Бюджетирование, которое добросовестно работало на финансовых директоров многие годы, сегодня беспомощно. Никто толком не знает, что будет с выручкой, затратами, контрагентами и курсами валют завтра, не говоря уже о сроке в полгода или год. Как управлять деньгами, не видя будущего, и что может стать альтернативой привычным бюджетам.
Появившись в двадцатых годах прошлого века как инструмент управления затратами и финансовыми результатами, технологии бюджетирования достигли своего расцвета и повсеместного применения в семидесятых. Обязательное условие для успешного функционирования системы бюджетирования – значительная степень определенности в отношении будущих продаж и стоимости необходимых для этого ресурсов. Проще говоря, если компания знает, что продукт будет продан, а внешняя среда более-менее предсказуема – бюджетирование работает.
«Каждые две недели что-то происходит, планы меняются, взгляды на будущее тоже. Например, последний раз я был вынужден переписывать бюджет, когда российские денежные власти отказались от сдерживания курса рубля по отношению к бивалютной корзине, – рассказывал о необходимости постоянной переработки бюджетов в конце декабря 2008 года Михаил Булушев, финансовый директор «Снежной Королевы». – Если бы еще быть уверенным в прогнозах, то можно было соответствующим образом скорректировать ценовую и ассортиментную политику, плотно поработать с поставщиками и не потерять в прибыли. Сейчас мы идем к тому, чтобы сделать многовариантный финансовый план компании. А количество версий зависит от того, сколько будет сценариев по курсу доллара и динамике спроса».
Все отечественные предприятия можно разделить на две большие группы: те, которым так и не удалось внедрить даже подобие системы, и те, чья система внешне выглядит весьма достойно (в наличии и действии процедуры и регламенты, формы, процессы, исполнители). Однако даже у последних основным результатом внедрения бюджетирования стали: излишняя бюрократизация работы, увеличение сроков согласований и рост издержек на обслуживание соответствующих процессов. При этом бизнес шел параллельно и своим чередом, с нелепыми порой объяснениями менеджеров: «обязательно заплатим в январе, сами понимаете – мы же эти дурацкие бюджеты изобрели». Тем не менее, до кризиса 2008 года многие заявляли, что система бюджетирования функционирует удовлетворительно. Если рассматривать результаты как создание дополнительных контрольных функций, ограничивающих полномочия менеджеров, наверно так оно и было.
Ловушки бюджетирования
Компании подошли к кризису с настолько неэффективными процессами, что масштаб их поражает. Например, сокращения персонала даже в непострадавших от кризиса компаниях не приводят к сбоям в их работе (странно?) – а стало быть, там просто были лишние люди (и процессы), издержки без особого труда и последствий урезаются на 10–15 процентов. К сожалению, успехи компаний и докризисный рост их капитализации в целом – это не заслуга системы бюджетирования, а блестящие показатели в отчетности – предмет гордости и база для исчисления бонусов менеджеров – как минимум однобоки: испарился рост, доходность и остались одни избыточные активы, да долг, за который они приобретены.
Сейчас как никогда хорошо видны недостатки системы традиционного бюджетирования, о которых в мире задумывались еще тридцать лет назад:
- управление цифрами в отчетах, а не бизнесом как таковым;
- торг и переговоры в отношении цифр, а не целей как таковых и способа их достижения
- приоритет разделить ресурсы, а не достигнуть результатов
- отсутствие внимания к нематериальным активам (креативность, силу бренда, навыки персонала – увы, заложить в бюджет невозможно)
- клиент и клиентоориентированность не имеют большего по отношению к целевым ориентирам значения.
«Бюджеты без осознания их владельцами необходимости осуществлять только экономически оправданные расходы становятся просто физическими ограничителями бесконтрольности трат, – говорит Сергей Чадин, финансовый директор группы компаний «Связной». – В то же время жесткая бюджетная система может усилить бюрократичность процедур оценки новых идей, сделав компанию неповоротливой и негибкой, а иногда и лишив сотрудников инициативы. Одним из ярких примеров являлась государственная бюджетная система, когда невыбранные лимиты на текущий год уменьшали лимиты на следующий, результатом чего становилось значительное увеличение расходов в декабре для того, чтобы просто «освоить бюджет». Об эффективности таких расходов, думаю, упоминать не надо. Очень часто бюджетный процесс рассматривается сотрудниками как обязательное зло – некий «налог на профессиональное счастье». В результате на этапе его составления идет борьба за увеличенные лимиты (все равно порежут!), и уже размер согласованных избыточных бюджетов определяет уровень спокойствия владельца бюджета при работе в течение года. При этом основу бюджета зачастую составляют достигнутые показатели – менеджеры просто рисуют тренды, не запрашивая планов по изменению параметров бизнеса. Сегодня такой подход в принципе лишен смысла. Никому же в голову не приходит вести машину, глядя только в зеркало заднего вида. Однако, одним из самых худших недостатков нередко становится неспособность бюджетов учесть требования к качеству того, что создается ограниченными ресурсами. И тут не все вспоминают о том, что «мы недостаточно богаты, чтобы покупать дешевое».
Ненужное зло
Первой компанией, полностью отказавшейся от бюджетирования еще в семидесятые, стал шведский Handelsbanken. Его генеральный директор, вступивший в должность в 1969 году и изначально приглашенный для того, чтобы вывести банк из кризиса, называл бюджеты «ненужным злом», которое в некоторых случаях совершенно опасно. Корпоративный сайт компании так раскрывает информацию о корпоративной философии банка:
- Handelsbank – радикально децентрализованная организация, в которой каждое подразделение рассматривается как отдельный банк (461 подразделение на 30.06.2008);
- в основе деятельности банка и внимания менеджеров лежит клиент, а не отдельный продукт;
- прибыльность всегда имеет высший приоритет по отношению к объемам деятельности;
- учет долгосрочных последствий при принятии любых решений;
- единая для всего банка система распределения прибыли (Oktogen).
Долгое время многие финансовые директора говорили о том, что KPI должны быть главным образом финансовыми и их следует транслировать в бюджеты. Однако ведущие компании для долгосрочного успеха особенное внимание уделяют управлению нематериальными активами, знаниями, деловой репутаций, а не цифрами в финансовых отчетах. Результаты деятельности оцениваются на основании систематических сравнений по выбранным показателям с аналогичными компаниями, конкурентами и с собственными показателями прошлых лет.
Финансовые индикаторы в таких компаниях, конечно, имеют значение, но они не основные. Яркий пример – система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Она обеспечивает более взвешенный подход к управлению бизнесом на среднесрочной и долгосрочной основе.
Например, тот же Handelsbanken в разделе сайта, посвященного финансовым целям, формулирует их следующим образом: «Наша финансовая цель – иметь более высокую рентабельность по сравнению со средней рентабельностью конкурентов, при этом финансовая цель должна быть достигнута при более высокой степень удовлетворенности клиентов и с наименьшими затратами по сравнению с аналогичными показателями конкурентов». В них отсутствуют фиксированные цифры. Зато задано общее направление – рентабельность, основа для оценки – лучше, чем у конкурентов, а также ограничения, которые лягут в основу исполнения, – фокус на клиентов и процессы (снижение затрат). Реализовать такой подход к управлению компанией нельзя в рамках системы жестких бюджетных ограничений. Поиск альтернативных решений привел к возникновению концепции Beyond Budgeting – безбюджетного управления компанией.
Суть идеи
Не нужно относиться к Beyond Budgeting как к конкретному инструменту управления в прямом смысле этого слова. Скорее, его можно охарактеризовать как изменение отношения к принципам менеджмента. И в первую очередь должно поменяться отношение всех руководителей к корпоративным целям, исполнению, контролю и вознаграждению.
Бюджетирование предполагает заданные результаты деятельности, которые необходимо обеспечить в бюджетном периоде, например, целевое значение прибыли или выручки. За достижение подобных показателей менеджер получит вознаграждение, которое будет определено как определенный процент от согласованной заранее базы. Необходимые ресурсы распределены и привязаны к утвержденному плану действий. Ежемесячно или с иной периодичностью осуществляется мониторинг и расчет отклонений, предполагающий определенные корректировки.
Напротив, безбюджетное управление исходит из того, что цель заключается в непрерывном совершенствовании и улучшениях. Только это приводит в конечном итоге к максимизации прибыли, а значит, в таком виде цель и должна согласовываться с исполнителями. Постановка цели в виде эталонного ориентира предполагает и изменение подхода к реализации целей, предоставлению ресурсов и к оценке результатов. Исполнителям предоставляется значительная свобода действий в рамках согласованных принципов управления и стратегических ограничений, при этом они получают доступ к ресурсам по мере возникновения потребности. Такой подход к предоставлению ресурсов означает, что приоритетом в их распределении будут ожидания от результата в конкретных сложившихся условиях, а не закрепленные бюджетом цифры, подготовленные на основании допущений годичной давности.
«Жизнь без жесткого бюджета возможна, если, во-первых, менеджеры всех уровней понимают экономические основы работы предприятия. Осознают, что каждый рубль потраченных средств должен быть не просто расходом (пусть даже и в рамках утвержденных лимитов), а приносящими дополнительную прибыль затратами. Во-вторых, необходимо наличие эффективной системы оперативного учета, чтобы держать руку на пульсе основных ключевых показателей и в случае появления потенциальных угроз вовремя предпринять соответствующие меры. Экономически грамотно мыслящий менеджер, имеющий полную и актуальную информацию по текущему положению дел, может уже не так жестко контролироваться абсолютными бюджетными лимитами – их место занимают относительные показатели эффективности его работы, – делится своими взглядами Сергей Чадин. – Ну и в-третьих, такая система должна быть скоординирована общими элементами: целями, ценностями и менеджерами проектов. Соответственно, задачи финансового директора – обеспечивать бизнес информацией о текущем положении дел и возможном их развитии, создавать скоординированную систему относительных показателей эффективности для менеджеров и их проектов и повышать уровень финансово-экономической образованности персонала».
Так, в одной российской компании возникла следующая ситуация. Директор завода, входящего в холдинговую структуру, является держателем бюджета, утвержденного управляющей компанией. В одном месяце у завода ухудшилась ситуация с возвратом дебиторской задолженности. Именно эти деньги в соответствии с бюджетом движения денежных средств должны были быть направлены на оплату закупок материалов. Уменьшение операционного денежного потока, тем не менее, не ухудшило общую ситуацию в компании с деньгами – по объективным причинам произошло замедление выборки инвестиционного бюджета (подрядчик не выполнил работы в срок и соответствующие суммы не были уплачены). Получается, что у завода есть средства, но их нет для соответствующей бюджетной статьи (приобретение материалов). Здравый смысл говорит о том, что деньги должны быть направлены на закупку материалов, иначе придется остановить конвейер, сократить выпуск продукции и не выполнить в срок свои обязательства перед покупателями. Но взять на себя такую ответственность означает необходимость объяснять отрицательные отклонения и рисковать своим бонусом. Можно, конечно, пойти по пути согласований с управляющей компанией. Но ведь в реальной жизни изменения происходят ежеминутно, а на согласования требуется много времени.
То же касается оценки результатов работы. Поскольку концепция безбюджетного управления предполагает отсутствие фиксированной целевой величины, исполнители должны быть готовы принять экспертную оценку их работы менеджментом. Причем, в основу этой оценки ляжет сравнение с результатами их же работы в предыдущих периодах, что обеспечит достаточную объективность и непрерывный процесс улучшений.
Игра по новым правилам
Каким образом компании могут перейти к управлению без излишних акцентов на системе бюджетного контроля и ограничений?
Вначале следует установить целевые ориентиры. При этом, чтобы обеспечить максимальную результативность работы, имеет смысл закладывать именно завышенные ожидания. При этом критически важно, чтобы заданные ориентиры не рассматривались как фиксированное задание. В противном случае, менеджеры не будут брать на себя дополнительные риски, связанные с достижением таких целей.
Оценка работы и вознаграждение сотрудников должно зависеть от относительных улучшений работы. Другими словами, от того, насколько лучший результат достигнут по сравнению с прошлым аналогичным периодом. Основные подходы здесь могут быть следующими:
- оценка относительного успеха отдельно взятых команд по ряду ключевых KPI;
- оценка совместного относительного успеха команды и компании;
- оценка успеха компании в целом единая для сотрудников всех подразделений.
В любом случае важно, чтобы вознаграждения не были привязаны к фиксированным заданиям и учитывали совместную, а не персонифицированную оценку. Такими обобщающими показателями могут быть: рост по сравнению с предыдущим периодом и конкурентами, сравнение прибыли предыдущего года и конкурентов, структуры финансирования предыдущего и отчетного года и др. Все должно позволить менеджерам заняться управлением, а не манипуляциями с отчетными цифрами.
Чтобы обеспечить успех компании, планирование должно стать постоянным и всесторонним, базирующемся на скользящих непрерывных прогнозах. Для этого значительная часть стратегических обязанностей должна быть передана на более низкие уровни. При соблюдении заранее согласованных параметров менеджеры среднего звена получают широкие полномочия по инициации и авторизации расходов.
«При повышении изменчивости среды имеет смысл больше внимания уделять относительным показателям, привязанным к текущей эффективности бизнеса. Например, от запасов в штуках перейти к запасам в процентах от объемов производства или продаж и т.д. Если кризис дает вам дополнительные возможности в виде новых рынков и новых продаж, нужно закладываться на более агрессивную стратегию развития, – соглашается Сергей Чадин. – Общее правило – при чрезмерной волатильности тщательнее определяйте параметры эффективности и чаще смотрите на их текущее состояние. Дополнительно освойте benchmarking – сравнение своих показателей со средними или лучшими по отрасли (сектору). Устройте гонку за лидером! Найдите лучшего (вполне возможно, из другой страны, а иногда – и из другой отрасли) и поймите, как он добился таких результатов. Эта задача гораздо сложнее, чем просто поиск возможностей сэкономить. Позже, когда кризис останется в прошлом, эти навыки помогут вам не просто остаться на гребне волны, но и оторваться от менее эффективных, «расслабившихся» конкурентов. Впрочем, таких после кризиса останется немного».
