Тотальное управление деньгами. Пример реализации ключевых подходов системы Total Cash Management на практике

Зарубежный опыт

Автор:
Источник: &.ФИНАНСИСТ
Опубликовано: 3 августа 2009

Существует масса показателей оценки эффективности бизнеса, используемых на практике: рентабельность капитала или продукта, EBIT или EBITDA, стоимость бренда и много других.

Но в нынешних экономических условиях для собственников они отходят на второй план. Основной вопрос на повестке дня: наличие у компании критического ресурса, максимально ликвидного актива – денег – для своевременного погашения своих обязательств.

Для менеджмента и собственников компании именно грамотное управление деньгами сейчас стало ключевой задачей. И для ее решения стоит воспользоваться подходами концепции тотального управления деньгами.

Концепция тотального управления деньгами (Total Cash Management, далее – TCM) представляет собой абсолютно прагматичные, практические подходы к управлению бизнесом. Такие подходы основаны на простых процедурах, позволяющих контролировать состояние компании и корректировать ее развитие, ориентируясь на денежный поток.

Практическая суть TCM отражается в реализации двух основных принципиальных положений:

  • каждый аспект хозяйственной деятельности в виде тех или иных бизнес-процессов имеет свое отражение в денежных потоках;
  • каждый сотрудник вовлекается в процесс управления деньгами, понимая свое влияние на успех компании, свою ответственность и мотивацию.

При этом каждая отдельная технология ТСМ – это не ноу-хау западных экономистов, а просто применение излюбленного метода математиков и иже с ними – метода здравого смысла, не более.

Успех постановки и внедрения подходов TCM на практике состоит в системности действий, обусловленных основными акцентами TCM:

  • эффективно генерировать денежный поток, то есть увеличивать объем поступлений денежных средств;
  • эффективно и оптимально использовать поступившие денежные средства.

Реализация таких акцентов (их еще можно назвать целями ТСМ) практически воплощается в жизнь в случае разделения TCM на отдельные взаимосвязанные составляющие блоки с соответствующим делегированием ответственности. ТСМ как аллегория «сквозняка денег», пронизывающего те или иные управленческие процессы в компании:

  • управление деньгами в сбыте и маркетинге;
  • управление закупками;
  • управление запасами товарно-материальных ценностей;
  • управление издержками и прибылью;
  • капитальное и текущее бюджетирование;
  • ежедневное управление деньгами;
  • работа с банками.

Управление деньгами в сбыте и маркетинге

В основе любой системы управления денежными средствами лежит прогноз денежной массы. В рамках формата статьи мы не будем использовать теоретическую философию планирования или прогнозирования, а за основу примем метод здравого смысла. Необходим прогноз поступлений и расхода денежных средств на выбранный период планирования.

В нынешней ситуации не совсем корректно говорить о деньгах в пределах периода год или полугодие, поэтому для рассматриваемых бюджетов и планов остановимся на месячном периоде. Формирование плана платежей проходит по примерной модели, указанной в схеме.

Рассмотрим модель с первого подразделения в структуре бизнеса компании – службы маркетинга и сбыта. Подразделения сбыта считаются первыми среди равных в структуре бизнеса по причине того, что именно они приносят деньги в компанию. Прерогатива службы сбыта – планирование, выполнение и контроль бюджета продаж.

Пример простой структуры бюджета продаж по номенклатурам и контрагентам показан в таблицах 1 и 2.

Бюджет продаж по номенклатуре формируется дополнительно с указанием плановых дат отгрузки, балансировкой между остатками складских запасов готовой продукции и производственным планом на месяц. По плановым датам отгрузки в данном случае менеджеры службы сбыта контролируют выполнение договорных обязательств компании перед клиентами. Бюджет продаж по контрагентам по сути – обычная «оборотка», где начальное сальдо – факт, а остальное – план.

Дополнительно бюджет имеет вложенность аналитических разрезов, договор и/или заказ. По такому разрезу происходит контроль выполнения клиентами договорных обязательств с компанией. Между собой два бюджета продаж абсолютно четко связаны по объему реализации. Бюджет продаж подается в финансовый департамент службой сбыта в последний рабочий день текущего месяца или первый рабочий день планового.

Далее расчет плана НДС, в случае бюджета продаж – налоговых обязательств, выполняет экономист или финансовый контроллер и в дальнейшем использует в плане НДС (таблица 7).

Как видим, данный блок ТСМ касается как текущего бюджетирования, так и управления запасами, в частности, готовой продукции и управления дебиторской задолженностью.

  • Управленческие механизмы ТСМ лежат в областях:
  • скидок в зависимости от объема продаж или сроков оплаты;
  • определения и поддержания оптимальных запасов готовой продукции;
  • управления продажами во времени для выравнивания объемов производства;
  • увеличения объемов продаж и т. д. И, безусловно, механизмы управления дебиторской задолженностью.

Эффективное управление дебиторкой включает в себя много факторов. Основные из них: мотивация менеджеров по сбыту, стимулирование клиентов, совершенствование договорных условий, построение схемы управления дебиторской задолженностью.

Программа мотивации менеджеров прямых продаж должна быть основана на прямой материальной компенсации от величины того, что он принес в компанию. А их вознаграждение имеет смысл привязать к тому, как выполнен бюджет продаж и как клиент выполняет свои обязательства по своевременному погашению задолженности.

Налаженные теплые взаимоотношения с клиентами – это всегда большой плюс. Но нельзя забывать и свои обязанности. Поэтому менеджер должен понимать личную выгоду и выгоду компании в ситуациях, когда он либо «пьет рюмку кофе с клиентом», теряя в заработной плате, либо поддерживает и контролирует выгодное для компании сотрудничество.

Стимулировать клиентов к скорейшей оплате можно и другим способом. Ряд компаний, в частности, в полиграфической отрасли отмечают, что их клиенты стали гораздо дисциплинированнее после того, как им предоставили гибкую систему скидок. Например, оплачивая товар раньше или в оговоренный срок, клиент получает бонусы.

В нынешней ситуации очень многие компании просто «демпингуют», работая на уровне безубыточности либо даже убытка, но с положительным денежным потоком, таким образом загружая производственные мощности и сохраняя рабочие места. Но в таких случаях необходимо четко понимать, где предельная стоимостная грань скидок.

Решить проблему просрочки дебиторской задолженности можно и с помощью совершенствования договорных условий. Для этого необходимо обязательно прописывать в договорах купли/продажи штрафные санкции в виде пени за просрочку оплаты, иначе из-за недобросовестных контрагентов компания рискует своими денежными средствами.

Если говорить в целом о договорной работе, то в нынешней ситуации как никогда важны подходы проверки контрагентов — как покупателей, так и поставщиков. И не имеет значения, какие каналы задействуются, главное – должна быть уверенность в надежности и платежеспособности контрагента.

Еще один выход из создавшейся ситуации с долгами клиентов – регламентация управления дебиторской задолженностью. Разработать и утвердить лимиты задолженности и закрепить за сотрудниками компании (к примеру, коммерческих или финансовых служб) функции по контролю над лимитами дебиторской задолженности.

Управление закупками

Следующие подразделения в формировании плана по деньгам – службы материально-технического снабжения. Прерогатива служб снабжения – планирование, выполнение и контроль бюджета закупок. Пример простой структуры бюджета закупок по номенклатурам и контрагентам показан в таблицах 3 и 4.

Бюджет закупок, как и продаж, по номенклатуре формируется дополнительно с указанием плановых дат поставки и с балансировкой между остатками складских запасов сырья и материалов и потребностью в поставках производственного плана на месяц.

По плановым датам поставки и в этом случае менеджеры службы снабжения контролируют выполнение договорных обязательств поставщиков перед компанией. Контроль выполнения бюджета закупок по контрагентам осуществляется менеджерами по снабжению в разрезе договоров. Между собой два бюджета закупок также четко связаны по объему закупок.

Бюджет закупки в свою очередь должен учитывать как оптимизацию объемов закупки или оптимальных партий товаров, так и механизмы управления запасами. Это и система учета и контроля запасов, работающая в режиме реального времени и реальной ценности, и контроль издержек, связанных с товарными запасами, и т. д.

Собственно говоря, это и есть механизмы логистической концепции «точно в срок» (Just In Time, JIT).

Бюджет закупок подается в финансовый департамент службой снабжения в последний рабочий день текущего месяца или первый рабочий день планового. Далее расчет плана НДС, в случае бюджета закупок – налогового кредита, выполняет экономист или финансовый контроллер, в дальнейшем используя в плане НДС (таблица 7).

Блок «План постоянных ежемесячных платежей» включает в себя планирование таких расходных статей, как услуги какого-либо регулярного характера, например, аренда, охрана. Вместе с налоговым планом, бюджетом оплаты труда и инвестиционным бюджетом мы получаем прогноз движения денежных средств на определенный период. Подробно рассматривать три последних плана не будем.

Единственное, что необходимо отметить, так это детальное планирование налога на прибыль и НДС для четкого понимания и дальнейшего управления налоговыми платежами. Пример прогнозирования НДС показан в таблице 7. Суть наполнения и связи данного плана с другими вполне прозрачно просматриваются.

В конечном итоге финансовый департамент, получив все необходимые данные от ответственных сотрудников, 1-3 числа текущего месяца формирует месячный план платежей. Примерная форма плана платежей и его наполнения исходя из бюджета продаж и бюджета закупок представлена в таблице 5. Общая форма плана дает первичное представление о том, что в целом будет с деньгами в плановом месяце.

В нашем примере видно нехватку денег в полмиллиона. Ответ на логичный вопрос, когда точно будет нехватка в полмиллиона, дает платежный календарь (таблица 6). Методика построения платежного календаря, с одной стороны, довольно проста — используя договорные условия оплаты с поставщиками и клиентами, строим график движения денег.

На практике же задача совсем непроста: при большом количестве контрагентов, номенклатур и хозяйственных операций вручную, скажем, используя только Exel, построение качественного платежного календаря и ежемесячный его контроль практически невозможны.

Условия оплаты в различных договорах абсолютно разные: привязка оплаты к отгрузке/поставке в днях и процентах от суммы договора и/или суммы отгрузки/поставки, предоплаты и отсрочки, частичные погашения и проч. То есть вариаций договорных условий достаточно много, и необходимо понимать, что без автоматизации в нашем случае никак не обойтись.

Автоматизация может быть частичной, например, данные по оплате договорных условий, заявки и счета на оплату от структурных подразделений со всей необходимой информацией экспортируются из автоматизированной учетной системы в Exel, после чего финансовый контроллер формирует в том же Exel платежный календарь и контролирует его выполнение.

Но как бы там ни было, автоматизация все равно необходима. При ежедневном контроле существует масса других сложностей, связанных с дисциплинированностью контрагентов, корректностью отнесения оплаты по тем или иным договорам и счетам и т. д. Но это уже проблемы постоянного контроля платежей.

Сегодня существует еще одна важная проблема в управлении деньгами и прибылью – валютные риски. Для компаний, ведущих активную внешнеэкономическую деятельность, есть достаточно большая угроза возникновения убытков из-за изменения курса иностранных валют по отношению к валюте баланса компании.

Один из самых распространенных методов управления валютными рисками на данный момент – внесение в условия контракта так называемой валютной оговорки – специального условия, включаемого в контракты с целью страхования от риска понижения курса валют.

Существует два основных вида валютной оговорки:

  1. Во-первых, установление суммы сделки в устойчивой валюте.
  2. Во-вторых, включение в контракт условия об изменении суммы сделки в той же пропорции, в какой произойдет изменение курса согласованной сторонами валюты платежа по отношению к валюте сделки.

Это типичный пример механизма ТСМ на уровне здравого смысла.

Всем миром

На основе информации о договорных условиях оплаты, сроках погашения дебиторской и кредиторской задолженности и проч. в нашей компании сформирован платежный календарь (таблица 6). Видно, что нехватка денежных средств приходится на 16-17 числа при условии выполнения фактического поступления и расхода денег до этого.

Безусловно, погрешности в прогнозе денег будут всегда ввиду того, что платежи появляются регулярно в течение месяца. Но необходимо стремиться к идеалу и минимизировать эти погрешности любыми способами. Причем не хватает не полмиллиона, а суммы значительно большей, что вполне логично.

Таким образом, уже можно сделать вывод, что в середине месяца прогнозируется нехватка денежных средств и необходимо принимать адекватные меры для ее устранения. Например, договариваться с контрагентами 13 и 22 (таблица 6) о переносе сроков платежей или привлекать краткосрочные кредитные средства.

На вышеуказанном кратком примере продемонстрирована практическая реализация двух основных принципиальных положений ТСМ о том, что процесс управления деньгами отражает все бизнес-процессы компании с вовлечением всех сотрудников. Наши предки говорили: «всем миром».

Так и на нынешнем неспокойном этапе компания как единое целое должна ежедневно бороться за выживание. А задача CFO в рамках ежедневного управления деньгами по ТСМ – в начале дня твердо знать, кому и за что придется платить, и в конце (или в начале следующего дня) – кому и за что фактически заплатили.

Все просто, как и механизмы системы тотального управления деньгами по здравому смыслу..

Total Cash Management

Концепция TCM с середины 1990-х и до сегодняшних дней является одной из самых передовых концепцией в области менеджмента. Ее отцом считается Альфред М. Кинг (Alfred M. King), который впервые дал обоснование метода ТСМ в своей книге «Total Cash Management».

Основная идея работы Кинга заключается в том, что в целях управления компанией предпочтение должно отдаваться денежным потокам. То есть философия управления должна быть подчинена не качеству (оптимальности) или удовлетворению клиентов, а только увеличению реального дохода.

Но это как раз и предполагает создание качественного продукта в соответствии с иными подходами (в том числе Total Quality Management), который удовлетворит клиента, а тот в свою очередь заплатит больше за то, что его в полной мере удовлетворили.

По сути, ТСМ подчиняет все цели компании финансовым целям увеличения дохода и прибыли, а как следствие – денежного потока. Но это совсем не означает, что остальные концепции и подходы устарели и неприменимы в нынешнее время, – все элементы должны работать совместно.

Автор: