Узкие против широких: Специализация или диверсификация?

Корпоративное управление

Автор:
Источник: журнал "Секрет фирмы" № 27 (66) 12.07.2004
Опубликовано: 20 сентября 2010

Узкие против широких: Специализация или диверсификация?

Специализация или диверсификация? Это классическая дилемма при выборе пути развития компании. До недавнего времени в России преобладали идеи диверсификации, а опыт концентрации и продажи достаточно крупных неключевых бизнесов носил единичный характер. Но как показывает опрос аналитиков и менеджеров, проведенный консалтинговой компанией «Альт», процесс специализации компаний начался. И уже можно прогнозировать, что эффективность и конкурентоспособность российских предприятий в результате этого процесса повысятся.

Куда класть яйца

Основной аргумент за диверсификацию – не кладите все яйца в одну корзину. Например, Елена Ананькина, заместитель аналитического директора подразделения «Корпоративные рейтинги» Standard & Poor’s, считает, что с точки зрения кредиторов диверсификация помогает снижать риски: убытки от одного вида деятельности компенсируются доходами от другого. Рейтинг кредитоспособности Standard & Poor’s включает даже специальный бонус за диверсификацию. Правда, уточняет госпожа Ананькина, «диверсификация диверсификации рознь. Бывает, что компания формирует портфель активов, который действительно помогает ей снижать риски, а бывает, что она просто распыляет менеджеров между разными направлениями деятельности».

Главный довод в пользу специализации выдвинул Сергей Николаев, директор по инвестициям и развитию ОМЗ: «В долгосрочном плане преимущество специализации для меня очевидно, потому что когда вы создаете фирму и не обладаете неким монопольным ресурсом, вы неизбежно вынуждены конкурировать, вам необходимо всегда быть на передовой. Это сама по себе очень сложная задача – заниматься чем-то одним и оставаться на должном уровне на конкурентном рынке. Если при этом приходится заниматься еще и чем-то другим, то ваши шансы при прочих равных падают. Когда вы говорите, что это еще вопрос, какой из бизнесов «выстрелит», и что нельзя все яйца в одну корзину класть, то это на самом деле лень. Только отбросив все остальные бизнесы, вы наконец-то полноценно начнете заниматься выбранным, потому что у вас не будет ничего, что позволяло бы допускать ошибки и не использовать предоставляющиеся возможности».

У представителей инвестиционных компаний и фондов обычно гибкий подход. «Если диверсификация дает в конечном итоге повышение капитализации компании, акционером которой я являюсь, то ее нужно всячески поддерживать. Если же она приводит к тому, что компания теряет средства, то мы стараемся ее заблокировать»,– такова позиция Геннадия Груздкова, старшего управляющего проектами компании «Квадрига Капитал Россия». Впрочем, к несвязанной диверсификации у него отрицательное отношение: «Очень плохо, когда сегодня компания производит строительные детали, а завтра акционеры вдруг принимают решение торговать пирожками».

Общую логику инвесторов объясняет Тимоти Маккатчен, старший аналитик ИГ «Атон»: «Инвесторы могут лучше диверсифицировать свои риски, чем компании, то есть им лучше купить компанию по производству визиток и компанию по производству электроники, чем одну компанию, которая занимается и тем и другим. По идее, это эффективнее, чем когда компания сама диверсифицируется. Обычно компания не может быть самой лучшей по производству электроники и самой лучшей по производству визиток».

Невечный спор

В России пока проблематично сравнивать эффективность специализированных и диверсифицированных компаний, так как надежная статистика просто отсутствует. Но анализ западного опыта приводит к однозначным выводам. После бурного роста конгломератов в период промышленного роста 1960-х годов их эффективность неуклонно снижалась. И с усилением международной конкуренции в 1980-е годы большинство конгломератов либо сконцентрировалось на ключевом бизнесе, распродав остальные, либо разорилось. При этом активно формировались крупные специализированные компании.