Работа подразделений должна координироваться в соответствии со спросом, а не финансовыми обязательствами одного подразделения (например, снабжения) перед другим (производство) в рамках бюджетной модели.
Делегирование полномочий вглубь организации потребует изменения механизмов контроля. В идеале они должны основываться на наборе относительных ключевых показателей эффективности. Другими словами у менеджеров будут лишь некие рамочные правила для принятия решений. Да, в этом случае необходимо большее доверие к руководителям среднего звена, но в то же время они большую ответственность за свои действия.
«Работоспособность подобного подхода будет во многом зависеть от масштабов бизнеса. Например, для крупных холдингов, когда количество бизнес единиц больше десяти, управляющая компания не может управлять с помощью детальных бюджетов удаленными, расположенными в регионах подразделениями. В противном случае вы получите массу проблем. Среди них – большую бюрократию в управляющей компании (УК), так как бизнес единицы должны согласовывать изменение бюджетов, низкая скорость принятия решения (управляющая компания становится «бутылочным горлышком» для всех), увеличение стоимости принятия решений, нехватка достоверных данных о специфике работы в удаленных бизнес единицах, – перечисляет недостаки бюджетирования для крупных холдингов Алексей Урусов, исполнительный вице-президент по ПУЭД и Контролю группы компаний «Интегра». – Именно поэтому, в группе «Интегра», управляющей компанией применяется подход установления целевых показателей (таких КПЭ ограниченное количество), с одновременным делегированием достаточно широких полномочий по принятию оперативных решений на уровень бизнес единиц (например, путем выдачи доверенности управляющему директору). А вот для организаций меньшего масштаба – бюджетирование в классическом виде остается управленческим инструментом, который обеспечивает коммуникации между подразделениями».
Сопротивление изменениям
Изменения всегда вызывают сопротивление. Особенно сильное сопротивления ощущается тогда, когда речь идет об изменениях привычного способа делать что-то. Одна из ключевых установок в организациях часто звучит так – «Мы всегда так делали».
Например, нас всегда учили, что цели должны быть измеримы, иначе это не цели. Стало быть, измеримость – одна из характеристик цели. Нет измеримости – нет и показателя, а как тогда мотивировать? Мы подменили смысл слова мотивировать (побуждать к действию) значением мотивировать – требовать жесткого исполнения и реагировать пряником-бонусом и кнутом, вплоть до увольнения команды. Один из основных вопросов, которые задают оппоненты отказа от бюджетирования: если не бюджетная модель, то что заставит людей достигать установленные ориентиры в рамках нового подхода, да еще и в условиях отказа от персонифицированной оценки. Какие вообще задания следует давать людям, чтобы они работали?
Как только и только в тех компаниях, где наступает признание того факта, что умные творческие люди, которым предоставлены достаточные полномочия будут брать на себя большие обязанности и выполнять их исключительно вне финансовых стимулов, можно говорить о том, что сложились предпосылки для использования Beyond Budgeting.
Но, например, отчет о финансовом положении в его классическом виде имеет более чем 500 летнюю историю и за это время, по сути своей, не изменился. И не важно, как он будет назван – плановый баланс, бюджет по балансовому листу, прогноз баланса или как-то еще. В любом случае без него, как без удобной формы представления информации, не обойтись. Однако определяющим фактором внедрения Beyond Budgeting будет полный отказ от порочных бюджетных привычек – корпоративной возни и «утрясания» цифр, которым потом вся организациям будет служить.
«Основные положения концепции безбюджетного управления компанией звучат заманчиво. Существует, однако, риск того, что реализация этой концепции в российской организации может привести к дестабилизации управления», – рассказывает Владимир Лагутин, финансовый директор Volvo Car Russia. – «Не хотел бы показаться пессимистом, но прежде всего вызывает сомнения способность большинства российских изменить систему мотивации на ретроспективную оценку показателей. Привязка к неким фиксированным плановым значениям все-таки традиционна для России. Полагаю, что оптимальным в нынешних условиях будет внедрение отдельных элементов безбюджетного управления – использование наборов ключевых показателей деятельности, скользящих прогнозов и т.д.».