Управленческий учет как система информационной поддержки конкурентной стратегии

Управленческий учет в контексте стратеги...
Опубликовано: 16 сентября 2005

Управленческий учет как система информационной поддержки конкурентной стратегии

Данный материал является главой из книги «Стратегический управленческий учет» Кид Уорд, 2002 г. Издательства «Олимп-Бизнес»

В части I было показано, что в любой крупной компании стратегический менеджмент необходим на нескольких организационных уровнях. Самый высокий уровень, который обеспечивает разработку общекорпоративной стратегии и решение связанных с этим вопросов управленческого учета, рассматривается в части III, где обсуждается роль различных организационных структур. Здесь же изучаются более частные вопросы стратегического менеджмента, а именно конкурентные стратегии. Стратегическое управление на уровне конкурентной стратегии — это анализ конкретного продукта, реализуемого на конкретном рынке в условиях конкуренции с определенными компаниями. По этим причинам разработка конкурентных стратегий требует наличия информации о продуктах, рынках (т.е. потребителях) и конкуренции. Для любой крупной организации, а также небольших фирм, производящих различные продукты или действующих на разных рынках, это означает необходимость разделения единой организации на сегменты и предоставление соответствующей информации для обоснования решений по каждому из сегментов.

Идеальным способом структурировать компанию в целях разработки отдельных конкурентных стратегий является формирование стратегических бизнес-единиц. По общепринятому определению, бизнес-единица — это подразделение, имеющее собственных внешних потребителей и известных конкурентов, производящее и реализующее конкретный ассортимент продуктов. Однако для некоторых промышленных групп такое структурирование может представлять проблему и в случае его неадекватного проведения создаст ненужную и дорогостоящую внутреннюю конкуренцию. Отдельные бизнес-единицы обычно сталкиваются с определенными ограничениями, которые накладывает на них материнская компания, чтобы избежать подобных осложнений. Эта ситуация может быть описана в виде модифицированной матрицы Ансоффа, рассмотренной в главе 2.

Как показано на рисунке 4.1, каждой отдельной бизнес-единице должно быть позволено выбирать свою конкурентную стратегию в пределах ее текущей основной деятельности, а также в непосредственно примыкающих областях перспективного прибыльного роста. Таким образом, бизнес-единица может иметь полную свободу действий в отношении имеющегося ассортимента продуктов на существующих рынках, что соответствует ячейке 1 на диаграмме. Обычно бизнес-единица также может внедрять модифицированные продукты (например, расширять ассортимент в рамках продуктовой группы), предназначенные для существующего круга потребителей, но иметь при этом ограничения на освоение совершенно новых продуктов, если это либо приводит к конфликту с другой бизнес-единицей, либо отвлекает внимание менеджеров от конкретных задач данной бизнес-единицы (т.е. ячейка 2 доступна, а ячейка 3 может быть недоступна). Кроме того, бизнес-единице может быть позволено расширять свой целевой рынок посредством привлечения смежных потребителей (например, таких, которые обслуживаются теми же каналами распределения) на основе имеющегося ассортимента товаров, не пытаясь при этом вторгаться в совершенно новые сегменты рынка (т.е. ячейка 4 доступна, а ячейка 7 недоступна). Спорной областью поэтому остается ячейка 5, обозначающая предложение модифицированных продуктов смежным потребителям. Одна из составляющих стратегической роли центра организации заключается в том, чтобы четко урегулировать функции бизнес-единиц в обозначенных областях и тем самым избежать противоречий и, возможно, неэффективного распределения ресурсов индивидуальными бизнес-единицами.

Рисунок 4.1. Матрица Ансоффа (модифицированный формат)

В действительности во многих компаниях центральная направляющая роль руководства группы рассматривается как одна из его важнейших стратегических функций. Если она выполняется успешно, то менеджеры подразделений, имея перед собой понятные, согласованные стратегические задачи, могут сосредоточиться на четко обозначенном конкурентном направлении в условиях, когда невозможно неожиданное изменение установленного ассортимента продукции или целевого рынка. Однако, как отмечалось в главе 3, внешняя конкурентная среда бывает очень динамичной. Любая существующая позиция бизнес-единицы может быстро стать уязвимой по причине прихода на рынок новых участников, внедрения новых продуктов или изменения покупательских привычек потребителей. В результате могут потребоваться пересмотр организационной структуры и корректировка конкретных областей деятельности бизнес-единицы. Как утверждалось в главе 2, стратегическое руководство представляет собой непрерывный процесс, а не разработку планов один раз в пять лет. Следует отметить, что в некоторых крупных, успешно действующих группах в функции центра не входит решение спорных вопросов о сфере деятельности структурных подразделений. Они считают конкуренцию между внутренними подразделениями весьма здоровым явлением, которое потенциально осложняет выживание внешних конкурентов. Безусловно, в подобной ситуации такая сфера деятельности менее привлекательна для новых игроков, желающих в нее войти. С точки зрения требований к стратегическому управленческому учету на уровне подразделений между этими двумя крайностями разница небольшая. Однако информация, необходимая центру группы, в двух указанных случаях будет значительно различаться. Эти вопросы рассматриваются в части III.

Какой бы тип руководства и контроля ни осуществляла группа, ясно, что сегментированные, специализированные конкурентные стратегии играют ключевую роль в достижении общего успеха крупной диверсифицированной компании. Неудивительно поэтому, что многие линейные руководители убеждены, что конкурентные стратегии являются единственно уместным уровнем стратегического менеджмента; это убеждение основано на известном постулате: конечный успех любой бизнес-стратегии проверяется только свободным рынком.

Заказать книгу можно здесь