Центры ответственности в финансовом менеджменте

Роль центров ответственности в управлении предприятием

Эффективность финансового менеджмента существенно возрастает в случае, когда формирование информационных потоков осуществляется в разрезе центров ответственности, т.е. структурных единиц предприятия, оказывающих влияние на уровень затрат, доходов и инвестиций и, соответственно, несущих ответственность за них. Очевидно, что использование традиционной информационной плоскости, когда информация о затратах (плановых и фактических) подготавливается применительно к отдельным видам продукции, т.е. объектом калькулирования является продукция (изделие), не позволяет достоверно определить, каков вклад в затраты и отклонения их фактических величин от нормативных (плановых) той или иной производственной, сбытовой и т.п. единицы.
Покажем отличие учета затрат по центрам ответственности от калькулирования себестоимости по видам продукции на следующем примере.
Предположим, что предприятие производит 5 видов продукции, каждый из которых до достижения степени готовности проходит через несколько технологических операций, осуществляемых и соответственно контролируемых своими центрами затрат (табл. 1).

Табл.1. Затраты и отклонения по центрам затрат и по изделиям, у.д.е.

Как видно из табл. 1, каждую операцию контролируют различные центры затрат, и, естественно, ни один из них не может быть исключительно ответствен за отклонения. Так, например, бессмысленно анализировать неблагоприятное отклонение в размере 3 у.д.е. по изделию А, поскольку за него отвечают одновременно центры затрат I, II и IV. В то же время анализ по каждому центру показывает, например, что неблагоприятное отклонение в 6 у.д.е. произошло в центре затрат I, в сумме 9 у.д.е. – по центру III и т.д. Интересна ситуация с центром затрат II. По этому центру, единственному из четырех, была достигнута экономия в сумме 2 у.д.е., однако при формировании информационных потоков применительно к видам продукции это обстоятельство камуфлируется, поскольку затраты на производство изделий А и В, в формировании которых участвует данный центр, оказались выше плановых (нормативных) по вине центров I и IV (для изделия А) и центра III (для изделия В). Заметим, что использование в качестве объектов калькулирования центров затрат не снижает точность расчетов, поскольку затраты и отклонения, выявленные применительно к каждому центру затрат, могут быть, в случае необходимости, перегруппированы в разрезе видов продукции.
На наш взгляд, роль центров ответственности усиливается в случае их сочетания с системой управления по целям. Концепцию управления по целям – МВО (management by objectives), разработанную «отцом менеджмента» П. Друкером и специалистами компании «Дженерал электрик», некоторые исследователи называют «феноменом человеческой истории, состоящим в том, что только в недавние годы значительное число людей, отвечающих за управление предприятиями, осознало ту простую истину, что для того, чтобы цели могли стать источником действий, они должны быть ясными и понятными для тех, кто их осуществляет»1 . Основное содержание данной концепции выражается в четком определении целей (желаемых результатов работ) для всех сотрудников, в формировании реальных целевых программ и в объективной оценке результатов на каждом этапе достижения поставленных целей.
Несмотря на большие потенциальные возможности концепции управления по целям, практика ее применения зачастую оказывалась неудачной, что, как отмечают многие зарубежные исследователи, вызвано целым рядом причин, из которых в рамках данной статьи отметим трудности, возникающие в процессе постановки целей.
Как нам представляется, существует серьезный разрыв между концепцией управления по целям, которую, как правило, рассматривают в рамках менеджмента в целом, и подходом, предполагающим, что «вся деятельность компании, все ее направления, как основные, так и вспомогательные, должны быть покрыты центрами ответственности, связанными между собой линиями ответственности, и обеспечены необходимой информационной инфраструктурой»2, что характерно для управленческого учета. Иначе говоря, сторонники концепции управления по целям, как правило, не рассматривают систему центров ответственности, а специалисты и практики производственного (управленческого) учета не увязывают эту систему с концепцией МВО. Очевидно, что именно финансовый менеджмент, как отрасль (составляющая) управления предприятием, оперирующая конкретными затратными и результирующими показателями, может и должен синтезировать оба указанных подхода, поскольку и концепция МВО, и выделение центров ответственности имеют одну и ту же идеологическую основу – эффективная деятельность организации возможна только при условии четкого распределения прав и обязанностей (ответственности) между руководителями всех ее структурных единиц.
Функционирование центров ответственности в этом случае осуществляется следующим образом. На стадии принятия решений происходит разделение главной цели (целей) на определенную совокупность целей, устанавливаемых для каждой структурной единицы предприятия с учетом ее роли в процессе функционирования предприятия в целом. На стадии реализации принятых решений проводится отслеживание и анализ того, какие затраты и доходы складываются в каждом из центров ответственности, каковы величины отклонений формирующихся в каждый данный момент показателей от их плановых (сметных) значений, выявляются причины их возникновения и влияние этих отклонений на формирование показателей предприятия в целом. Наконец, по завершении отчетного периода изучается, как реально функционировали центры ответственности, как это отразилось на конечных результатах работы предприятия и насколько эффективны оказались те регулирующие (корректирующие) воздействия, которые предпринимались для согласования деятельности отдельных центров ответственности между собой, во-первых, и будущих затратных и финансовых показателей с плановыми (сметными), во-вторых.
Подчеркнем, что формирование системы центров ответственности предполагает решение двух принципиальных вопросов:

• идентификацию того или иного подразделения по соответствующему типу центра ответственности;
• определение целевых и, соответственно, контролируемых показателей по каждому центру ответственности.

Существует несколько подходов к классификации центров ответственности, однако наиболее распространены следующие их типы:

• центры затрат, которые контролируют только затраты;
• центры продаж (выручки), контролирующие только продажи;
• центры прибыли, контролирующие и затраты, и выручку;
• центры инвестиций, которые контролируют все, т.е. затраты, продажи, прибыль и инвестиции.

Интересен подход некоторых специалистов в области учета (не менеджмента!)3 , которые при классификации центров ответственности применяют кибернетический подход, используя понятие «вход—выход»: на входе центров ответственности используются основные средства, материалы и труд, на выходе – продукция. При этом в центрах доходов в денежном выражении измеряются выходы; в центрах затрат в денежном выражении измеряются входы; в центрах прибыли измеряются в денежном выражении и входы, и выходы; в центрах инвестиций прибыль и вложенные средства измеряются и соотносятся друг с другом.
Для финансовых менеджеров весьма важным является также подход, при котором любой центр ответственности может рассматриваться как центр затрат, что может быть актуальным в условиях ограниченности финансовых ресурсов и активном использовании бюджетирования как инструмента управления затратами.
Формирование системы центров ответственности, т.е. сочетание центров различных типов, в значительной степени зависит от особенностей предприятия, в первую очередь, от его производственной и организационной структуры. Однако необходимость гибкого реагирования на изменяющиеся рыночные условия, влияя на принимаемые стратегические решения, может привести к необходимости пересмотра структуры центров ответственности, причем в ряде случаев таким образом, что потребует более или менее кардинальных изменений в существующей структуре предприятия.
Задача определения для каждого центра ответственности контролируемых им показателей также чрезвычайно важна. На практике зачастую достаточно сложно определить, какие конкретно центры ответственности и в какой степени контролируют те или иные показатели. Между тем «система потерпит крах, если на лиц, которые не обладают полномочиями контроля расходов, будет несправедливо возложена ответственность за них»4 . В связи с этим еще в 1956 г. Комитет по принципам и нормам затрат США сформулировал следующие положения для руководителей центров затрат в тех случаях, когда трудно установить конкретные показатели для какого-либо из них:

• если руководитель может контролировать объем услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые ЯВИЛИСЬ следствием использования услуг;
• если руководитель не может контролировать ни объем услуг, ни их оплату, то расходы будут неуправляемыми, и ответственность за них он нести не должен.

Очевидно, что данные положения не охватывают все вопросы, возникающие в процессе установления затратных и финансовых показателей для тех или иных центров ответственности конкретного предприятия, однако могут служить определенным ориентиром, позволяющим не совершать принципиальные ошибки.

Бюджетирование на основе центров затрат

Установление целевых показателей по затратам в том случае, когда все подразделения предприятия рассматриваются как центры затрат, возможно путем разработки бюджета по уровням и центрам ответственности. Уровень ответственности понимается как совокупность центров ответственности, сформированных на том или ином уровне управления. При разработке такого многоуровневого бюджета общие затраты по предприятию распределены по каждому центру ответственности в виде целевых показателей, которые не должны быть превышены. При этом цели, сформированные в данном случае в виде затратных показателей, на высшем уровне ответственности укрупнены и представляют собой не статьи и даже не суммы затрат по тому или иному подразделению, а расходы, которые будут осуществлены по определенным направлениям деятельности, курируемым соответствующими топ-менеджерами – вице-президентом по производству, по сбыту и т.д. На более низких уровнях ответственности целевые показатели постепенно конкретизируются и, например, на уровне начальника цеха представлены показателями в разрезе таких статей затрат, как материалы, заработная плата основных и вспомогательных рабочих и т.д. В табл. 2 представлен пример бюджета, разработанного по уровням и центрам ответственности.

Табл.2. Бюджет по уровням и центрам ответственности как инструмент установления целей по затратам компании, тыс. у.д.е.

Отслеживание формирования целевых затратных показателей следует осуществлять посредством отчетов об бюджетов (табл. 3). Такая форма представления информации, когда целевые показатели затрат, а также их фактические значения и отклонения от установленных показателей приводятся не только на планируемый, а затем соответственно и на отчетный период, но и с начала года, существенно повышает информационно-аналитическое обеспечение управления по целям, поскольку в этом случае можно выявить, предпринимались ли попытки устранить неблагоприятные отклонения от намеченных целей и насколько они оказались эффективными. Например, по офису президента наблюдаются небольшие благоприятные отклонения, причем в данном месяце их величина больше, чем с начала года, что вызвано наличием на начало периода неблагоприятных отклонений в сумме 120 тыс. у.д.е. (Б) -135 тыс. у.д.е. (Б) = 15 тыс. у.д.е. (Н).

Табл.3. Отчет об исполнении бюджетов по уровням и центрам ответственности как инструмент контроля за достижением целей по затратам компании, тыс. у.д.е.

Таким образом, неблагоприятная тенденция в расходовании средств на содержание офиса президента была преодолена. В то же время, несмотря на то, что по механосборочному цеху № 1 в отчетном периоде достигнута экономия по затратам на вспомогательные материалы в сумме 586 тыс. у.д.е., и по заработной плате вспомогательных рабочих 437 тыс. у.д.е. соответственно, полностью компенсировать перерасход по этим статьям затрат, допущенный в предыдущие периоды, не удалось. По этому же центру ответственности положительная тенденция в части затрат на основные материалы, сложившаяся на предприятии, наблюдалась и в данном отчетном периоде. Наконец, по механосборочному цеху № 1, по направлению, курируемому вице-президентом по сбыту, и по ряду других уровней ответственности сложилась устойчивая неблагоприятная тенденция в расходовании средств, т.е. действия руководителей некоторых центров ответственности были недостаточно эффективными.
Поводом для тщательного контроля и анализа деятельности какого-либо центра ответственности может быть также непропорционально высокий удельный вес неблагоприятных отклонений, формируемых им, в общей сумме отклонений того уровня ответственности, на котором находится данный центр. Например, удельный вес неблагоприятных отклонений по цеху гальванопокрытий в отчетном периоде составил около 40% от всех отклонений II уровня ответственности (3365 тыс. у.д.е. от 8462 тыс. у.д.е.), в то время как удельный вес затрат этого цеха составляет чуть больше 16% от суммы расходов данного уровня (40 748 тыс. у.д.е. от 252 080 тыс. у.д.е.).
ресные мероприятия, направленные на максимально возможное устранение неблагоприятных отклонений по затратам.

Специфика функционирования центров продаж, прибыли и инвестиций

Целевые показатели для центров продаж (выручки) рекомендуется устанавливать для каждого вида продукции в количественном и стоимостном выражении. Отслеживание того, каким образом достигаются целевые показатели по количеству и объемам, предлагается осуществлять так, как это представлено в таблицах 4 и 5.

Табл.4. Количественные целевые показатели и их достижение по центру продаж компании, тыс. штук

Как видно из табл. 4, целевые показатели по количеству продаж, в целом, не выполнены как за отчетный период, так и по нарастающим итогам с начала года. При этом наибольшие отрицательные отклонения и в том, и в другом случае наблюдаются по изделию С. В то же время количество продаж изделий В и D выросло по сравнению с целевыми показателями.

Табл.5. Объемные целевые показатели и их достижение по центру продаж предприятия, тыс. у.д.е.

Анализ таблиц также показывает, что уровни достижения целевых показателей по количеству и объему продаж для некоторых изделий существенно различаются. Так, фактические объемы продаж продукта А на 2/3 превысили целевые показатели (5000 тыс. у.д.е. против 3000 тыс. у.д.е.), притом количество продаж снизилось на 2% (294 тыс. шт. против 300 тыс. шт.), что свидетельствует о существенном росте цен продаж этого продукта. В то же время количество продаж изделия В выросло примерно на 6% (117 тыс. шт. против 110 тыс. шт.), а объем продаж упал более чем на 36% (1400 тыс. у.д.е. против 2200 тыс. у.д.е.) в результате того, что фактические цены продаж оказались значительно ниже целевых. Можно также отметить, что по продукту С и количество, и объем продаж снизились на одну и ту же величину (27,3%), что характеризует совпадение целевых и фактических цен продаж. Аналогичная картина наблюдается и по продукту D.
Центры прибыли, как центры ответственности, представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности.
Это обычно отдельные предприятия в составе объединения – филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины и т.п. Они имеют возможность контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых зависят размеры дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, применяемые цены. Руководитель несет ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так как в его ведении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования.
Такие центры состоят, как правило, из нескольких центров ответственности за издержки, одного или нескольких центров доходов. Возможны ситуации, когда такие центры не подразделяются на внутренние центры ответственности, но имеют цикл производства и продажи продукции (работ и услуг), либо цикл закупки и продажи товаров с правом на установление продажных (и закупочных) цен в определенных согласованных пределах.
Целевыми показателями в этих центрах могут быть: операционная прибыль, маржинальный доход, условная прибыль на один рубль прямых материальных издержек.
Преимущества центров прибыли в том, что каждый такой центр напоминает бизнес в миниатюре. Как в отдельной компании, у него есть отчет о прибыли и убытках, в котором показываются доход, расходы и прибыль. Большая часть решений руководителя центра прибыли имеет воздействие на данные этого отчета. Поэтому отчет о прибыли и убытках для центра прибыли является основным документом финансового контроля. Так как деятельность менеджеров этих центров измеряется прибылью, то у них есть стимул принимать решения по входам и выходам, которые увеличат прибыль их центров. Использование концепции центра прибыли — один из важнейших инструментов, позволивших децентрализовать в больших компаниях ответственность за прибыль.
Наконец, центры инвестиций, как уже отмечалось, характеризуются тем, что их руководители отвечают за использование активов так же, как и за величину прибыли. В связи с этим, в качестве цели для данных центров, в большинстве теоретических работ предлагается, а в практике зарубежных фирм используется в качестве целевого, а соответственно и контролируемого показателя рентабельность инвестиций (ROI). Так, исследование 1000 крупнейших компаний США показало, что те из них, которые имели центры инвестиций, в 65% использовали в качестве целевого и оценочного только этот показатель. Рентабельность инвестиций, являясь относительным показателем, позволяет оценить и сравнить эффективность деятельности разных подразделений, независимо от их размеров и местоположения.
В том случае, когда менеджеру того или иного подразделения, являющегося центром инвестиций, устанавливается целевой уровень рентабельности инвестиций, то он, пользуясь своими полномочиями и исходя из того, что ROI = (выручка – затраты) / инвестиции, будет разрабатывать для своего подразделения в общем случае цели по выручке, сумме затрат, объему используемых инвестиций (активов). Возможны и более частные случаи, ограничивающие полномочия руководителя центра инвестиций, например, если объем продаж меняться не может или производственная база (объем инвестиций) подразделения не может быть уменьшена и т.д.
Рассмотрим пример разработки руководителем центра инвестиций частных целей на основе целевого показателя рентабельности инвестиций.
Подразделение предприятия, территориально обособленное и имеющее статус центра инвестиций, располагающее инвестициями (активами), в основном, в виде производственного оборудования в размере 2 400 000 у.д.е., в прошедшем году реализовало продукции на сумму 6 400 000 у.д.е. и получило чистую прибыль, равную 120 000 у.д.е. Рентабельность инвестиций соответственно составила 5% (120 000 : 2 400 000).
Руководство предприятия, на основе формулируемых общекорпоративных целей и исходя из концепции управления по целям, предполагающей совместное участие руководителей различного уровня управления (ответственности) в установлении этих целей, предложило руководителю центра инвестиций рассмотреть возможность установления целевого уровня ROI, равного 6%, при этом количество продаж центра должно остаться без изменения. Руководитель центра, в первую очередь, определил, что чистая прибыль, в случае ее увеличения на 24 000 у.д.е. при прочих равных, обеспечит требуемый уровень ROI, поскольку (120 000 + 24 000) : : 2 400 000 = 0,06.
Так как количество продаж данного центра остается без изменения, то необходимо либо существенно сократить расходы, либо увеличить цены.
Анализируя вторую составляющую целевого показателя — объем инвестиций (активов), менеджер определил, что достижение уровня рентабельности в 6% возможно в случае, когда при прочих равных этот объем будет снижен до 2 000 000 у.д.е., поскольку 120 000 : 2 000 000 = 0,06.
Однако сокращение объема активов почти на 17% (400 000 у.д.е. к 2 400 000 у.д.е.) нереально, поскольку в этом случае придется избавиться от определенной части производственного оборудования, необходимого для выпуска намеченного количества продукции. В то же время имеется возможность освободиться от некоторых активов на сумму 200 000 у.д.е., т.е. сумма уменьшенных инвестиций составит 2 200 000 у.д.е.
Поскольку такого снижения суммы активов недостаточно для достижения требуемого значения ROI, руководитель центра инвестиций вынужден вновь возвратиться к рассмотрению чистой прибыли, величина которой должна составить уже не 144 000 у.д.е. (120 000 + 24 000), а только 132 000 у.д.е. (2 200 000 X 0,06). В процессе обсуждений проблемы с вышестоящим руководством было принято решение, что рынок может негативно отреагировать на повышение цен на продукцию, выпускаемую данным подразделением, в связи с чем целесообразно разработать мероприятия по снижению затрат с целью увеличения чистой прибыли на 12 000 у.д.е. Таким образом, систему целей для рассматриваемого центра инвестиций можно представить в виде следующей схемы:

Очевидно, что менеджер данного центра должен контролировать как формирование величины чистой прибыли, так и сумму располагаемых активов. Отметим, что, несмотря на установленные показатели чистой прибыли и суммы активов, менеджер, исходя из предоставленных ему прав и реально складывающихся производственных и рыночных условий, может завершить отчетный период с другими значениями этих показателей, однако в любом случае в качестве целевого ориентира соотношения данных показателей будет выступать цифра, равная 6%.
Вместе с тем следует отметить и некоторые недостатки показателя рентабельности инвестиций. Таковыми являются следующие:

• центр инвестиций с преобладанием живого труда при прочих равных будет иметь более высокое значение показателя, чем подразделение, характеризующееся значительной фондовооруженностью;
• показатель является статичным и не отражает будущие денежные потоки;
• показатель может нарушать согласование целей отделений и компании (например, рентабельность инвестиций компании равна 12%, рентабельность инвестиций отделения – 18% и предлагается проект, имеющий рентабельность инвестиций 16%. Менеджер отклонит этот проект, так как он снизит общий показатель отделения, в то время как реализация проекта могла бы повысить показатель компании в целом);
• данный показатель игнорирует риск;
• оценивает управление в краткосрочном, а не в долгосрочном плане. Менеджер подталкивается к отказу от прибыльных инвестиций с целью улучшения текущих показателей.

Некоторые специалисты, учитывая недостатки ROI, считают оптимальным показателем деятельности центра инвестиций остаточную прибыль, которая равна его чистой прибыли за вычетом минимальной нормы прибыли, умноженной на среднюю величину располагаемых активов.
Например, прибыль центра инвестиции равна 2 500 000 уд.е., среднегодовая сумма активов – 20 000 000 у.д.е., стоимость капитала – 9%.
В этом случае:
Чистая прибыль по центру инвестиций — 2 500 000 у.д.е.
Произведение минимальной нормы прибыли на сумму активов (0,09 x 20 000 000) – 1 800 000 у.д.е.
Остаточная прибыль – 700 000 у.д.е.

Требуемая норма доходности рассчитывается на основе общей стоимости капитала, скорректированной с учетом риска. Стоимость капитала должна пересматриваться на периодической основе и учитывать изменения стоимости денег во времени.
Остаточная прибыль планируется применительно к отделению, центру или отдельной программе и гарантирует, что общая норма прибыли компании удовлетворяет различным условиям инвестирования и улучшается в результате деятельности центров ответственности.
Анализ остаточной прибыли помогает убедиться в том, что центры инвестиций обеспечивают доходность на уровне, не меньшем, чем норма прибыли, которую компания могла бы получить, вложив свои средства в ценные бумаги или в другие направления бизнеса.
Преимущества показателя остаточной прибыли выражаются в том, что он:

• позволяет использовать разную норму доходности применительно к различным отделениям в зависимости от степени риска, присущего деятельности подразделения;
• определяет экономическую прибыль, отражающую упущенные возможности от вложения средств в активы центра;
• предотвращает противоречия в целях центров инвестиций и компании в целом: проект, который имеет норму доходности большую, чем общая норма прибыли компании, но меньшую, чем норма прибыли отделения, будет одобрен, поскольку остаточная прибыль максимизирует абсолютную, а не относительную величину. Показатель мотивирует менеджеров принимать все прибыльные инвестиционные проекты, а неприбыльные – отвергать.

Однако несмотря на то, что показатель остаточной прибыли является оптимальным и «концептуально стоит выше ROI, как измерителя деятельности»5, но и он имеет свои недостатки, заключающиеся в следующем:

• назначение минимальной нормы доходности требует оценки уровня риска, которая является субъективной;
• данный показатель не позволяет сравнивать работу центров разного размера, так как завышает показатели крупных отделений.

В связи с тем, что и ROI, и остаточная прибыль в значительной степени дополняют друг друга, представляется обоснованным использование обоих показателей. Заметим, что, согласно уже упоминавшемуся исследованию компаний США, 28% из них именно так и поступали.
Таким образом, грамотно сформированная и эффективно функционирующая система центров ответственности в значительной степени будет способствовать решению стоящих перед финансовыми менеджерами предприятия задач управления затратами, прибылью и активами.