Но, может быть, в России все слишком специфично? «Я считаю, что российской специфики как таковой нет. Даже если она и есть, то это отрицательный фактор, который препятствует потенциальной ликвидности данной инвестиции,– утверждает Иван Родионов, управляющий директор AIG Brunswick Capital Management.– Да, я согласен, что российским ЦБК целесообразно иметь компании, которые занимаются лесозаготовкой. Это специфика. Но в любом случае рынок будет оценивать любой ЦБК с точки зрения его работы именно на рынке целлюлозы и бумаги. При этом, если у него не будет лесных резервов, он получит больший дисконт, чем обычно, а если резервы будут, то он не получит за это дополнительного бонуса». Андрей Костяшкин, партнер компании Baring Vostok Capital Partners, видит специфику в том, что российская экономика очень маленькая и до сих пор не вписалась в мировое разделение труда.

Безусловно, необходимо учитывать особенности формирования и развития российских компаний. «В ситуации чистого эксперимента понятно, что вертикальная интеграция вам ничего не дает,– говорит Сергей Николаев.– Потому что на те средства, которые вы тратите на каждый передел, вы могли бы купить эту услугу на рынке и не содержать все это хозяйство у себя. Другое дело, когда у вас так устроен рынок, что вас могут задушить, если не будете иметь этих переделов. Это особенность этапа развития – отсутствие конкурентных рынков».

Основное отличие большинства российских компаний от зарубежных конкурентов состоит в том, что они в разы меньше. Соответственно, для поддержания конкурентоспособности нужно либо вкладывать в развитие столько же ресурсов, сколько вкладывают западные конкуренты, что весьма проблематично, либо сконцентрировать свои ресурсы только на самых перспективных направлениях. Павел Лукша, директор по контроллингу компании «Северсталь-Авто», отмечает: «У нас и так конкурентных преимуществ минимум, а если будем размазывать инвестиционные ресурсы тонким слоем по всем направлениям, мы эти конкурентные преимущества, остающиеся в запасе, потеряем и ничего не приобретем взамен».

Илья Хаит, генеральный директор Ирбитского мотоциклетного завода, отмечает, что диверсификация – это удовольствие для богатых, и для его компании такой вопрос вообще не стоит. Ирбитский мотозавод в последние годы реализует нишевую стратегию и концентрируется на продаже своих мотоциклов населению развитых государств, а также госструктурам развивающихся стран. При этом компания отказывается от альтернативных возможностей. Например, был прекращен выпуск моделей «Вояж» и «Кобра», ориентированных на внутренний рынок. Доля экспорта составляет сейчас более 90%.

В российских компаниях один и тот же руководитель может разделять идею специализации с практикой диверсификации. Конечно, можно сказать, что структура рынка пока что препятствует развитию специализированных компаний. Более того, для значительной части компаний вопросом трудного выбора до сих пор остается выделение вспомогательных производств и переход на аутсорсинг. Однако приверженность диверсификации имеет и более глубокие причины.

На чем концентрироваться

Дмитрий Каменщик, председатель совета директоров группы «Ист-Лайн», в интервью газете «Ведомости» так объяснил причину, по которой было решено продать транспортно-машиностроительный холдинг и авиакомпанию «Ист-Лайн» и сконцентрироваться на развитии бизнеса аэропорта Домодедово: «Мы исходим из нашего представления о том, как должен развиваться бизнес. У нас и так была достаточно узкая специализация по сравнению с другими финансово-промышленными группами страны, которые совершенно комфортно себя чувствуют в 6–10 или 15 отраслях. Мы работали только в транспорте. И даже находясь внутри одного сегмента, мы решили сужаться. В конечном счете не деньги и не политические связи решают вопрос, а профессионализм. А чтобы быть профессионалом, нужно концентрироваться. У нас есть главный валовой бизнес, и мы очень боимся потерять концентрацию».

Немногие собственники российских компаний разделяют опасения Дмитрия Каменщика о потере концентрации. Основная причина состоит в том, что мало кто уверен в перспективности какого-либо из своих бизнесов.

Андрей Костяшкин считает: чтобы быть уверенным, нужно приобрести в бизнесе критическую массу либо быть лидером в лидирующей группе. А для этого должно пройти время, компании необходимо вырасти. «И когда вы уже можете активно воздействовать на рынок и формировать его, тогда вы можете создать специализированную компанию и отказаться от прочих бизнесов»,– резюмирует он. С другой стороны, если поддерживать все бизнесы, дожидаясь, пока один из них не станет лидером на рынке, можно и не дождаться этого момента.

На практике обычно стоит довольно сложная задача – разглядеть потенциальную перспективность в одном из не слишком привлекательных на данный момент бизнесов. Владимир Пономарев, генеральный директор компании РИАТ (выпускает специализированную автомобильную технику), считает: проблема в том, что многие компании не могут позволить себе тратить человеческие и финансовые ресурсы на проведение серьезных маркетинговых исследований рынка: «При специализации все начинается именно с этого. Дальше надо провести разработку альтернативных вариантов, выполнить этап моделирования, сопоставить результаты, провести обсуждение, психологически убедить и подготовить персонал и, самое главное, начинать в выбранном направлении действовать».

Кто я?

Для российского бизнеса типичной является ситуация, когда бизнесом управляет собственник. Внутренняя противоречивость, присущая такой ситуации, находит выражение в противоречивости реализуемой компанией стратегии. Вот что говорит об этом Дмитрий Кожарский, генеральный директор и собственник группы компаний ФОР (океанический промысел рыбы): «Из-за того, что часто собственники присутствуют в управлении, они не могут однозначно сказать, кто они. Потому что, по идее, собственник – инвестор, он инвестировал в какой-то проект. Он принял риски по нему на себя и должен этим ограничиться и просто контролировать. А наемный менеджер должен прилагать все усилия для того, чтобы в этом направлении двигаться. А когда ты в эту же минуту понимаешь, что можешь маневрировать, вложить в другой проект, то появляется метание на пути к светлому будущему».

Соответственно, и сама компания в такой ситуации представляет собой некий гибрид реального бизнеса и фонда прямых инвестиций. Причем данная модель в целом неэффективна: это и не полноценный инвестиционный фонд, так как, профессионально не занимаясь привлечением инвестиций в свои проекты, компания существенно ограничена размером внутренних инвестиционных источников; это и не полноценный реальный бизнес, так как основной бизнес, выступая в качестве бизнеса-донора, развивается недостаточно активно.

Андрей Костяшкин достаточно скептично оценивает перспективы сформировавшихся в России диверсифицированных компаний: «Происходит очень много комичных вещей, когда такие компании выходят на рынок инвестиций. Для инвесторов пока что они не представляют интереса, потому что обычно они неуправляемы. Их оборот может составлять сотни миллионов долларов. Но если нет логики выстраивания, если нет добавленной стоимости за счет присоединения каждого бизнеса, то это очень похоже на игру в монополию. Их судьба незавидна, они должны послужить сырьем для дальнейшего передела, и в будущем я вижу здесь интересные потенциальные объекты».

Постепенно происходит расслоение крупных финансово-промышленных групп на те, которые профессионально занимаются покупкой и предпродажной подготовкой недооцененных активов и становятся инвестиционными фондами, и те, которые создают крупные отраслевые компании, ориентируясь на их развитие.

Продать или придержать?

На российском рынке мало сделок по продаже компаниями своих достаточно крупных бизнесов, осуществляемых с целью концентрации на основном бизнесе, а не просто перепродажи. Причины называются разные.

Прежде всего это психологическая неготовность собственников. Иван Родионов считает, что основная проблема здесь – жадность. Геннадий Груздков отмечает распространенность подхода «еще не время»: «Либо еще не время, потому что надеются, что бизнес заработает и будет очень доходным, либо еще не время, потому что активы растут в стоимости и продать их всегда смогут».

Павел Лукша называет две причины: «Одна из них – просто страшно нарушить сложившийся бизнес, вторая – нет соответствующих знаний, как продавать. Поэтому умом мы понимаем, а сердцем не приемлем». А по мнению Елены Ананькиной, самолюбию многих собственников российских компаний льстит большой масштаб и диверсифицированность компании, тогда как с точки зрения акционеров рационально было бы ориентироваться на максимизацию стоимости компании и спокойно отнестись к продаже неперспективных бизнесов.

Есть и проблема неподготовленности бизнеса к продаже. Тимоти Маккатчен: «То, что, собственно, продается – это вопрос в принципе. Нужно больше внимания обратить на создание нормальной компании до продажи активов». По оценке Павла Лукши, даже для подготовки к выведению внутреннего подразделения предприятия на рынок необходимо около года: этап подготовки включает в себя формирование независимой экономики, подготовку всех коммуникаций и, самое главное, людей, которые будут работать с рынком поставщиков и потребителей.

Наконец, практически не сформирован рынок покупателей. Андрей Костяшкин отмечает: «Россия сейчас – это страна с чрезвычайно концентрированным капиталом и бизнесом. Здесь почти нет среднего и малого бизнеса, а значит, нет слоя потенциальных покупателей».

Андрей Гурьянов утверждает, что «Уральская химическая компания» готова продать, причем недорого, два из трех своих бизнесов (пластмасс, пластификаторов и пластпереработки) и сконцентрироваться на бизнесе синтетических смол, но крупные игроки предпочли купить аналогичные производства в других регионах: «Произошла вертикальная интеграция, и эти вертикальные ветви обошли Нижний Тагил, возможно, потому, что он находится на Урале, а основные потребители стройматериалов – в центральной части России».

Оптимистическая трагедия

И все же тенденция налицо – движение в сторону создания специализированных компаний набирает обороты. С другой стороны, пока это движение достаточно осторожное и не вполне последовательное. И если изменения будут идти теми же неспешными темпами, то можно предположить, что через несколько лет значительная часть российских компаний сможет специализироваться только на собственном банкротстве. Павел Лукша: «Остался год, два, три до вступления Россия в ВТО. И каковы шансы наших высокотехнологичных отраслей? Какими конкурентными преимуществами вы располагаете? Да уже практически никакими. К сожалению, согласно русской пословице, пока гром не грянет, мужик не перекрестится. Стратегического мышления, направленного вперед, у большинства российских компаний нет. Даже на наших заводах мы сталкиваемся с инерцией мышления у менеджеров. Они говорят: жили мы десять лет в рынке, будем жить еще десять».

Из бесед с менеджерами и аналитиками вырисовалось три пути, по которым может идти развитие специализированной компании. Первый – освоение новых сегментов внутреннего рынка, появляющихся и активно растущих в процессе структурных изменений в промышленности. Второй – сокращение отставания и интеграция в международную систему разделения труда за счет создания альянсов с зарубежными партнерами. И наконец, третий – освоение рынков дальнего зарубежья.

Путь первый: освоение новых сегментов

Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от неключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность «поймать волну» и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках. Наверное, этим можно объяснить уверенность Владимира Пономарева в перспективности бизнеса автокомпонентов, выразившуюся в решении о реализации компанией РИАТ инвестиционного проекта общей стоимостью порядка $30 млн. Проект предусматривает, в частности, приобретение новейшей французской технологии, позволяющей выпускать пластик с оптимальным соотношением цены и качества. Господин Пономарев отмечает, что пример быстрого развития бизнеса автокомпонентов – очень яркая характеристика процесса специализации сборочных заводов на основных операциях. За три года РИАТ освоил 30 моделей сидений для ряда автобусных, автомобильных и тракторных заводов, отказавшихся от собственного производства сидений.

Андрей Гурьянов также видит основные перспективы роста продаж в прогнозировании и заблаговременном освоении продукции в новых формирующихся на рынке сегментах. В планах компании на ближайшие годы – освоение пяти-шести растущих сегментов на рынке, причем не только химической продукции, с общим объемом продаж $50–60 млн в год.

Иногда для создания нового сегмента бывает достаточно внимательно изучить западный опыт и обнаружить ценную для освоения в России идею. Именно таким образом на РИАТе нашли пустую пока что нишу на рынке – машину, оборудованную системой «Мультивихрь», со сменными кузовами, т. е. многофункциональный автомобиль. Экономическая эффективность использования такой машины для некоторых групп потребителей очевидна.

Путь второй: альянсы

В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. По оценке Геннадия Груздкова, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией. Вот каким образом объясняет интерес компании «Севесталь-Авто» к альянсам Павел Лукша: «Российские предприятия автомобильной промышленности, в принципе все машиностроение, были вертикально интегрированы внутри одного завода. Поэтому получается, что заготовительные производства – это не отдельный бизнес, у которого мы что-то закупаем, а наши цеха. Это нас не устраивает. Мы не понимаем, где мы зарабатываем, а где теряем. Поэтому есть идея разделить завод на несколько частей, выстроить достаточно понятную вертикальную цепочку отношений между поставщиками и потребителями, и тогда у нас появляется возможность технологически развивать заготовительное производство в партнерстве с международными компаниями, специализирующимися на каких-либо комплектующих». Недавно «Северсталь-Авто» передала в управление голландской инжиниринговой компании Gemco литейное производство Заволжского моторного завода (см. также СФ №25/2004).

Сергей Николаев также считает, что для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий: «Понятно, что Россия – это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда».

Анализируя опыт альянса ТНК и ВР, Татьяна Магаршак, старший советник ТНК-ВР, отмечает, что успешные альянсы должны быть альянсами равных, и создавать реальные стратегические преимущества каждой из сторон.

Путь третий: зарубежные рынки

Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию. В ближайшее время «Уральская химическая компания» окажется в такой ситуации по основным видам своей продукции, заняв от 50 до 80% объема внутреннего рынка по различным видам синтетических смол. Андрей Гурьянов: «Интересны динамичные рынки, рождающие неудовлетворенный спрос и на которых мы были бы конкурентоспособны. Только он может стимулировать наше развитие. Мы сегодня главные поставщики смол для российских автозаводов. Вот если бы хоть на одном из них сделали инвестиции в новые литейные технологии, которые бы предъявили новый спрос на литейные смолы. Естественно, мы вынуждены были бы идти за этим спросом и новые технологии разрабатывать, покупать патенты, лицензии. И потом это можно бы было переносить, предлагать этот продукт другим развивающимся странам, которые по тому же пути идут». Компания активно осваивает ряд перспективных ниш на зарубежных рынках, в частности – на рынке Китая, но экспорт не является стратегическим приоритетом развития.

Менеджеры обычно указывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта. Владимир Пономарев, например, уверен, что без достижения бизнесом автокомпонентов компании РИАТ международного уровня конкурентоспособности у него нет будущего. Он оценивает срок решения этой задачи в три года. Решаться она будет поэтапно: «На первом этапе мы планируем стать лучшими среди поставщиков сидений для российских автозаводов. На втором этапе мы хотим, чтобы наша продукция была востребована новыми сборочными предприятиями, которые создаются в России. И только зарекомендовав себя и захватив долю рынка в работе со сборочными производствами иностранных компаний, мы посчитаем себя готовыми для того, чтобы начинать планировать и действовать на международном рынке».

Обычно в качестве основного экспортного рынка для российских компаний рассматривается рынок развивающихся стран. Но Илья Хаит считает, что реально осваивать и рынки развитых стран. Так, он видит отличные перспективы расширения рыночного сегмента мотоциклов «Урал» в США, куда в последние годы их продается больше всего. Господин Хаит отмечает, что для того чтобы успешно работать на зарубежном рынке, надо на нем постоянно присутствовать – Ирбитский мотозавод отказался от работы с эксклюзивным дистрибутором фирмой «Урал-Америка» и начал работать с дилерами напрямую.

Итак, проведенный опрос менеджеров и аналитиков позволяет сделать прогноз, что процесс специализации будет активно развиваться в ближайшие годы. И в сложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации.

Автор: