фактором общей дестабилизации. Рост производительности и, соответственно, зарплат на этом участке стал демотивирующим фактором для квалифицированных рабочих на других участках, которые стали относительно менее оплачиваемыми. Заданная несправедливость исходных условий является еще одним поводом для сопротивления.

Одна из основных причин «мятежа» заключается в том, что работники считают, что их принуждают к изменениям другие люди и события, которые неподвластны их контролю. Дэрил Коннер, основатель и президент Organizational Development Resources и автор книги «Managing at the Speed of Change» ( «Управление на скорости изменений»), пишет, что «мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Термин сопротивление изменениям можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям – двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл».

Больше всего людей пугает именно внешнее, неконтролируемое вмешательство чужой воли. Особенно если учесть, что большинство программ так или иначе используют системы принуждения, в частности, при обучении. Таким образом, сотрудники воплощают чужие идеи о том, какими им, и всей их организации в целом, надлежит быть, а авторы этих идей очень часто являются совершенно посторонними людьми для организации (например, автор книги или методики, по которой осуществляется изменение или внешние консультанты). Если еще при этом от них требуется просто исполнять предписания и следовать рекомендациям, то в таком случае возникает эффект утраты контроля над собственной жизнью. Эта же причина чаще всего очень важна для первых лиц компании, необязательно для собственников и топ-менеджмента, а и для неформальных лидеров. И в проведении организационных перемен появляется неправильный момент – изменения, которые должны опираться на лидеров, в корне противоречат одному из основных свойств лидера – принятию ответственности за свою и не только свою жизнь.

Есть еще одна причина сопротивления изменениям: утрата стабильности. Следует отметить, что по мнению некоторых исследователей-психологов, реакция на нестабильность является национальной особенностью. Точно так же, как и для отдельных личностей, умение оперировать в условиях неопределенности является врожденной особенностью, которая определяется активностью полушарий головного мозга. По аналогии, есть нации, которым просто «противопоказаны» кризисы, так же, как и есть люди, которых любая неопределенность может надолго вывести из равновесия. Самое страшное китайское проклятие состоит в пожелании жить в эпоху перемен. А для многих наших соотечественников это стало временем необычайных возможностей.

Ведущий российский консультант по управленческому развитию, доктор философских наук, профессор А. И. Пригожин заметил: «Кризисы являются постоянным фактором, неотъемлемой частью жизни нашего общества, государства, экономики на всех уровнях – от центральной власти до конкретных организаций. Подобный «кризисный» тип развития предъявляет и особые требования к управлению. Мы же пока перенимаем за рубежом и строим у себя управленческие системы, рассчитанные на другое, устойчивое развитие». Основное отличие отечественного бизнеса – это условия растущей внутренней и внешней неопределенности.

Еще один известный российский эксперт по управленческому консультированию Игорь Альтшулер сказал, что менеджеры и консультанты давно уже договорились до того, что любой кризис – это шанс измениться, это «неизбежная закономерная стадия развития, характеризующаяся исчерпанием одних ресурсов и поисков новых, которые, в свою очередь, тоже будут исчерпаны». Это «всего лишь» переход от одной модели бизнеса к другим, «момент истины» и избавления от иллюзий, оздоровление, пусть и болезненным способом.

Далее мы исследуем возможности, каким образом сделать эти изменения наименее травматичными для организаций и наиболее эффективными в долгосрочной перспективе.

Люди сопротивляются не переменам, а попыткам изменить их самих.
Ричард Бэкхард

Мы уже знаем из предыдущего материала, что проведение крупных организационных изменений сопряжено с определенными трудностями. Преимущественная их часть вызвана тем, что мало внимания уделяется психологическим аспектам.

Каковы же основные условия проведения успешных изменений?

В книге «Real Time Strategic Change» («Стратегические перемены в режиме реального времени») Роберт Ф. Джекобс (Robert F. Jacobs) предложил очень интересную формулу:
С = A x B x D > X,

где C — вероятность успешности изменения,
A — неудовлетворенность существующим положением дел,
B — четкое изложение того состояния, которое должно наступить после перемен,
D — конкретные первые шаги к цели,
X — стоимость проведения изменений.

Эта формула показывает влияние следующих факторов: необходимости изменений, ясности конечных целей и конкретных шагов к их достижению.

Если нужно, чтобы изменения восприняли люди, то их надо убедить в том, что существующее положение дел никуда не годится (A) и, следовательно, изменения необходимы. B дает представление о том, насколько людям станет лучше, если они поддержат изменения; и D убеждает, что продвижение к цели не только возможно, но уже происходит, принося положительные результаты. Конечно, при условии, что стоимость проведения изменений правильно просчитана и оправдана экономически. Ведь концентрация на более легких аспектах и пренебрежение финансовой стороной могут привести к провалу даже очень полезных реформ.

И все же, можно предположить, что важнейшим из членов этого уравнения является А, который пробуждает в организации чувство необходимости перемен, без которого невозможны последующие действия.

Ноэль М. Тичи (Noel M. Tichy) профессор Школы бизнеса Мичиганского университета и один из авторов книги, посвященной преобразованиям в компании General Electric: «Control your Destiny or Someone Else Will» («Контролируйте свою судьбу или кто-то сделает это за вас»), утверждает, что возникновение в организации чувства необходимости перемен — «эмоционально самый травмирующий и пугающий аспект» любого крупного организационного изменения. По его мнению, эта стадия процесса преобразований становится такой мучительной и устрашающей отчасти из-за того, что люди должны достичь некоторой степени накала чувств, прежде чем обретут готовность к переменам. Определить эту степень достаточно сложно. Дэрил Коннер (Daryl Conner) считает, что это состояние достигается прежде всего чувством безысходности. Ему многое стало понятно, когда он увидел в новостях интервью с человеком, выжившим после взрыва и пожара на буровой платформе в Северном море. Энди Мокен, буровой мастер, прыгнул с горящей платформы высотой с 15-этажный дом в холодное море, поверхность которого была покрыта горящей нефтью и обломками.

Сделал он это не потому, что был уверен в спасении. Он прыгнул потому, что у него не было выбора. Как считают Коннер и многие другие эксперты, такая безвыходность является одним из необходимых условий изменений. Если вы хотите, чтобы люди приняли изменения, не давайте им выбора. Для того чтобы они бросились в холодное, темное, пугающее море изменений, вам надо разогреть ситуацию — поджечь некогда удобную платформу, — так пишут Джозеф и Джимми Бойетт, комментируя этот случай.

Недостаточно просто подтолкнуть «к прыжку» нескольких работающих в организации людей. Для успешного проведения изменений надо убедить почти всех рабочих, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации.

Но как их убедить? Ведь пока кризис не грянет или не будет спровоцирован, на что, естественно, руководителю решиться крайне трудно, люди просто не видят причин что-то менять. Должно возникнуть, как минимум, чувство неуверенности. Пусковыми элементами этого чувства могут быть, например:

  • плохие показатели по сравнению с конкурентами;
  • серьезные рекламации со стороны клиентов, особенно VIP;
  • уход одной или нескольких ключевых фигур;
  • новая информация из «внешнего мира», влияющая на судьбу компании и т. п. Запускают изменения, как правило, авторитетные сотрудники, руководители разных рангов. Если они сочтут важными какие-либо из перечисленных элементов, то можно говорить о начале планирования необходимых изменений.

Следующее условие успешности изменений: — создание у людей ясного видения будущего, чтобы они поняли, как изменится их жизнь.

Надо ясно и четко донести до работников миссию компании, показать каждому его личный вклад в общее дело. Это необходимо для сплочения коллектива и концентрации усилий. Без надлежащего видения цели усилия, направленные на преобразование, могут запросто рассыпаться на ряд сбивающих с толку, несовместимых друг с другом, пожирающих время проектов. Но следует заметить, что еще большим злом, чем отсутствие видения, может стать его профанация, когда, по словам Джона Коттера, все «сводится к сочинению примитивных, предназначенных для размещения на бамперах автомашин, рекламных лозунгов вроде «ориентированная на нужды потребителя, циклично работающая организация» или «перестроенная организация». Эти банальности вызывают насмешки, приводят к глубокому цинизму и отчуждению». Чаще всего эта ситуация возникает, когда создание миссии было просто данью моде или ответом на краткосрочные вызовы конкуренции. Пока нет ясного и отчетливого понимания цели, к которой нужно привести организацию, преобразования не стоит даже начинать. Лучше ее тогда вообще никуда не вести, чем заставить людей идти к призрачной или изначально фальшивой цели. В действительности, цель задается базовыми ценностями компании, поэтому ставя новую цель, следует учитывать существующую систему ценностей. Иначе негативная реакция на реформы может не только остановить их, но и привести к краху компании. Дональд Н. Салл (Donald N. Sull) в книге «Revival of the Fittest. Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them» («Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся менеджеры их возрождают») приводит много печальных примеров. Он считает, что фактический крах компании Arthur Andersen также явился следствием трансформации, которая шла вразрез с традиционными ценностями. Артур Андерсен в свое время создал фирму, имя которой считалось синонимом понятия «профессиональная честность»… Компания стала одной из крупнейших в своей отрасли. Следует отметить, что ее репутация основывалась во многом на финансовой безупречности партнеров. А затем было введено правило «2Х», согласно которому «партнеры по аудиту должны были приносить вдвое больший доход от остальных видов услуг, чем от основной аудиторской деятельности. Это привело к тому что, компания оказалась впутанной в целый ряд крупных финансовых скандалов (Waste Management inc., Sunbeam, Фонд баптистов Аризоны и, конечно, Enron), потому что были нарушены изначальные принципы добросовестности и независимости.

Предположим, что руководство компании представляет, в каком направлении идти, и это не противоречит базовым ценностям компании. Если при этом сотрудники не посвящены в планы относительно светлого будущего компании, то коммуникация между ними и руководством нарушена. А без коммуникаций ни одно видение ничего не значит. Можно сказать, что решающую роль играет даже не само видение, а то, каким образом оно доводится до сотрудников. Существуют некоторые законы «закрепления» видения. Оно должно быть ясным и понятным по форме и содержанию, нести в себе положительный заряд, быть мотивирующим и побуждающим к действиям. Проблема заключается не только в создании «правильного» видения, но и в соблюдении общей коммуникативной стратегии.

Плохие и (или) неадекватные сообщения — одна из главных упоминаемых экспертами причин провала попыток изменений, причем роль коммуникаций в процессе перемен признают не только эксперты, но и их клиенты. Например, Wyatt Company попросила управляющих высшего ранга из 531 компании, незадолго до этого осуществивших крупную перестройку, выделить единственный фактор, который они изменили бы в предпринятых ими усилиях по реорганизации. Подавляющее большинство высших менеджеров сказали, что они хотели бы изменить способ сообщения своим работникам о перестройке.

Так в чем же секрет успешной передачи информации? Коттер советует:

  • подготовьте простое и доступное сообщение;
  • используйте метафоры, аналогии и примеры;
  • проводите побольше разнообразных встреч, используйте устные сообщения;
  • повторяйте, повторяйте, повторяйте;
  • руководите с помощью собственного примера;
  • говорите о кажущихся несоответствиях открыто;
  • слушайте других и заставляйте слушать себя.

Пасмор добавляет, что значительную часть коммуникативных усилий можно объединить с обучением работников. Если вы хотите, чтобы они понимали необходимость изменений, представляли себе сам процесс преобразования, то следует обратить внимание на то, что людям нужно знать о компании.

