Деятельность кредитных организаций требует постоянных преобразований. Каким образом сделать так, чтобы необходимые изменения не только были осознаны и теоретически сформулированы менеджментом, но и практически реализованы?
Тут скрываются наиболее серьезные трудности.
Очень часто бывает, что какие-то изменения очевидны, более того, уже обсуждены и даже приняты руководством, но тем не менее либо внедряются так долго, что теряют актуальность, либо вообще не внедряются. Тому есть разные причины. Во-первых, консерватизм людей, привычка к текущей ситуации и даже боязнь, нежелание каких-либо изменений. Во-вторых, несоответствие или даже противоположность интересов разных групп людей в крупной организации, возникающие из-за нежелания делиться полномочиями, ограничивать свою власть, брать на себя больше ответственности; это также может быть просто страх существенного сокращения численности подразделения.
С теоретической точки зрения управление процессами изменений (Change Management) – не менее сложный, чем разработка самих изменений, вопрос. Существует множество научных теорий, направленных на решение данной задачи. Одна из наиболее простых и в то же время часто используемая на практике -теория американского ученого-психолога Курта Левина.
Согласно Левину для управления какими-либо изменениями или преобразованиями чрезвычайно важно понимать их природу, а также их восприятие человеческой психикой. И хотя теория Левина возникла в 40-х гг. XX в., она до сих пор считается одним из базовых подходов в управлении изменениями. По концепции Левина, для правильного внедрения какого-либо изменения необходимо пройти три стадии: «размораживание», «движение» и «замораживание». Основная идея такого деления заключается в том, что помимо собственно преобразований обязательно необходимы подготовительная стадия и стадия закрепления результатов.
Цель подготовительной стадии, или «размораживания», – сделать текущее положение еще хуже и невыносимее, довести его до абсурда. Таким образом сознательно развивается ощущение необходимости перемен и их неотвратимости у всех заинтересованных лиц. Кроме того, эта стадия предполагает активизацию деятельности по различным направлениям, связанным с объектом изменений, причем только с целью «расшевелить улей». Все это приводит к тому, что объект (коллектив кредитной организации) вступает в стадию психологической готовности к предстоящим изменениям. Стадия «движение» предполагает проведение всех запланированных изменений и естественное в этих случаях преодоление препятствий. При этом Левин советует относиться к изменениям именно как к движению. Поэтому необходимо соблюдать определенные и известные участникам преобразований правила, четко понимать не только цель движения, но и маршрут, не стараться двигаться чересчур быстро, «не превышать скорость».
Последняя и, возможно, наиболее важная стадия – «замораживание». Ее цель – сделать осуществленные изменения необратимыми, т.е. закрепить, или «заморозить», их. На практике часто бывает, что даже после успешного осуществления преобразования ситуация постепенно может обращаться вспять. Это связано с тем, что первое время для человека или группы людей предыдущее состояние по-прежнему является более естественным, знакомым и может возникать своеобразная ностальгия по нему. Поэтому, чтобы не произошло плавного отхода назад, новое состояние необходимо зафиксировать, или «заморозить». Это достигается разными способами. К ним можно отнести средства мотивации как психологического, так и материального плана, разъяснение преимуществ текущей ситуации, обеспечение видения перспектив и новых возможностей.
Остановимся на основных практических подходах к решению задачи управления процессами изменений в кредитных организациях.
Первый подход заключается в централизованном и жестком управлении всеми изменениями со стороны высшего руководства. Для этого, например, в банке вводится постоянная штатная единица – заместитель председателя Правления по развитию. Столь высокий уровень лица, ответственного за развитие и изменения, очень важен и принципиален, так как в процессе внедрения изменений возникает необходимость решать множество вопросов и бесконечные согласования и обсуждения способны затормозить любой процесс. Поэтому человеку, ответственному за процесс развития банка, необходимы существенные полномочия для принятия решений и контроля исполнения, включая возможность материального стимулирования сотрудников без дополнительных согласовании.
При этом никакая текущая работа, кроме управления изменениями и развитием, не должна входить в обязанности такого руководителя. Ответственность его будет полностью распространяться на все преобразования, и, если они не будут осуществлены, значит, он не справился со своей работой.
Этому руководителю напрямую должны подчиняться некоторые организационные структуры, с помощью которых он может осуществлять аналитическую обработку информации, быструю и грамотную подготовку необходимых материалов, описание и моделирование бизнес-процессов, анализ правовых аспектов нововведений и их экономического эффекта. Такой подход к управлению изменениями достаточно часто встречается в зарубежных банках. В России некоторые кредитные организации стараются его использовать, и на практике он достаточно эффективен.
Второй подход применяется в том случае, когда препятствием к практическому внедрению каких-либо изменений являются противоречия и противоположность интересов разных групп исполнителей, руководителей или подразделений организации (в большей степени это свойственно крупным организациям).
Для проведения преобразований надо, в первую очередь, снять подобные противоречия. Этого можно достичь, например, на основе создания межфункциональных групп. Группа формируется (на постоянной основе или под конкретный проект) из наиболее авторитетных и творчески мыслящих представителей всех подразделений, которым доверяют остальные сотрудники. Эти люди выступают одновременно экспертами и защитниками интересов своих групп. Руководство банка наделяет группу (комитет) достаточно высокими полномочиями по управлению изменениями. Вводится система материального стимулирования ее участников, которое зависит от практической реализации проекта. Потенциальный финансовый интерес участников должен быть существенно выше их текущих доходов, чтобы компенсировать возможную потерю административных позиций, а также чтобы избежать разногласия внутри группы.
Третий подход заключается в признании банком невозможности или высокой сложности самостоятельного управления изменениями и активном привлечении для решения этой задачи (в рамках конкретных проектов) сторонних организаций, в первую очередь, специализированных консалтинговых и технологических компаний. В таком случае часть полномочий по решению оперативных вопросов и контролю ведения проекта передается внешним консультантам.
Такой подход имеет свои положительные стороны. Во-первых, ответственность за реализацию проектов также возлагается на стороннюю организацию, и оплата ее услуг может находиться в полной зависимости от практического внедрения каких-либо изменений. Во-вторых, такие организации имеют практический опыт решения подобных проблем и застрахованы, в отличие от банков, от типичных ошибок и промахов.
Разумеется, перечень предлагаемых подходов к решению рассматриваемых проблем не является исчерпывающим, но тем не менее они дают представление о практически проверенных способах управления процессами изменений, т.е. решения сложной задачи внедрения нововведений, совершенствования технологии и системы функционирования организации в целом.
Основные этапы внесения изменений или полной реорганизации какого-либо банковского бизнес-процесса можно сформулировать следующим образом:
- определение объектов, изменений, их «размораживание», документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов;
- выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий;
- анализ текущей технологии работы;
- выработка, согласование и документирование новой технологии;
- внедрение изменений;
- контроль эффективности осуществленных преобразований;
- корректировка и закрепление изменений.
Рассмотрим каждый из этапов.
Определение объектов изменении и их «размораживание».
В первую очередь требуется выявить первостепенные объекты изменений. Необходимо браться за те направления преобразований, которые могут дать наибольший экономический эффект. С другой стороны, важно иметь в виду, что выбор первого объекта должен определяться наличием достаточно высоких шансов на успех, чтобы не выработалось устойчивое противодействие к преобразованиям. И самое главное – не браться за все сразу. Это, как известно, приводит к тому, что не будет сделано ничего. Также необходимо помнить о наличии подготовительной стадии.
В рамках подготовительной стадии целесообразно заранее определить нормы защиты информации, что будет способствовать свободному и беспрепятственному общению сотрудников организации с группой, осуществляющей изменения. Это необходимая мера, поскольку по необъяснимым причинам многие сотрудники слишком беспокоятся за сохранность и неразглашение информации, не являющейся конфиденциальной.
Необходимо заранее довести до сведения всех сотрудников текст внутреннего регламентирующего документа «Нормы защиты информации, используемые при осуществлении преобразований». Эти нормы могут быть следующими:
- В целях неразглашения тайны сотрудники организации руководствуются только правилами, определенными ниже, все, что не определено этими правилами, с точки зрения защиты информации не имеет каких-либо ограничений.
- Не обсуждается и не регистрируется любая информация, касающаяся персонально клиентов банка.
- Не обсуждается и не регистрируется любая информация, касающаяся лицевых счетов клиентов банка.
- Не обсуждаются и не регистрируются персональные данные сотрудников банка.
- Данные, указанные в публичных документах банка, не являются коммерческой тайной.
- Данные, полученные из сторонних внешних источников, кроме случаев, рассмотренных в пунктах 2-4, не являются коммерческой тайной.
- Информация о бухгалтерском учете в банке, об остатках и оборотах по балансовым счетам используется только внутри банка, за исключением случаев, отдельно согласованных с высшим руководством.
- Любая информация, помеченная грифом «конфиденциально», является таковой и не подлежит разглашению.
На подготовительной стадии необходимо решить вопрос о финансировании работ по исследованию и подготовке к преобразованиям, так как они потребуют определенных ресурсов, потому что, даже если организация и не использует привлеченных специалистов, она обязательно должна разработать и внедрить систему дополнительной мотивации и поощрения сотрудников, непосредственно работающих над изменениями.
Документирование текущее технологии работы и классификация бизнес-прицессов.
Прежде чем начать основную работу по преобразованиям, следует тщательно изучить положение дел и детально описать процесс «как есть». Такое описание необходимо по многим причинам. Оно будет информационной базой для анализа и выработки преобразований, источником информации для экспертов, не знакомых с деталями технологии работы организации. Опираясь на данное описание, можно будет восстановить прежнюю практику работы после неудачных изменений.
Но для этих целей необходимо, чтобы описание было очень точным и детальным. И здесь при моделировании технологии работы появляются проблемы, а именно: противоречие между требуемой детальностью описания и экономической эффективностью этого процесса. Совершенно очевидно, что чем точнее и детальнее такое описание, тем больше оно требует усилий, времени, ресурсов и, следовательно, оно существенно дороже. Практика показывает, что затраты на такое моделирование могут составить от нескольких тысяч долларов до сотен тысяч. Поэтому необходимо находить компромисс, не забывая, что само по себе моделирование деятельности, без связи с преобразованиями, не имеет практически никакой стоимости.
Считается общепризнанным, что подобное описание целесообразно осуществлять в графическом виде, например в виде SADT-диаграмм с использованием современного программного инструментария в виде CASE-средств. Можно использовать как статические, так и динамические средства моделирования бизнес-процессов, в том числе и основанные на других методологиях и стандартах. Выбор их следует осуществлять исходя из необходимого уровня наглядности схем и предполагаемых сроков разработки таких схем, так как более сложные и наглядные средства моделирования бизнес-процессов подразумевают более сложный и дорогой процесс их оформления. В любом случае самые простые средства моделирования настолько доступны, что можно настоятельно рекомендовать не использовать собственные или недостаточно известные стандарты.
Сбор требуемой информации осуществляется на основании регламентирующих документов банка, анкетирования и информации, полученной от сотрудников в результате личных бесед.
Целесообразно опрашивать всех сотрудников банка, кроме работников служб охраны, хозяйственного и технического обеспечения, водителей и секретарей. Не рекомендуется опираться на информацию только руководителей подразделений, так как на практике они почти всегда стремятся приукрасить ситуацию. Собранные данные необходимо тщательно проверять, сопоставляя информацию из различных источников или наблюдая непосредственно за работой специалистов, поскольку и рядовые исполнители часто склонны к искажению информации или ее неточной передаче. Вся собранная информация поступает на обработку. Обработка включает следующие основные этапы:
- создание общей структурной модели банка (по подразделениям), а также модели предлагаемых услуг и обеспечивающих процессов. Формулировка миссии, целей, задач и выполняемых функций подразделений банка;
- классификация и описание целей и задач бизнес-процессов;
- описание и моделирование бизнес-процессов, определенных на предыдущем этапе;
- обсуждение полноты и правильности построенной модели, ее корректировка;
разработка дополнительных аналитических документов или описаний в зависимости от необходимости. Самым недорогим и в то же время эффективным для преобразований в средних по размеру организациях является построение бизнес-моделей в форме блок-схем в соответствии со стандартом IDEFO с использованием, например, программного продукта BPWIN.
Дополнительные описания являются приложениями к соответствующим схемам и включаются в файл модели в формате BPWIN, a в случае больших объемов представляются в формате документов MS WORD. При необходимости и после предварительного согласования можно дополнить бизнес-модель организации документами, выполненными в других форматах.
В построенной модели для среднего банка может рассматриваться около 15-20 бизнес-процессов. Общий объем документации, описывающей технологию работы банка, может составлять от 350 до 1000 страниц диаграмм и текста.
Выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий.
Прежде чем приступать к анализу текущей ситуации и преобразованиям, необходимо четко обозначить критерии оптимизации и провести их ранжирование по значимости. Имеет смысл установить для каждого из критериев весовой коэффициент. Критерии зависят от текущего состояния кредитной организации и стратегических приоритетов в ее развитии. Базовыми критериями разработки оптимизированной модели могут, быть:
- снижение временных затрат на реализацию бизнес-процессов или выполнение отдельных операций;
- снижение стоимости предоставляемых услуг и обслуживающих процессов;
- повышение контролируемости деятельности организации на всех уровнях;
- совершенствование технологии и повышение ее гибкости в целях организации новых услуг и изменения под воздействием внешних факторов (например, законодательство или экономические обстоятельства);
- изменение соотношения между прямыми и косвенными затратами на реализацию бизнес-процессов;
- соответствие предлагаемых решений текущему законодательству и регламентирующим документам;
- повышение качества обслуживания клиентов;
- расширение спектра или увеличение объема операций.
Те или иные критерии для различных банков имеют разное значение. Так, например, сокращение расходов для некоторых может быть не столь актуально, как, скажем, увеличение скорости обслуживания.
Анализ текущей технологии работы.
После того как бизнес-процесс детально исследован и «зарисован», определены объекты и цели или критерии оптимизации, естественно, должна наступить стадия его анализа и выработки основной концепции реорганизации. Целями исследования являются:
- выявление и анализ операций, не добавляющих стоимость с точки зрения клиента;
- выявление однотипных операций в различных процессах, при этом оценивается возможность их объединения или исключения;
- возможное видоизменение процессов. Рассматриваются варианты изменения документопотоков исходя из регламентированных условий. Строятся альтернативные модели бизнес-процессов или их отдельные составляющие в тех же стандартах, что и основная модель.
- Производится их описание, а также необходимых изменений и затрат на переход;
- поиск путей автоматизации отдельных операций. Рассматриваются возможность использования компьютерных средств для автоматизации операций, сокращение трудозатрат исполнителей, упрощение операции. Производится оценка затрат и ожидаемого эффекта. Данный этап проводится совместно со службами, ответственными за автоматизацию;
- оценка стоимости каждой операции (включается в ее описание). Оценку операции можно проводить по следующим параметрам:
- длительность выполнения, количество и периодичность, ежедневные затраты ресурсов (переменные издержки), постоянные издержки, общие материальные затраты;
- анализ сложных операций для их разукрупнения и упрощения;
- анализ услуг, которые банк не оказывает, но планирует предоставлять клиентам. При этом оцениваются действия, необходимые для их выполнения, и ожидаемый экономический и маркетинговый эффект;
- сравнительный анализ практики осуществления услуг в других банках в целях возможного повышения качества обслуживания и корректировки тарифной политики. Направления анализа выбираются в зависимости от критериев оптимизации и объекта изменений.
Выработка, согласование и документирование новой технологии.
Полученные идеи и результаты первичного обследования являются основой разработки новой технологии. Вначале определяется концепция потенциальных изменений. Предложения, поступившие в ходе предыдущих этапов работы, тщательно обсуждаются и оцениваются с точки зрения эффективности их внедрения. Поиск концепции является одним из сложнейших моментов реинжиниринга, так как является во многом творческой работой. После выработки концепции преобразований и согласования ее со всеми заинтересованными сторонами и высшим руководством необходимо приступить к разработке новой технологии или технологической схемы «как должно быть», описывающей все детали. При этом следует применять идентичные инструментальные средства разработки обеих схем – «как есть» и «как должно быть».
На основании концептуальной модели определяется порядок взаимодействия между подразделениями. Проводится наложение бизнес-процессов предоставления услуг на предлагаемую схему работы. Определяются регламентирующие документы и нормативные акты, управляющие рассматриваемыми процессами.
Далее делается окончательная детализация модели: до элементарных операций и технологических решений по их реализации. Параллельно модель корректируется в соответствии с возможностями ее реализации и техническими возможностями.
Модель «как должно быть» также проходит несколько стадий согласовании и после этого подлежит утверждению высшим руководством банка.
Внедрение изменении.
Для внедрения изменений необходимо разработать детальный план с распределением сроков, обозначением контрольных точек и ответственных лиц. Такой план может содержать следующие пункты:
- разработка новых должностных инструкций в соответствии с измененными обязанностями исполнителей;
- корректировка учетной политики банка, других внутренних регламентов;
- обучение сотрудников;
- прием экзаменов по результатам обучения;
- разработка или настройка программного обеспечения и т.д.;
- запуск новой технологии в опытную эксплуатацию;
- переход на полное промышленное использование новой технологии.
Все эти процессы должны, по возможности, идти параллельно, они должны быть сопряжены по срокам для меньшей затраты времени на реализацию проекта в целом. Для представления сложных громоздких проектов и осуществления контроля за ними удобно использовать современные инструментальные средства управления.
Достаточно простым примером такого средства может служить программный продукт компании Microsoft-MS Project . Он позволяет автоматизировать распределение ресурсов, контроль выполнения отдельных этапов проекта и связанных с ним задач, общее планирование. Он дает возможность проводить мониторинг нагрузок, строить сетевые графики и Гант-диаграммы, имеет систему отчетных форм и др. Данный программный продукт в конечном счете облегчает непростую задачу управления проектами с десятками и даже сотнями подзадач, большинство из которых связано различным образом с другими работами и большим количеством исполнителей.
Не менее важно заранее составить и утвердить бюджет преобразований, в котором будут запланированы все расходы, связанные с реализацией плана реинжиниринга. С учетом того что подавляющее число подобных проектов не укладывается в первоначальный бюджет и испытывает нехватку ресурсов, необходимо заранее на стадии бюджетного планирования заложить специальный резерв в размере 20-25% для покрытия возможных перерасходов.
Контроль эффективности преобразовании.
После полного внедрения новой технологии необходимо произвести оценку эффективности проделанных изменений. Реальный эффект может оказаться ниже запланированного. Но даже если только окупаются затраты на преобразования, они должны быть признаны положительными и имеет смысл их продолжать.
Ведь есть такие последствия, которые невозможно посчитать в денежном выражении, но которые приносят важные стратегические выгоды. Речь идет об общей активизации деятельности организации, создании у работников и менеджмента ощущения перспективы, дополнительной мотивации, росте интереса к организации со стороны и т.д.
Корректировка и закрепление изменений.
На основании данных по реальной эффективности, а также результатов промышленной эксплуатации бывает необходимо осуществить корректировки в деятельности или внедренной технологии. Они представляют собой незначительные изменения и возникают вследствие того, что решить все вопросы сразу практически невозможно.
Относительно закрепления или «замораживания» модифицированного процесса сказано выше.
Электронная статьи версия – http://www.pwcglobal.com/ru/rus/ins-sol/issues/02-06-01_at_bd.html