Типы финансового риска

Управленческий учет в контексте стратеги...
Опубликовано: 16 сентября 2005

Типы финансового риска

Данный материал является главой из книги «Стратегический управленческий учет» Кид Уорд, 2002 г. Издательства «Олимп-Бизнес»


Увеличить картинку

Наверное, самым очевидным индикатором финансового риска компании является тот источник финансирования, которым она пользуется. Наименее рискованный вид финансирования – собственный акционерный капитал. Заемные средства (долговые обязательства) уже сопряжены с гораздо большим финансовым риском. Таким образом, всякая организация, решающая финансировать разработку и маркетинг абсолютно нового продукта на средства кредита, являет собой пример компании, сочетающей высокий деловой риск со значительным финансовым риском. Другую крайность представляют собой компании, которые имеют зрелые продукты, завоевавшие существенную долю рынка традиционных стабильных отраслей, и обладают при этом большими положительными чистыми потоками наличности при отсутствии непогашенной задолженности. Эти компании – очевидные кандидаты на поглощение, потому что изменение способа их финансирования посредством допустимого уровня заимствований может коренным образом повысить доходы акционеров без соответствующего значительного увеличения общего совокупного риска компаний.

Развитие и усложнение этого вида анализа комбинированного риска компаний привело к разработке целого спектра высокоспециализированных «финансовых продуктов», позволяющих организациям приспосабливать желаемый уровень финансового риска к текущему и ожидаемому деловому риску и, таким образом, оптимизировать общий уровень риска. Как уже упоминалось в главе 1, эти вопросы являются предметом уникальных стратегических финансовых решений, и их подробное рассмотрение выходит за рамки данной книги. В то же время ниже будет приведен ряд примеров таких стратегий, например стратегий хеджирования и т.п.

Другим важным показателем финансового риска компании, больше относящимся к стратегическому управленческому учету, считается структура затрат компании. Разделение затрат на постоянные и переменные традиционно является базовым элементом внутреннего управленческого учета, однако этот анализ, если он выполнен должным образом, имеет очень большое стратегическое значение. В большинстве компаний возможен выбор между альтернативными способами производства товаров и услуг, а это, в свою очередь, означает использование различных наборов ресурсов, как внутренних, так и поставленных извне (т.е. закупленных). Тот или иной выбор при решении классической проблемы – производить или закупать – часто изменяет характер понесенных затрат. Последние могут оказаться постоянными в своей основе (в случае внутреннего производства) или, главным образом, переменными (в случае внешних источников). А от соотношения долей постоянных и переменных затрат, в свою очередь, зависит финансовый риск компании. Даже при использовании исключительно внутренних ресурсов все равно можно найти варианты, которые позволяют избежать значительных постоянных затрат, если ассоциированный с ними риск оказывается неприемлемым по сравнению с предполагаемыми доходами. Этот феномен четко иллюстрируют графики безубыточности, представленные на рисунках 3.5 и 3.6, где показана динамика издержек для двух весьма различных с точки зрения финансового риска стратегий, реализуемых в одной и той же отрасли.

На рисунке 3.5 проиллюстрирован пример компании со значительными постоянными затратами, которые могут быть результатом высокого уровня автоматизации производства (амортизация и прочие затраты, связанные с собственностью, обычно рассматриваются как постоянные). Это означает, что уровень вклада высокий, поскольку переменные затраты в данном случае составляют меньшую часть выручки от продаж при любом уровне продажных цен. (Следует помнить все условия, связанные с использованием графиков безубыточности, например то, что постоянные затраты остаются постоянными только в определенном диапазоне, в то время как выручка от продаж и переменные затраты колеблются в зависимости от уровня выпуска.) Компания, которая изберет такую финансовую стратегию, получит высокую прибыль, если уровень выпуска продукции будет выше точки безубыточности, и, наоборот, понесет большие убытки, если выпуск значительно снизится. Другими словами, ее доходы будут очень сильно меняться в ответ на относительно небольшие изменения объемов производства. Это стратегия высокого риска.

В другом случае, как показано на рисунке 3.6, компания может быть в состоянии поддерживать постоянные затраты на гораздо более низком уровне, возможно, используя внешних поставщиков или внутренние источники переменных затрат. На диаграмме, изображенной на рисунке 3.6, точка безубыточности имеет те же координаты, что и на рисунке 3.5, но в этом случае при таких же колебаниях объемов продаж уровни прибылей или убытков значительно ниже. Таким образом, риск крупных убытков снижается, но одновременно отсутствует возможность получения высоких прибылей: более низкий уровень волатильности представляет собой стратегию невысокого риска. По существу, создается такое положение, когда часть риска колебаний спроса перекладывается на поставщиков компонент, входящих в переменные затраты, будь то внешние поставщики или работники компании. Поскольку риск и доход позитивно коррелируют, эти поставщики, в свою очередь, претендуют на увеличение своего дохода в качестве компенсации за высокий риск. В результате суммарные затраты должны несколько возрасти. В действительности компания выплачивает своего рода страховую премию в виде этого чистого увеличения суммарных затрат ради снижения общего уровня своего риска. При этом следует иметь в виду три важных последствия таких действий.

Во-первых, каждая из двух указанных организаций может воспринимать риск по-разному, и поэтому ожидаемое поставщиками увеличение их дохода может оказаться меньше, чем надбавка, которую готов оплачивать покупатель. Такая ситуация иногда возникает, если поставщики специализируются в конкретных узких областях или на рынке присутствует достаточно других групп потребителей, которым они могут предложить свои продукты. Это положение является, в частности, фундаментальной основой страхового дела. Например, многие организации нуждаются в услугах программистов, но в то же время программирование – дело весьма специфическое, не имеющее обычно прямого отношения к основной деятельности компании. Если подобные услуги покупаются посредством приема на постоянную работу специалиста с фиксированной постоянной оплатой, то компания теряет возможность гибко изменять уровень этих затрат в ответ на меняющиеся экономические условия. В то же время специализированное агентство по цене, включающей соответствующую долю прибыли как компенсацию за свой риск, могло бы предоставить программистов на контрактной основе, превращая тем самым затраты компании, приобретающей услуги, из постоянных в переменные. Такое агентство может нейтрализовать риск, связанный с колебаниями спроса конкретного клиента, посредством диверсификации своей клиентуры или переложить часть риска на своих сотрудников, сделав их работниками по контракту, которым агентство не предоставляет гарантий занятости. Вследствие такого подхода к анализу риска в последнее десятилетие агентства по временному трудоустройству стали одним из наиболее быстро развивающихся видов деятельности. Открылись возможности и для роста крупных фирм, таких как BET plc, стратегией которых стало предоставление целого ряда вспомогательных услуг другим организациям. Это явление практически подтверждает справедливость концепции цепочки стоимости, поскольку наглядно демонстрирует, как компания может повысить свою доходность или понизить риск, сконцентрировавшись на том виде деятельности, в котором у нее есть конкурентное преимущество.

Во-вторых, заменяя постоянные затраты на переменные, организация рискует сама себя наказать, если объем продаж будет высоким, лежащим в области максимальных значений его прогнозируемого интервала. Действительно, если за какой-то длительный период времени уровень продаж превосходит все ожидания, то эффективность деятельности компании может оказаться относительно низкой. Это особенно вероятно в том случае, когда конкурент берет на вооружение альтернативную стратегию высоких постоянных затрат. Следовательно, успех стратегии, основанной на высоких переменных затратах, зависит от отклонений фактического выпуска продукции от ожидаемого уровня. Для того чтобы оценить эти отклонения, требуется надежная информация о волатильности выпуска продукции в прошлом, а также прогноз ключевых факторов, которые будут влиять на уровень спроса. Например, в Северной Америке автомобильная промышленность серьезно пострадала в результате резкого снижения спроса в 1980-1982 гг. При этом высокий уровень постоянных затрат основных компаний обусловил значительные убытки. Несмотря на то что после возвращения спроса на прежний уровень рентабельность была восстановлена и были зафиксированы рекордные прибыли, большинство из этих компаний начиная с 1984 г. стали следовать финансовым стратегиям меньшего риска, заменив некоторые постоянные затраты на переменные. Таким образом, стратегия 1970-х гг., когда наблюдалось повышение уровня автоматизации и соответственно возрастали постоянные затраты, была пересмотрена и дополнена анализом того, какие функции компании необходимо выполнять самой, а какие могут быть переданы внешним поставщикам и подрядчикам. Кроме того, во время спада значительная часть рабочей силы стала избыточной и компаниям пришлось избавляться от лишних постоянных затрат достаточно высокой ценой. Стремясь избежать повторения подобного дорогостоящего мероприятия в случае, если спрос снова упадет, компании стали нанимать на работу людей на временной основе (т.е. в качестве переменных затрат) – либо по индивидуальным субконтрактам, либо через агентства по трудоустройству. Финансовая обоснованность таких мер с течением времени становилась все более спорной, поскольку рыночный спрос оставался высоким на протяжении необычно длительного периода, вплоть до конца 1980-х гг., в результате чего многие люди работали по временным контрактам более семи лет! Однако это позволило компаниям сократить их общий риск, а также понизить точку безубыточности своего производства, выраженную в процентах от имеющихся мощностей. К сожалению, несмотря на указанные меры, некоторые из компаний все же понесли значительные убытки в результате серьезного спада, произошедшего в 1990-е гг.

Третьим важным следствием стратегии, направленной на оптимизацию структуры затрат, является перенесение риска компании на кого-нибудь извне. Наиболее выгодно с точки зрения финансовой стратегии компании не перенесение, а устранение риска, потому что в этом случае она освобождается от необходимости вести переговоры о дележе той выгоды, которая получена в результате уменьшения риска.

Как уже говорилось, классификация затрат на постоянные и переменные и их анализ включаются в системы управленческого учета большинства компаний. Но то, как это делается, обычно мало помогает при принятии стратегических решений. Сам вопрос, являются ли конкретная статья или элементы затрат постоянными или переменными, зависит от временноґго периода: в самом краткосрочном плане почти все затраты будут постоянными, в то время как в очень долгосрочной перспективе ни один из элементов затрат не может рассматриваться как постоянный, поскольку все они в этот период будут изменяться. Большинство фирм классифицируют свои затраты в зависимости от горизонтов оперативного планирования (бюджетирования), составляющих один год, квартал, месяц и т.д. При этом очевидно, что горизонт стратегических решений может быть значительно шире. Поэтому крайне важно, чтобы система стратегического управленческого учета не ограничивалась классификацией затрат краткосрочных периодов и чтобы расходы анализировались в соответствии с установленным горизонтом стратегического решения.

Другие методы анализа и индикаторы финансового риска рассматриваются в части II в связи с конкретными требованиями стратегического управленческого учета. Логика подхода остается, по существу, неизменной. Используемые методы учета основаны на общепризнанных концепциях управленческого учета и финансового менеджмента, но при этом формы и способы их применения должны быть адаптированы к условиям среды, в которой принимаются стратегические решения.

Заказать книгу можно здесь