Работникам необходимо дать информацию, которой обладают управляющие. Они должны разбираться в отчетах о движении денежных средств, о доходах и бухгалтерских балансах; знать факторы, воздействие которых увеличивает или уменьшает показатели в отчетах и балансах; понимать подлинный смысл цифр и ясно представлять себе теперешнее положение компании по сравнению с прошлым и ее позицию по отношению к конкурентам.

Персонал должен иметь представление об угрозах, с которыми сталкивается организация, и способах устранения этих угроз, в том числе понимать смысл тех или иных планов. Кроме того, людей следует информировать о том, какие другие варианты действий рассматривались, прежде чем было принято решение избрать данный курс, а также о критериях, которыми руководствовались при принятии решений, о пределах допустимого риска, как и о последствиях принятия ошибочных решений.

Людям надо знать ожидания потребителей и способы наилучшего удовлетворения этих ожиданий.

Следует дать персоналу и азы знаний глобальной экономики, представление об издержках ведения бизнеса, расходах на социальные компенсационные пакеты.

Люди должны знать, какая техническая система используется для производства товаров и услуг, как она работает и почему так, а не иначе, представлять возможные технические альтернативы.

Необходимо прививать людям навыки социального общения, умения разрешать конфликты, слушать других и уметь выступать публично.

Предоставляя честную информацию, делая все максимально открыто, скептического и настороженного отношения сотрудников к процессу изменений можно избежать. Чтобы избавиться от страха и сопротивления изменениям, следует учесть один из самых очевидных и наиболее важных при проведении изменений постулатов: своим собственным идеям люди не противятся.

Конечно, в совете привлекать сотрудников к принятию решений нет ничего нового, участие давно стало действенным способом и ключевым элементом реализации изменений как на организационном, так и на индивидуальном уровне. Обычно осуществляет изменения инициативная группа. А большая часть управляющих среднего звена, работников и служащих остаются практически вне процесса планирования. И когда оглашают предложения по реорганизации, работники не желают идти туда, куда их зовет проектная группа. А с чего бы им хотеть? Люди из проектной группы творчески участвовали в процессе, стали, по определению Пасмора, активными гражданами корпорации, приверженцами изменений. Но все остальные — менеджеры среднего звена, прочие работники — остались вне процесса. Как этого избежать? По сути, надо собрать всех — от верхушки до низов — на три дня и вовлечь каждого в процесс революционных преобразований. Это то, что одни «гуру» менеджмента называют стратегическими изменениями в режиме реального времени, а другие — конференциями по поиску будущего. Суть этих мер состоит в одновременном вовлечении всех сотрудников в процесс принятия решений об изменениях. Марвин Р. Вайсборд (Marvin R. Weisbord) описывает это как коллективное планирование, где все сосредотачиваются на решении насущных задач. К таким конференциям прибегали в своей практике компании Mariott, 3M, Ford и многие другие. И это действительно крупномасштабные мероприятия. Например, в одной из подобных встреч компании Ford в 1994 году принимали участие все 2200 работников Дирнборнского сборочного завода. Вопросы, которые решаются на таких конференциях, касаются крупных проблем компании и необходимости провести определенные изменения, чтобы преуспевать в дальнейшем. Фактически работников подводят к необходимости изменений, определению совместного будущего и к обязательствам предпринять определенные шаги в направлении реализации разработанного плана: осуществлению самих перемен. Сложно просчитать экономическую успешность таких действий, так как деятельность всей организации на время парализуется, но у западных экспертов этот метод снискал просто поразительную приверженность. Это объясняется вполне конкретными преимуществами таких конференций, выполнением одновременно четырех условий успешности изменений:

  • максимальной информированности сотрудников;
  • максимальной их вовлеченности;
  • целостности и синхронизованности изменений;
  • достижения положительных результатов.

Кроме того, изменения происходят быстрее и воспринимаются сотрудниками уже как часть их повседневной деятельности.

Очевидно, что не всегда возможно привлечь для участия в обсуждении изменений всех сотрудников: временные и материальные затраты могут сделать эту задачу просто нереальной. В этом случае следует работать с как можно большим числом людей, создавать инициативные группы, своего рода «очаги» для дальнейшего формирования информационного пространства. Достаточно, чтобы воодушевление охватило 7–10% людей (конечно же, тех, с чьим мнением считаются), тогда есть надежда на успешную реализацию планируемых изменений. Обязательно должно быть вовлечено высшее руководство, ведь от того, насколько привержены новым целям руководители, зависит готовность следовать им у всех сотрудников. Как показывает Коттер, предпосылкой успеха является наличие во главе предприятия лидера, отвечающего следующим качествам:

  • визионерское мышление;
  • чутье к изменениям;
  • мужество менять уже утвержденные цели;
  • способность воодушевляться и воодушевлять других;
  • излучение тепла и человечности.

Чтобы сделать изменения успешными, создайте сильную, приверженную изменениям коалицию с высшим руководством в ее составе. Без руководителя изменения невозможны, но и руководитель в одиночку осуществить крупные организационные преобразования не в состоянии. Ему нужна команда поддержки — топ – и миддлменеджеров, высококлассных специалистов по техническим вопросам, хороших администраторов и неформальных лидеров.

Джон Коттер и Дэвид Коннер обобщают признаки такой коалиции. Чтобы легитимизировать изменение и преодолеть сопротивление тех, кто мог бы блокировать его осуществление, достаточное число ключевых фигур организации должны активно поддерживать изменения. Члены руководящей коалиции должны разделять острую неудовлетворенность существующим положением дел. Среди людей, поддерживающих изменения, должно быть согласие в видении будущего.

Чтобы команда поддержки принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации разные точки зрения. Члены команды поддержки должны иметь хорошую репутацию в фирме, пользоваться авторитетом, чтобы работники прислушивались к их мнению.

Коалиция сторонников изменений должна контролировать ключевые ресурсы (время, деньги, кадры), которые необходимы для успеха, а также систему поощрений и наказаний в организации и быть готовой использовать и то, и другое, чтобы добиться изменений в поведении, необходимых для реализации перемен.

Члены коалиции должны ценить личные жертвы, которые придется принести людям для того, чтобы изменение произошло, и проявлять сочувствие к тем, кто проиграет от перемен, демонстрировать общественности поддержку изменений и на словах, и делами. Они должны проводить встречи с влиятельными лицами и группами и передавать им свою приверженность к переменам, взять на себя обязательство «участвовать в забеге на длинную дистанцию». Им следует понимать, что преобразования требуют времени и жертв и что сиюминутные действия, противоречащие долгосрочным целям изменения, нужно отвергать.

Из кого же должна состоять эта коалиция? Коттер считает, что «коалиция состоящая из одних менеджеров, — даже если это первоклассные менеджеры и прекрасные люди — обрекает многочисленные стремления в области изменений на неудачу». Составлять команду из одних только харизматических лидеров-визионеров тоже опасно: могут «потерять почву под ногами». Конечно, должны быть в командах и визионеры и менеджеры, которые взаимно уважают способности и навыки друг друга. И все это «озарено» видением высшего руководства. Это в идеале. Но на то он и идеал, чтобы к нему стремиться. А для того, чтобы его приблизить, необходимо выполнить условие D из формулы успешных изменений: добивайтесь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений.

Успешные программы изменений начинаются с очевидных, осязаемых практических результатов, и чем раньше они появляются, тем лучше. Ян Р. Катценбах (Jon R. Katzenbach), директор консалтинговой фирмы McKinsey & Company и один из авторов книги «Real Change Leaders» («Лидеры подлинных перемен»), пишет, что одна из главных проблем программ изменений состоит в неопределенности или неточном формулировании целей. Слишком часто успешность организационных усилий определяют по таким показателям, как количество мобилизованных команд, число возникших идей и т. д. Это категорически неверно. «Целями программы не могут быть действия. Целями должны быть результаты деятельности компании для ее потребителей, сотрудников или акционеров», утверждает Катценбах. Уильям Пасмор (William Pasmore) подчеркивает, что результаты должны быть видимыми: «Изменения организации прежде всего касаются повышения ее эффективности. Чем очевиднее связь между тем, что мы делаем, и результатами, тем большую энергию, большую приверженность, больший энтузиазм мы создадим в процессе изменений. Если связь усилий с результатами смутна, неочевидна, то в конце концов мы непременно столкнемся с сопротивлением, апатией или получим поддержку безумных маргиналов, т. е. столкнемся с тем, что нам вовсе не нужно. Вместо этого нам следует… ставить перед собой цель повышения эффективности. И тогда изменяйте все, что надо изменить для достижения этого результата».

Разумеется, если изменения проводятся в небольшой компании, то долго ждать результатов нельзя: желательный срок — порядка 6 месяцев. «Большинство людей, — считает Коттер, — не пойдет в долгий поход, до тех пор, пока в течение 6–18 месяцев не увидит неопровержимых доказательств того, что путешествие дает ожидаемые результаты. Без быстрых успехов слишком многие работники сдадутся и примкнут к активно сопротивляющимся». Быстрые успехи очень помогают ходу процесса изменений. Например, они:

  • дают доказательства того, что чем-то стоит жертвовать;
  • вознаграждают адептов изменений, позволяют им на время расслабиться и отпраздновать успехи;
  • проверяют жизнеспособность перспективного видения и подсказывают, как его скорректировать;
  • подрывают позиции противников перемен;
  • помогают сохранить поддержку изменений со стороны руководства;
  • наращивают инерцию осуществляемого изменения, привлекая нейтрально настроенных в число его сторонников.

Быстрые результаты очень убедительны. Коттер приводит несколько примеров того, что он считает хорошими быстрыми успехами: «Когда попытка перестройки обещает, что первое снижение издержек произойдет в течение двенадцати месяцев, и оно происходит в предсказанные сроки — это успех. Когда реорганизация сокращает первую фазу цикла развития нового продукта с десяти до трех месяцев — это успех. Когда быстрое поглощение и быстрая интеграция вновь приобретенного предприятия осуществлены столь хорошо, что Business Week публикует хвалебную статью, — это успех».

Только Дональд Салл предостерегает от ловушки успеха, которая становится причиной инертности компаний. Он приводит пример неудачной трансформации Compaq Computer. Казалось бы, все сделали правильно: закрепили концепцию преобразований конкретными плановыми заданиями и твердыми обещаниями их выполнить, подкрепленными решительными действиями. Даже были неплохие результаты, которые можно было измерить количественно. Однако, затем «количественный» менталитет стал ловушкой, из которой компания уже не смогла выбраться. Конкретные результаты и гонка за «стратегическим» конкурентом Dell не позволили разглядеть новую стратегию ориентации на системные решения у IBM, что и стало причиной поражения компании.

Конкретность целей и ориентированность их на результат приводит, в свою очередь, к локальности изменений. А организации состоят из взаимозависимых частей, по сложности и взаимосвязанности фактически напоминающих живой организм. Следовательно, произвести локальные изменения очень сложно. Даже если это и случится, то вряд ли такие изменения будут продуктивными. Если в организации меняется что-то одно, то в конечном счете приходится менять почти все. Как говорит Питер Сенге: «Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества?.. Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы — часть природы и неотделимы от нее. Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончились провалом? Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами». Если принять эту точку зрения, то планировать изменения будет значительно легче. В любом случае, практика показывает, что даже существенные улучшения на отдельном участке, если не происходит их дальнейшая экспансия, приводят не к улучшению, а к ухудшению общих показателей в долгосрочной перспективе.

Изменения должны быть целостными и проводиться, по возможности, синхронно. Все чаще звучит мнение, что крупномасштабное и сложное изменение проще совершить, чем небольшое и постепенное. Так считают, например, Ричард Фарсон (Richard Farson) автор книги «Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership» («Управление абсурдом: Парадоксы руководства») и Джеймс Чампи (James Champy), автор книги «Reengineering Management: The Mandate for New Leadership» («Управление реинженирингом: мандат нового лидерства»). Оба эксперта настаивают на том, что «чем больше масштаб изменений, тем больше шансов на успех». Чампи утверждает, что если в организации начинают проводиться крупномасштабные изменения, то неминуемо возникнут очень серьезные проблемы с корпоративной культурой компании, в частности, со стилем управления. Именно эти проблемы, связанные с управлением компанией, во многих случаях делают постепенные изменения почти невозможными.

Конечно, лучше строить, чем перестраивать, поэтому Пасмор советует избрать подход как к «чистому листу», позволяющий отказаться от старых соглашений, регулирующих способы выполнения работы: «Можно просить людей измениться, но если мы не в состоянии перестроить окружающие структуры и системы, то множество старых стереотипов поведения получают подпитку, а новые типы поведения остаются невознагражденными. Системы оплаты труда, стили руководства, должностные рамки, технология, политика компании — все эти факторы, оставаясь неизменными, попросту способствуют возврату людей в то состояние, в котором они пребывали до начала процесса изменений… Мы можем сколько угодно учить людей навыкам, облегчающим им адаптацию. Или произносить больше зажигательных речей. Или еще раз перестроить процесс. Но в большинстве случаев на самом деле необходимо менять все одновременно — так, словно мы конструируем организацию с нуля». Не следует забывать, что чаще всего кризис компании вызван деятельностью управленцев, и осуществить необходимые изменения можно только отказавшись от прежних ошибок. И, как пишет Коттер, «преобразования часто начинаются лишь тогда, когда на ключевую позицию в руководстве приходит новичок, которому не требуется оправдания за свои действия, совершенные в прошлом». Опыт подтверждает, что руководители высшего звена очень часто, особенно в конце периода своей активной деятельности, не склонны к проведению крупномасштабных изменений. И дело не только в том, что кто-то должен взять на себя ответственность за необходимые решительные действия, риски, опасности, время и издержки. Во многих случаях, как считает эксперт, руководители боятся, «что их обвинят в том, что они сами являются виновниками проблем, на которые теперь указывают, и поэтому хотят провести изменения». Преодолеть эту ситуацию можно путем смены подхода от проблемно-центристского к ориентированному на решение проблем. Именно проблемно-центристский подход порождает конфликты и неуверенность. Анализ проблем, безусловно, необходим, но он не должен превращаться в поиск виновных, иначе команда может потерять творческую атмосферу и необходимую энергию для проведения преобразований. А при подходе, ориентированном на решение проблем, происходит преобразование проблем в цели, их совместное формулирование. Цели «перекрывают» все известные проблемы компании. Это позволяет достичь согласованности целей, что необходимо для проведения целостной трансформации.

Следует отметить, что такие меры по «осознанию» себя и собственных целей приводят к следующему этапу развития компании — созданию обучающейся организации. На этом этапе, как и для отдельной личности, перемены происходят осознанно, что делает процесс их проведения менее травматичным. По сути, подлинные организационные перемены невозможны без обучения, когда организация не просто начинает делать что-то по-новому, а происходит процесс наращивания возможностей для осуществления будущих перемен. Как пишет Питер Сенге в книге «Танец перемен», смены стратегий, структур и систем недостаточно, если им не сопутствуют перемены в мышлении, порождающем эти стратегии, структуры и системы. Вообще, создание обучающейся организации многие «гуру» менеджмента считают залогом успеха не только осуществления изменений, но и всей жизнедеятельности компаний. Но это уже тема отдельного исследования.

Автор: