Стратегические принципы бюджетирования

Бюджетирование

Автор:
Источник: журнал «Финансовый Директор® ISSN 1680 – 1148»№9 – 2004г.
Опубликовано: 16 сентября 2005

В современных условиях бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия. Основная причина состоит в том, что время сверхприбылей прошло, и менеджмент должен, образно говоря, «считать каждую копейку». Для руководства многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью, как раньше говорили, назревшей необходимостью.
На практике часто возникают вопросы: непонятно, сколько же компания зарабатывает? И если бухгалтерия показывает прибыль, то почему нет денег? Почему компанию постоянно лихорадит необходимость кредитоваться, и когда уже можно стать финансово самодостаточным хотя бы в операционной деятельности? Эти и другие подобные вопросы вынуждают уделять большое внимание постановке в компании подробного финансового планирования.
Для некоторых компаний желание ввести систему бюджетирования определяется твердой убежденностью в необходимости повышения финансовой дисциплины. Встречаются также компании, руководство которых бюджетирование воспринимает как «хит сезона», но лишь потом приходит к пониманию его полезности.
Сейчас нередко приходится слышать из уст руководителя или финансового директора фразу: «мы уже год живем по бюджету». Нередко это означает, что слово «бюджет» в деловом лексиконе компании уже принято, но на практике происходит заполнение нескольких несложных таблиц в среде Excel, которые, главным образом, сопоставляют ожидаемые к получению суммы денег с суммами затрат, которые собираются понести функциональные подразделения. По своей сути, в этом и состоит бюджетирование. Все дело в степени обоснованности прогнозных денежных сумм и их взаимосвязи с маркетинговыми и производственными планами предприятия. Бюджет не должен быть прерогативой только финансового руководителя, он должен стать связующей технологией взаимодействия всех ключевых менеджеров предприятия.

Основные задачи бюджетирования

К финансовому планированию необходимо относиться системно. Финансовое планирование — это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами являются:

  • анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
  • прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
  • обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
  • оценки результатов, достигнутых компанией, по сравнению с целями, установленными в финансовом плане.

Рабочим форматом финансового планирования является бюджет. Мы не будем стремиться к лаконичному определению термина «бюджет», с практической точки зрения в этом немного пользы. Сформулируем перечень задач, которые должна решать система бюджетирования:

  • анализ и синтез бизнеса — включают в себя осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив;
  • финансовый учет — вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, и этим помогает принимать верные решения в будущем;
  • финансовое планирование — предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее;
  • финансовый контроль — дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса;
  • мотивация — обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение;
  • коммуникативность — согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей, координация функциональных блоков планирования

В настоящее время, используя западные технологии планирования деятельности, большинство отечественных компаний оставляют элементы старой «советской» системы, допуская следующие типичные ошибки:

  • отсутствует связь между стратегическим и текущим планированием;
  • процесс планирования нередко начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;
  • при планировании преобладает затратный метод ценообразования без учета спроса на продукцию;
  • не производится анализа безубыточности продаж и формирование товарного портфеля на основании прибыльности отдельных продуктов;
  • экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой. Невозможно организовать эффективное финансовое планирование при помощи простого добавления к существующей системе отдельных элементов западных технологий. Необходимо менять всю систему, и переориентировать работу в соответствии с западными стандартами ведения бизнеса, адаптировав их под специфику работы отечественных компаний.

Стратегические аспекты бюджетирования

Бюджет — чисто финансовый термин, что часто предопределяет технологию бюджетирования, которая ориентирована на финансовые показатели. Современные подходы к управлению бизнесом доказывают, что управление компанией и планирование деятельности только на основании финансовых показателей является недостаточно эффективным. Во-первых, финансовые индикаторы отражают деятельность компании в прошлом, т. е. они являются «медлительными» индикаторами, которые не в состоянии проиллюстрировать реальную работу менеджеров в текущем отчетном периоде и обеспечить адекватное руководство к действию. Во-вторых, излишний акцент при достижении и поддержании краткосрочных финансовых результатов приводит к излишнему инвестированию в решение краткосрочных проблем и недостаточное внимание долгосрочному созданию ценностей, которые способствуют росту в будущем. Другими словами, существует разрыв между стратегической и оперативной деятельностью. В-третьих, развитие негативных тенденций в бизнесе может отразиться на значении финансовых показателей не сразу, а на той стадии, когда уже невозможно поправить ситуацию незначительными изменениями и необходимо решать глобальную проблему выживания компании. Например, компания может максимизировать краткосрочные финансовые результаты, увеличивая цену на продукцию и снижая затраты на обслуживание клиентов. В краткосрочном периоде эти действия увеличивают отчетную доходность, но недостаточная удовлетворенность и лояльность клиента делают компанию сильно уязвимой к давлению конкурентов.
В условиях жесткой рыночной конкуренции огромное значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, знания и квалификация сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии. Таким образом, модель финансового учета и планирования должна быть расширена за счет нематериальных и интеллектуальных активов компании.
Сбалансированная система индикаторов деятельности — BSC (Balanced Scorecard) — позволяет решить все перечисленные задачи стратегического и тактического управления компанией. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании; обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений [1]. При этом обратная связь имеет стратегический характер, то есть определяется и отслеживается выполнение долгосрочных планов развития и работа компании, в соответствии с установленной стратегией. Кроме того, в случае недостижения запланированных результатов работы в течение определенного периода (года, полугодия), пересматривается и уточняется не только оперативное управление компанией, но и выбранная стратегия действия. Таким образом, система дает возможность заметить и исправить не только недочеты текущей деятельности, но и стратегические ошибки, которые при позднем обнаружении могут стоить компании очень дорого. На рис. 1 схематично показано сочетание стратегического планирования и бюджетирования [2]. Важно отметить, что стратегия здесь формулируется, как гипотеза о том, чего собирается достичь предприятие, а бюджет должен помочь топ-менеджменту проверить эту гипотезу.

Рис. 1. Система двойной петли бюджетирования

Система целей и показателей сбалансированной системы индикаторов деятельности Balanced Scorecard состоит из следующих четырех направлений.
Финансовое направление включает в себя финансовые критерии качества работы, указывающие, способствуют ли стратегии компании ее совершенствованию.
Финансовые показатели служат главным ориентиром для координации всех направлений деятельности и создания единой системы их оценки и управления.
В потребительском направлении BSC компания обозначает те сегменты рынка и потребительские группы, в которых предстоит вести борьбу с конкурентами. Это направление дает возможность компании выстроить цепь основных оценочных характеристик выбранного сегмента потребительского рынка: определить стандарты удовлетворения потребительского спроса, привлечения новых потребителей, сохранения спроса, повышения уровня приверженности (лояльности) потребителей данной торговой марки, а также оценить рыночную стоимость предложения — основной индикатор состояния потребительского рынка, в том числе и всех ранее перечисленных характеристик.
Направление внутренних процессов разрабатывается для оценки внутренней коммерческой деятельности организации. Менеджеры компании определяют те хозяйственные операции, которые играют важнейшую роль в удовлетворении интересов собственников и клиентов и разрабатывают программы деятельности исходя из задач-ориентиров и оценочных показателей финансовой и потребительской сферы BSC.
Направление обучения и профессионального роста включает цели и оценочные показатели их достижения в сфере переобучения, повышения квалификации кадров, создания благоприятного климата внутри коллектива, а также оценивает эффективность информационной системы компании.
Финансовое, потребительское направление и оценка внутренних процессов определяют те показатели, в которых организация должна преуспеть. В направлении обучения и роста определяются те цели и показатели, которые будут способствовать достижению всех иных целей.
Общая последовательность планирования деятельности предприятия представлена на рис. 2. Рассмотрим характеристику каждого из этих элементов.

Рис. 2. Комплексный характер планирования на предприятии

Миссия представляет собой изложение причины существования компании. Основной акцент при формулировке миссии делается не на получение прибыли, а на удовлетворение потребителей при помощи предоставления качественных товаров и услуг.
Видение (генеральная цель) представляет собой желаемое положение, которое компания хочет достигнуть в будущем через 5–10 лет.
Стратегические цели — конкретизация видения в формате BSC (цели, достижение которых приведет к достижению генеральной цели).
Общая стратегия — лаконичное описание того, каким образом компания собирается достигнуть своих стратегических целей. Может рассматриваться в двух видах: ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня, использование достижений) и стратегическое позиционирование поддержки конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).
Долгосрочное планирование — общий прогноз деятельности компании на 3–5 лет (по годам), определение показателей в четырех направлениях BSC, достижение которых должно привести к достижению стратегических целей, планирование инвестирования средств и источников финансирования данных инвестиций.
Выработка тактики — поиск путей практической реализации стратегических целей на краткосрочном периоде времени в рамках выбранного позиционирования.
Краткосрочное планирование — детальный прогноз всех сфер деятельности компании на ближайший год, квартал, месяц или более короткий промежуток времени, оформляемый в виде системы бюджетов.
Анализ и оценка результатов — определение отклонения фактических результатов деятельности компании от планируемых.
Корректировка планов и стратегии — определение необходимости корректировать как текущие, так и долгосрочные планы, и стратегические цели на основании результатов работы компании.
Пример формулировки видения и определения стратегических целей компании представлен на рис. 3.

Рис. 3. Пример определения видения компании и ее основных стратегических целей

Одним из основных условий эффективной системы планирования является взаимосвязь видения и стратегических целей компании с долгосрочным и краткосрочным планированием. Система текущего планирования не должна быть оторвана от долгосрочных планов и стратегии — реализация краткосрочных планов должна приводить к достижению стратегических целей и видения компании.
Долгосрочное планирование является связующим звеном между стратегическими целями компании и текущей деятельностью. В рамках долгосрочного планирования разрабатывается взаимосвязанная система целей и показателей в формате BSC, а также целевые показатели (по годам), достижение которых должно привести к достижению стратегических и генеральной целей (рис. 4.). В данном представлении главная цель компании выражена в увеличении стоимости фирмы, которая формализована с помощью показателя EVA — экономической добавленной стоимости. Основой показателя является разность между рентабельностью используемого капитала ROCE и стоимостью этого капитала WACC. Все остальные показатели, представленные на рис. 4, призваны во взаимосвязи и единстве обеспечить эту цель.

Рис. 4. Пример системы целей и показателей в формате BSC

Условия и принципы бюджетирования

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основных условия финансового планирования [3]:
Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены как можно более точным прогнозом определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т. д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
Выбор оптимального финансового плана. На сегодня не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов предприятия невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.
Сформулированные ранее условия имеют достаточно общий вид. В то же время, финансовый план — это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчеты о прибыли и движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования [3].
Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать к эмиссии облигаций для ее финансирования не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т. е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс. Данный принцип имеет прагматичный смысл: определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала).
В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит, по сравнению с планом, свой платеж. Если сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), можно прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
В финансовом менеджменте предприятий различают два вида бюджетирования:
а) долгосрочное финансовое планирование или капитальное бюджетирование (Capital Budgeting), которое характеризуется следующими особенностями:

  • период планирования более одного года (обычно 3–5 лет);
  • как правило, планирование связано с вложением средств для повышения эффективности работы предприятия или открытия новой компании;
  • агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей;
  • временной интервал планирования — год, иногда квартал;
  • решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, поскольку они влияют на деятельность компании длительное время.

Одной из основных целей долгосрочного планирования является определение необходимости инвестирования средств для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений. Например, для достижения цели «увеличение суммы выручки компании в 2 раза за 3 года» необходимо инвестировать деньги в создание трех новых магазинов. Для принятия решения необходимо определить период окупаемости инвестиций (например, может оказаться, что требуемая сумма инвестиций намного превышает возможное увеличение прибыли за 5 лет, т. е. нужно искать другие способы увеличения выручки).
Для детализации и уточнения долгосрочных планов в компании внедряется система краткосрочного планирования, которая должна помочь в решении проблем, связанных с текущей деятельностью. Другими словами, основной задачей системы краткосрочного планирования является обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции, а также обеспечение финансирования текущей деятельности компании и эффективное использование денежных средств.
б) краткосрочное финансовое планирование (текущее бюджетирование) имеет следующие основные особенности:

  • период планирования — до одного года;
  • высокая степень подробности, более высокая, чем при долгосрочном планировании точность прогнозируемых показателей;
  • временной интервал планирования: месяц, иногда декада, неделя или день;
  • решение долгосрочного плана легче приостановить, поскольку оно в основном носит тактический характер.

Обычно в качестве базового периода в годовом бюджетировании выбирается год, который начинается 2 января и заканчивается 31 декабря. В некоторых случаях бюджет составляется не на календарный или финансовый год, а на 12 месяцев. В этом случае, обычно, в конце каждого квартала происходит составление всех бюджетных таблиц на 12 месяцев вперед. При этом работает гибкая система корректировки бюджетных показателей уже спланированных периодов.
Основной проблемой большинства отечественных предприятий является отсутствие связи между долгосрочным и краткосрочным планированием. При планировании деятельности на ближайший год не учитываются долгосрочные цели компании, прогноз осуществляется зачастую только на основании статистики прошлых периодов.
Для достижения видения и поставленных стратегических целей необходимо, чтобы существовала четкая связь между долгосрочными планами и прогнозом деятельности на ближайший год или месяц. Например, одной из целей компании является увеличение продаж до $5 млн. в год за три года. На 1-й год планируется увеличение продаж до $3 млн., на второй год — до $4 млн., на 3-й год — $5 млн. При разработке плана на 1-й год сумма продаж $3 млн. в год берется как целевая и детализируется до планируемых продаж в каждом месяце. При этом необходимо определить, возможен ли такой рост продаж при существующем состоянии на рынке (или рост продаж может быть намного больше) и, в случае необходимости, откорректировать долгосрочный целевой показатель.
В рамках краткосрочного планирования на основании системы долгосрочных целей необходимо разработать целевые показатели в формате BSC на планируемый период с разделением некоторых показателей по интервалам прогноза (по месяцам, неделям, пр.), при этом некоторые цели необходимо детализировать. Система комплексного текущего бюджетирования предполагает органическое сочетание технологий разработки годового и месячного бюджетов в их единстве и взаимосвязи.
Упомянутые ранее технологии бюджетирования мы рассмотрим в последующих номерах журнала.

Литература
1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей.— М.: Олимп-бизнес, 2004.— 320 с.
2. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей.— М.: Олимп-бизнес, 2004.— 416 с.
3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов.— М.: Олимп-бизнес, 2004.— 1008 с.

Обсудить статью в конференции «Корпоративные финансы»>>>


Автор: